【东风汽车企业知识型员工激励机制分析9700字（论文）】

东风汽车企业知识型员工激励机制研究目录TOC\o"1-2"\h\u一、绪论 1（一）研究背景 1（二）研究意义 1（三）研究国内外现状 1二、知识型员工激励相关理论 3（一）知识型员工及激励相关概念 3（二）激励知识型员工的价值意义 4（三）激励理论 5三、东风汽车集团有限公司知识性员工激励现状分析 5（一）东风汽车集团有限公司简介 5（二）薪酬激励现状 6（三）考核激励现状 6（四）培训激励现状 7四、东风汽车集团有限公司知识型员工激励存在的问题 8（一）员工薪资福利激励不到位 8（二）考核激励不完善 9（三）对知识型员工个人成长缺乏健全规划 10五、完善东风汽车集团有限公司知识型员工激励的策略 10（一）完善知识型员工薪酬体系建设 10（二）完善考核激励 11（三）健全知识型员工职业个人成长生涯规划 12六、结语 13参考文献 14一、绪论（一）研究背景随着社会的发展，知识型员工将成为促进全球经济发展的主要力量。在第一轮人才竞赛之后，公司留住人才将士很重要的。在知识经济时代，企业之间的竞争、知识的创造、利用和评估以及合理的资源分配最终取决于掌握知识的工作人员，他们掌握了企业发展所需的技术、信息和知识。从科学角度看，公司知识型员工的态度直接影响到公司的生存和发展。他们经常拥有公司的基本技术，失去这部分工作人员将对公司造成沉重的打击。因此，如何加强对这一群体的管理，如何更好地激励这一群体，最大限度地发挥其潜力，吸引和保留人才，提高企业对企业的忠诚，这些都成为企业各公共部门必须解决的问题。（二）研究意义依据对东风汽车集团有限公司现状调查进行分析的基础上，制定的知识型员工激励机制将作用于东风汽车集团有限公司。改善之后的知识型员工激励机制是东风汽车集团有限公司独特的激励制度，将满足企业员工的各种需求，对东风汽车集团有限公司的公共管理激励的优化和完善有着十分重要的意义。同时本文对东风汽车集团有限公司激励的研究，也可以为东风汽车集团有限公司解决一些客观存在的问题，增强其市场竞争力，促进其更好更健康的发展。（三）研究国内外现状1.国外研究现状对国外激励理论的研究可以分为三个部分：管理激励理论、经济激励理论以及管理与经济的结合。在二十世纪初，国外总结了管理激励理论，总结了心理学和组织行为，形成了一个原始的激励机制。典型的例子是泰勒提出的“差别计件工资”以及Gantt设计的“任务加奖金制度”。20世纪30年代，代梅奥提出了“社会人”的建议，将管理理论引入行为科学，而激励问题成为管理理论研究的核心。该部的激励理论分为两类：第一类基于人们的心理需求和动机，作为研究的主要目标，包括马斯洛需求理论和赫斯贝格双元理论的分级。另一个是人类心理过程和作为研究对象的行为过程之间的动态互动系统。其中，马斯洛在1943年的《人类激励理论》中提出了需求理论的分级。在这本书中，人类的需要分为五类，如：生理需要、安全需要、社会需要、尊重的需要以及自我实现的需要。2.国内研究现状中国人民大学的彭剑锋和张王军认为，知识型员工的激励更多地在于薪酬。工资越高，对这类员工的激励就越大。他们在工作中更个性化、更有创造力、更独立。随着个人能力的发展，现代企业越来越重视组织的团结协作能力。因此，在团队合作中，应该在项目的第一、中间和最后阶段制定知识型员工的激励政策。肖光强（2012）认为，因为知识员工本身独立的创造性，主动性，流和其他相关知识自由的特点，在管理，应该提供一个更舒适的工作环境，在该框架下，他们可以执行和遵守，灵感更容易破裂，使其发挥更强大的自主创新能力，为其重要的职业规划。