如何成为优秀的班组长(中篇)一

如何成为优秀的班组长中篇

华东管理部：刘展翅班组长概述现场管理生产过程管理部属的培育人际关系和团队建设培训大纲上篇中篇（一）（二）下篇（一）（二）班组长的地位班组长的角色如何处理好上下级关系班组长的立场（三种声音）班组长的职责班组长的技能要求第一部分:班组长概述第二部分:现场管理现场管理的金科玉律现场管理的项目和方法杜绝现场的浪费问题分析与改善标准与标准化目视与看板管理现场管理的定律三现主义走动管理标准化三现主义：现时、现场、现物（现象）当问题发生时，要现时（第一时间）去现场。检查现物（有关物件）或现象（表现出的特征）。当场采取处理措施。发掘真正的原因并将它排除。标准化以防止再次发生。三现法何谓三现主义？案例(1)分析成型车间

横头机发生故障，产品出现严重斜边现象。操作员报告给班长，反映横头机在加工过程中两边履带时快时慢，出现严重异常，并伴随剧烈振动和巨大的声音。

你作为班长，遇到类似情况应如何处理？

到工作现场去，在工作现场来回走动，发现问题、解决问题的管理方式。班组长的现场管理一定是走动管理。走动管理班组长走动管理的基本方法:经常深入生产第一线;及时了解生产能力(单位时间产量)、生产状况;注意员工的精神状况,情绪,工作表现;如有异常,必须及时处理,并报告上级;通过示范,纠正,直接指导等方式来教育员工;跟踪员工的工作进度,评价其工作结果并反馈。走动管理的四部曲：看、访、查、追

走动管理是一种很好的管理方法。美国前总统克林顿较为擅长此法。他经常采取突然袭击的办法走进白宫各个办公室，有时别人在开会他也偷偷地溜进去旁听。

走动管理有两大好处：第一、可以掌握下属的第一手材料；第二、可以增强下属的责任感和自豪感。

质量（Quality）成本（Cost）交货期（Delivery）安全（Safety）设备（Equipment）效率（Efficiency）士气（Morale）现场管理的主要项目现场管理管什么？第一，“五样认定”，型号认定、材料认定、工艺认定、样板认定、试样认定。只有五样确认无误后，方可投产。第二、班组长和员工树立强烈的质量意识，如：质量好是最大节约，质量差是最大浪费，对用户负责、下工序就是用户。第三、健全的现场质量保证体系。使现场质量管理工作制度化、规范化、标准化。第四、良好的教育培训。现场的许多质量问题，往往不是由于技术或设备原因造成的，而是由于操作者缺乏责任心，该做的事没做好。通过培训让每位员工掌握技术要领和技巧，以端正的心态对待工作，才能生产出质量稳定的产品。第五：“三检制”（自检、互检、专检），要求我们班组长、操作员用心，专检员专心，层层把关。现场的质量管理现场质量控制水平判断基准对待缺陷的三不政策：不接受、不制造、不传递”。趋势级别判定基准1级水准不制造不良2级水准不流出不良3级水准检验出不良、流出不良4级水准没有检查，无法控制不良现场成本管理的着眼点：现场的成本管理问题:现场成本管理有那些要求?我们是如何做的?

人Man

料Material（制造业物料占成本60%以上）机Machine

法Method

环Environment

现场成本管理的方法要素降低成本的一般方法降低成本的最佳方法人机料法环解雇员工、压缩编制招聘优秀人才、编制自动压缩设备出现故障后维修费用的控制全面TPM保全管理、技术改造减少机器非正常停机时间不断向供应商压价降低质量要求建立与供应商的共赢关系降低库存：资金、储藏、搬运等用料标准的合理控制、减少浪费定期、不定期盘点，帐物卡一致侧重于实物成本控制提高生产力以降低成本缩短生产线(合理的生产线工人)提高工作质量认为关系不大现场管理改善：5S减少空间：日资企业空间利用现场交货期管理采购周期技术研发订单处理制造周期交付周期客户完整交期的概念班组长要关注的交期产前有计划产中有控制（产量、一次合格率、效率）产后有总结生产数据化控制目标化效果评估数量化