张向前和黄忠杰（2015）认为，信息经济时代对知识型员工的管理应该为员工提供更好的工作环境。毕竟，这样的人才具有独立创造工作的能力，从他们的个性来看，他们有值得骄傲的一面，这应该反映出公司的管理层重视他们的发展方向。丁淑平（2017）指出，公司的资本由两部分组成：物质资本，即股东；智力资本，即员工。知识型员工与普通员工的区别在于他们具有较高的自我管理能力和素质。他们渴望个人价值的实现。他们不再仅仅是为公司工作的个人，而是与公司利益相关的投资者，从而创造双赢的局面。二、知识型员工激励相关理论（一）知识型员工及激励相关概念1.知识型员工概念及其特点知识型员工指的是使用知识和信息来完成任务的员工，他们的学习能力和思维能力较强，倾向于需要创新和有难度的任务。在工作中，更多的是进行脑力工作，利用其掌握知识进行增值。知识型员工具有如下特点：（1）素质较高知识员工的学历都比较高，接受的教育内容都是很全面的，在专业知识和技能上的理解和运用比一般员工要好。因为学习的内容较全面，所以知识型员工的知识比较丰富，接受新事物的能力较强，喜欢进行思考。（2）自主性强与普通员工对比，知识型员工希望工作环境是轻松、自在的，其工作以思考为主，多为需要创新的工作。因为工作的特殊性，他们不喜欢被束缚和管制，强调能自己主导自己的工作。（3）工作过程不易监管知识型员工的工作以思考、创新为主，他们使用大脑思考这一过程旁人是看不见的，而且开始思考的时间我们也不能准确地知道，因为可能发生在未来的某一个时间点和地点，但我们之前无法准确的估量。而且知识型员工的工作不是固定的流程和步骤，旁人很难做出判断。（4）工作结果难以衡量知识型员工的产出无法用量词做相关统计。有时，知识型员工的工作结果不一定是以实物的形式出现，也可能是一些思想、发明和创意等，这些都是不能马上看到结果的。（5）自我价值实现愿望高知识型员工喜欢完成具有难度和挑战性的工作，而不仅仅只是限于一般性的基础工作。他们希望通过完成有难度的工作来实现自我价值。他们期望通过完成这些有难度、有挑战性的工作获得领导和同事的认可。2.激励及激励机制概念激励是什么？一般意义上的激励是指持续激励人们和内部力量的心理过程，将他们的心理过程保持在令人兴奋的状态，并鼓励人们采取行动实现既定目标。激励机制是奖励制度的结构、方式、关系和进化法的总，它使用各种奖励方法，使其标准化，相对固定，并与奖励对象相互作用并相互限制。（二）激励知识型员工的价值意义本文旨在研究激励知识型员工，为中国公司的发展提供有价值的参考计划，提高知识员工的动机，提高中国公司在市场上的竞争力。重点是1.促进公司整体价值增值对知识型员工的有效激励可能对公司的整体发展产生巨大影响。从某种意义上说，知识型员工的忠诚和他们对公司发展的看法可以提高企业的发展价值。这更有利于他的长期发展。2.激发知识型员工工作潜能一个有效的激励机制可以更好地促进精神劳动者的劳动潜力的爆炸性增长。它们独特的特性为它们无限发展的能力提供了良好的营养环境。因此，公司有一个完整的激励机制。这可能使公司在长期发展过程中富有成果。3.保持我国经济可持续发展我们的国家正处于可持续发展阶段，可持续发展对企业也很重要。国家经济正在发生变化，公司的发展方向也在发生变化。因此，基于知识的人才储备有助于公司转型。机会大大增加，从而商定企业与国家之间的路线和发展速度，自上而下的经济路线可持续发展为可持续发展提供了强大的人力资源储备。 （三）激励理论1.马斯洛的需求层次理论马斯洛需求分层理论将人的需求分为五个层次：生理需求、安全需求、社会需求以及对自我实现需求的尊重。此外，这五种需求都是金字塔上而下的需求。马斯洛认为，只有部分满足低水平的需求后，高水平的需求才能成为行为的重要决定因素。七类需求按序渐进。当下一个层次的需求基本上得到满足时，追求上一个层次的需求就是行为的驱动力。但是，这种需求的逐渐上升并不遵循“全部”或“无”法，也就是说，在一种需求100%得到满足之后，将出现另一种需求。事实上，社会中的大多数人的基本需求在正常情况下得到部分满足。2.赫兹伯格的双因素理论激励1959年，美国行为学家赫茨伯格提出了双因素理论，也称为保健因素理论。这是对一些调查参与者的访谈，目的是收集他们对自己的工作不满的原因以及他们对自己的工作不满的原因。然后，总结并发现，对其工作不满的原因主要与工作环境有关，而对工作不满的原因往往与工作本身有关。最后，赫茨伯格将影响工作满意度的这些因素分为两类：激励因素和保健因素。双因素理论认为，在对人进行激励时，人们能够对工作满意的因素称为激励因素；人们能够对工作不满意的因素称为保健因素，这两类因素是不一样的，它们互相独立，同时以不同的方式影响人们的行为。三、东风汽车集团有限公司知识型员工激励现状分析（一）东风汽车集团有限公司简介东风汽车集团有限公司是中国四大汽车集团之一，中国品牌500强，总部位于华中地区最大城市武汉，其前身是1969年始建于湖北十堰的“第二汽车制造厂”，2006年6月21日东风汽车集团有限公司总部正式从湖北十堰迁至武汉。成立于1969年，位于湖北十堰。形成了“立足湖北，辐射全国，面向世界”的事业布局。公司主营业务包含全系列商用车、乘用车、发动机以及汽车零部件和汽车水平事业。（二）薪酬激励现状东风汽车集团有限公司员工薪酬结构主要由固定工资+浮动工资组成，其中固定工资占比80%，浮动工资占比20%。固定工资由工龄工资和岗位工资组成，是根据入职时间及岗位进行核定的。其明细如下：各部各级的工资制度。业务部门（供应、营销和技术部门）的水平相对较高，这可能会更好地激励业务部门的热情，并反映公司对业务部门的关注。年薪每年增加100元，确认老员工对公司发展的贡献，并帮助提高员工对公司的忠诚。考虑到汇率通胀和其他社会环境因素，东风汽车集团有限公司每年增加员工的基本工资，浮动利率为5%。员工的月薪可能会增加100元－150元，这在一定程度上降低了通胀和其他压力因素。浮动工资是固定工资的补充，可以更好地刺激他们。浮动工资目前分为两类主要是补贴和奖励，补贴每月加班费、交通补贴和通信补贴以及奖金，奖金如全勤奖金、月度评估奖金、一次性临时奖金、年终奖金。从公司东风汽车集团有限公司薪酬制度的角度来看，公司的工资是固定工资和不断变化的工资相结合的，这在一定程度上提高了员工的积极性。与此同时，可变薪酬将考虑奖金类型，如全勤奖金、评估奖金和临时奖金，从而鼓励员工达到激励员工的目的。（三）考核激励现状当前，东风汽车集团有限公司的绩效评估主要包括两种员工评估和团队评估：评估方法包括每日评估、每月评估和年度评估。其中，每天的绩效评估主要与评估过程中的出勤率有关。该公司制定了一项更详细的定量标准，将迟到、早退、解雇和其他形式的行为与公司的全部出勤率联系起来，并将其分为两类：合格和不合格。东风汽车集团有限公司还以团队评估的形式建立了月度评估。这是评估业务团队绩效的一个关键指标。整体而言，业务部门（供应和营销部门及生产部门）的性能是整个企业（例如安全部门、集成办公室和财务部门）根据客户满意度的获得公平的绩效评估和奖励。只要每月表现达到公司标准，所有员工都将获得相同的评级级别。