制造周期管理问题：目前交期延误的主要原因有哪些？怎样做好制造周期的控制？现场安全管理海因里希安全金字塔在企业的安全管理中，谁是最关键角色呢？为什么？是班组长和基层员工，他们每天在现场工作，对安全隐患最了解，也是最容易受伤害的对象。如果通过培训把每一位员工都培养成安全管理者，员工能够积极参与企业安全管理，发挥群体效应，那么我们所设定的安全管理目标“零意外，零违章”，就不是一件可望而不可及的事情了。现场管理的方法80/20法则目标管理PDCA循环6S管理杜绝现场的浪费问题分析与改善标准化目视与看板管理80/20法则：重要的少数/关键的多数影响目标、指标的工作；上级特别强调的方面；对后工序影响较大的工作；影响其他部门的跨部门工作；员工、下属关注的工作。等等思考：你的工作中重要的少数是什么？如何判断重要的少数：目标管理通过目标管理方式对重点项目进行管理和控制目标管理的SMART原则

SpecificMeasurableAction-orientedRealisticTime-related目标管理的FEW原则

FocusEmployee-join-inWeight-relatedPDCA-Standardization循环现状PDCA-SPDCA-SPDCA-S整理(seiri)：

区分有用与无用，保留有用的，清除无用的整顿(seiton)：

分门别类,各就各位（三定一标示）清扫(seiso)：

工作场所及设备清理、打扫，设备点检清洁(seiketsu)：

保持整理、整顿、清扫的成果安全（safety）：

严格遵守安全规则素养(shisuke)：

规范化、制度化、习惯化6S管理整理：要与不要，一留一弃；

整顿：科学布局，取用快捷；

清扫：清除垃圾，美化环境；

清洁：洁净环境，贯彻到底；

安全：遵守规范，防患未然；

修养：形成制度，养成习惯。6S要诀杜绝现场的浪费浪费是什么？传统的看法：报废材料、退货、废弃物现代的定义：一切无用的实物以及不增值的活动浪费加工过剩搬运返工返修库存等待动作过量生产现场七大浪费过量生产的浪费：在制品、成品多做或过早做的浪费资金积压放置时间长导致质量下降管理费用增加占用场地经营风险没有过量生产：在制品没有储存，始终处于生产状态危害观察机器等待材料质量检验机器故障生产不均衡等待的浪费：

等待零件到达或在机器加工中等待的浪费效率下降、影响士气等待的原因厂区布置问题材料储存放置不合理物流不畅在制品中间库存管理混乱搬运的浪费：搬运本身不产生价值，在规划中应设计最小限度的搬运路径、搬运量和搬运时间，避免重复搬运工作没有产生价值不必要搬运的原因质量成本意识标准不合理零部件、材料要求不匹配不准确的加工加工过剩的浪费：加工精度过高、超过标准要求的不必要的资源浪费，或者零部件精度（寿命）不配套的浪费加工过剩的原因库存的浪费：正常生产经营所必须的最少物料、半成品、成品、零部件以外所购置、生产的库存库存是万恶之源!流程布置欠佳动作闲置动作过量、工时增加工具取用不方便动作的浪费：动作没有得到充分利用、或对附加价值没有直接贡献的动作浪费工序动作分解不合理能用脚或左手做的事情，决不使用右手养成两手同时作业的习惯，尽可能做到同时开始，同时结束尽可能小范围运动，与身体的运动量相比，胳膊、手臂、手腕和手指等的动运量逐渐变小且灵活作业范围：正常作业范围（肘为支点）、最大作业范围（肩关节为支点）基本动作要素组合数越少越好将2个以上的工具组合成一个，材料和部品要放置在容易拿取的容器内，为的是减少动作量长时间手持对象物品时，要利用夹具要让动作按一定节奏自动地有序进行利用惯性、重力、自然力等，同时尽可能地利用外界力为了减少疲劳，作业点的高度要调整适当消除动作的浪费(动作经济原则):搬运增加重复检验返工工时和材料返工场地交货不及时成本上升返工返修的浪费：制造不合格品所导致的浪费人、机、料、法的浪费问题的分析与改善问题意识“问题意识”即不断对现状进行反思、持续追求更好状态的意识，问题意识是个人、团队发展的基本动因之一。做什么实际如何实际状态应该如何应有状态这个差异就是问题

只有已经倒闭的企业才没有问题，一个班组也一样。身为班组长，最大的任务之一就是不断地发现问题和解决问题。培养问题意识无问题＝有问题有问题＝少问题问题分析与改善的步骤对策可行性评价界定原因明确问题确定解决目标现状把握原因的分析调查确定对策标准化效果反馈实施对策解决步骤原因分析的5W方法（TheFiveWhyMethod）发掘原因最有效的方法，就是持续地问“为什么？”直到找到原因为止。问5次为什么，问了5次为什么，就有发掘问题原因的机会。例：假设你看到一位工人，正将木屑洒在机器之间的通道上问：“为何你将木屑洒在地面上？”答：“因为地面有点滑，不安全。”

问：“为什么会滑，不安全？”答：“因为那儿有油渍。”问：“为什么会有油渍？”答：“因为机器在滴油。”

问：“为什么会滴油？”答：“因为油是从联结器泄漏出来的。”

问：“为什么会泄漏？”答：“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”

金属油封来取代橡胶油封5W改善的顺序：看法（意识）---想法（观念）---方法（手法）问题的改善

HEAD

HEART

HAND

FOOT现场意识、问题意识、全局意识等成本观念、改善观念、大局观等消除浪费的方法、QC七大手法、6S手法等想法行为习惯性格命运抛弃固有的传统观念不找借口，从否定现有的做法开始不求完美，马上去做立即改正错误从不花钱的项目开始改善遇难而进，凡事总有办法问5次“为什么”，找出根本原因众人拾柴火焰高改善永无止境改善的基本原则改善时，以成本和是否容易达到来决定改善的优先顺序。改善的优先顺序改善的优先顺序人方法物料机器质量生产效率在制品数量面积周转时间安全零件品种改善的七大指标改善的七字真言：勿以善小而不为！案例：某生产车间的生产效率一直偏低，2011年一季度连续三个月产量均徘徊在定额指标的65%—75%之间。案例(2)分析

请结合你的实际情况，用因果图法对可能导致生产效率低下的原因进行模拟分析。

(提示：从QCD或人机料法环等因素入手)

分小组讨论、组长在讨论结束后发言。代表最好、最容易与最适宜的工作方法提供一个保存技巧和专业技术的最佳方法(知识管理)衡量绩效的基准和依据提供维持及改善的基础作为培训及目标管理的依据现场工作检查和判断的依据防止问题发生的方法标准是什么？标准与标准化标准程序类标准规范类标准工作程序作业指导书工序设定设备管理（检定、保养）管理制度/方法成品规格图纸标准工时标准成本/预算各种计划书经营方针/目标根据作业对象不同，分为程序标准和规范标准标准有哪些？1、目标指向：标准必须是面对目标的,即遵循标准总是能保持生产出相同品质的产品。2、显示原因和结果：比如“安全地上紧螺丝”。这是一个结果，应该描述如何上紧螺丝。又比如“焊接厚度应是3微米”这是一个结果，应该描述为：“焊接工用3.0A电流20分钟来获得3.0微米的厚度”。3、准确：要避免抽象,"上紧螺丝时要小心"。什么是要小心？这样模糊的词语是不宜出现的。4、数量化、具体：每个读标准的人必须能以相同的方式解释标准。为了达到这一点，标准中应该多使用图和数字。例如，使用一个更量化的表达方式，“使用离心机A以100+/-50rpm转动5~6分钟的脱水材料”来代替“脱水材料”的表达。5、现实：标准必须是现实的、可操作的。标准的可操作性非常重要。一个好的标准的制定要满足的条件

对于一项任务，将目前认为最好（或最可行）的方法作成标准（程序、规范等），让所有参与这项工作的人执行这个标准，并不断地完善它，这个过程称之为“标准化”制定标准执行标准完善标准

标准化是什么？标准化的好处标准化提高效率、降低成本防止问题再次发生增强互换性/共通性确保质量、安全培训、技术知识普及技术积累/进步简化管理现场发现问题1

到达现场仔细观察现物和现象2找到问题根源3确认解决问题方式有效4解决方式的标准化5

标准化的流程班组长与标准化管理班组长在标准化管理中的作用主要有：1、现场管理标准执行的督促2、利用标准化简化现场管理3、对现有标准改进提出建议4、为新标准建立收集第一手资料目视与看板管理谈谈对目视与看板管理的认识？现在现场所用的目视与看板管理工具有哪些？

有一个笑话说，一位去美国旅游的外国人不懂英语，到美国后想上厕所，来到公厕一看，傻眼了，虽然厕所门上写着“MAN”和“WOMEN”，但他不懂英文不敢进去，后来实在憋不住了，情急之下跑进了女厕所。事后这位外国人抱怨说“如果在门上贴个男人的照片我也不至于跑错”，于是就有了我们今天看到的厕所标志，不但有中英文说明还加上男