这种评估模式可为企业营造一种和谐、稳定和统一的氛围，使所有员工都能围绕一个共同的目标努力工作，从而促进部门之间的协同合作。公司年检综合管理办公室负责组织实施，提交给各自部门员工个人全年总结，各部门评估后选择更多优秀员工向公司综合行政管理办公室汇报，全面行政办公室将进行再次检查，根据定额比例来确定员工评估类，作为年度奖金发放的依据。从考核的角度来看，公司希望通过考勤、月度和年度评估方法来评估员工，并根据评估结果计算出相应的奖励来激励员工。此评估方法可评估不同级别的员工。亮显短期和长期组合，并亮显个人和团队的组合。在一定程度上，它有助于激发员工的积极性，加强员工和团队之间的协作，并帮助实现公司的整体目标。从形式的角度评估和奖励，除了现金奖励外，该公司将收集大家的意见的形式评估和奖励，奖励标准是确定的条件下，奖励的内容将定期改变结合现实，调动每个人的积极性。在签署协议，突破关键客户和销售等公司本月超过预期的情况下利润高，奖金将在隔离项目团队成员，除了现金奖励形式，商务旅行有你喜欢的奖励方式，如在公司的其他员工也会不同程度的奖励，比如聚餐，下午茶，精致的礼物，等，创造一个更加轻松的工作氛围。（四）培训激励现状东风汽车集团有限公司已经建立了初步的培训激励系统，针对不同类型的员工采取不同的培训方式与内容，达到不同的效果。公司管理人员还将日常沟通、学习和培训融入日常工作中，并为较低级别的员工提供专业的指导。员工们互相学习，互相帮助，相对稳定，造成一种很好的学习气氛。在教育投资方面，减少了公司目前的教育成本，原因是公司发展速度较快，因此可降低成本，并筹集更多资金以推动公司的发展。在员工的工作中强调学习的重要性，也对他们的学习能力提出了很高的要求。此外，它还强调企业内部的学习和员工学习能力的提高。公司现有的培训方法可以在一定程度上加强员工之间的交流，巩固员工之间的联系，并使其他成员能够掌握高级员工的技能、信息和经验。根据公司现有的培训方法和内容设置，新的员工培训有助于更快地适应环境，在职培训有助于提高员工的业务质量，外部培训有助于获得现有的管理经验和知识。企业管理人员也了解教育的重要性，希望借此提升员工的素质，满足企业的发展需求。四、东风汽车集团有限公司知识型员工激励存在的问题东风汽车集团有限公司是中国四大汽车集团之一，中国品牌500强，总部位于华中地区最大城市武汉，其前身是1969年始建于湖北十堰的“第二汽车制造厂”，2006年6月21日东风汽车集团有限公司总部正式从湖北十堰迁至武汉。成立于1969年，位于湖北十堰。形成了“立足湖北，辐射全国，面向世界”的事业布局。公司主营业务包含全系列商用车、乘用车、发动机以及汽车零部件和汽车水平事业。（一）员工薪资福利激励不到位东风汽车集团有限公司对知识型员工和普通员工实行相同的薪酬标准，薪酬结构不够科学。在整个激励因素中，薪酬无疑是最直观的激励方式，但要从整个薪酬结构的角度来考虑。每个员工的基本工资差别不大。虽然每年都会有少量的提高标准，但只有随着工龄的增长和职位的晋升，才能大幅度提高工资和薪酬。对于东风汽车集团有限公司知识型员工的晋升，企业只能提供少量的岗位，而专业技术岗位上的知识型员工由于工作性质的原因，可能会长期处于同一水平。这种知识的员工数量较大，不能晋升很长一段时间难以调动知识员工的热情，除了工资水平不能提高在某种程度上，这样他们就失去了对工作的热情，但是也会产生“干得好与干得不好一个样”思想。对于中层管理者来说，在权力金字塔上的位置更少。而中层领导提升的空间也会越来越有限，达到一定水平后必然不变。东风汽车集团有限公司忽视职工的知识的本职工作，工作，水平的差异，工作能力，用“一刀切”的工资系统，短时间内可能不会有多大影响，但长期实践将知识员工的一部分，是实现自我价值的体现，而另一部分会满足于现状，偷懒，不支持企业长期发展。（二）考核激励不完善在东风汽车集团有限公司绩效评估体系中，企业绩效考核包括三个部分：个人考勤评估、每月团队评估和年度个人考勤。绩效评估体系最初是建立的。但是，企业东风汽车集团有限公司绩效评价体系还没有完善，存在奖励制度不明确、团队评价搭便车、评价标准不明确等问题。第一，东风汽车集团有限公司的临时激励机制是不明确的。管理人员根据员工的日常工作表现和对特定事件的了解来确定公司的临时薪酬奖励。因此，经理将完全决定临时奖励的日期、数量和级别。临时薪酬条例没有明确的制度，这并不能促进其充分发挥促进作用。其次，月度考核是团队考核，与个人绩效无关。因此，员工很容易“搭便车”。同时，月度考核的绩效标准主要与业务部门相关，给业务部门带来了很大的压力，但奖金没有明显的差别，很容易挫伤员工的工作积极性。除了评估员工之外，有效的绩效评估还必须注重评估结果反馈，并帮助员工。东风汽车集团有限公司的实际绩效评估，东风汽车集团有限公司的绩效评估缺少反馈机制和合理的谈判机制。评估结果仅包括支付工资和奖金，不包括晋升、升级或其他机制。因此，除了工资和薪酬之外，绩效考核的价值是有限的。只需将评估结果反馈给员工，无须详细的解释和分析。员工不知道哪些领域进展顺利，哪些领域需要改进，这并不能促进他们未来的增长。东风汽车集团有限公司虽然要求员工签字确认工资，但他们的工资只显示月工资总额，员工无法知道工资变化的细节和原因。除了相对明确的奖惩出勤和表现，东风汽车集团有限公司往往不清楚员工的评价，没有足够的与员工沟通，也很少明确告诉员工如何提高他们的工作质量，这并不有利于提高员工的能力和性能。（三）对知识型员工个人成长缺乏健全规划首先，责任感和信息并不强烈。根据马斯洛关于需求的理论，当人们的物质需求可以得到满足时，他们就渴望追求精神需求。公司文化是企业的文化价值，是员工增长与企业整体发展之间的重要联系。创造一种负责和信息的机构文化是加强工作人员的责任感、认同感和归属感，从而加强公司的凝聚力，增强工作人员的积极性和主动性。通过研究和实地研究，我们可以确定东风汽车集团有限公司需要采取额外行动来提高公司的文化。该公司没有将培养和促进公司文化纳入日常工作和重要日程，工作人员不了解公司的事务和发展计划。由于缺乏完善公司文化、加强公司文化、确立责任感、使命感和归属感相对薄弱。调查发现，工作人员认为工作内容相对无聊，团队缺乏活力，凝聚力不足，执行不力，尽管个人表现出色，但团队无法实现，不知道如何改变现状。随着时间的推移，工作人员的热情减弱，严重阻碍了工作人员的发展，并进一步阻碍了公司的业绩。其次，东风汽车集团有限公司培训制度不健全，在这个信息爆炸的时代，为了避免消亡，即使是基础良好、技能熟练的知识型员工也需要注入新的血液，并在工作过程中学习新的知识。为此，培训是人们进入工作场所的一种重要方法。虽然东风汽车集团有限公司也有工作人员培训的认知指导方面的在职培训，但参加这些培训的人数不多，目标不高。这样，尽管有培训技能和素质，普通工作人员可以得到提升，专业技术的要求也更高，知识丰富的工作人员，但无法满足知识更新的需求。五、完善东风汽车集团有限公司知识型员工激励的策略（一）完善知识型员工薪酬体系建设在对东风汽车集团有限公司知识型员工进行的一项调查显示，该公司的知识型员工主要分为行政人员、技术人员和职能人员。因为工资的支付并没有区分大多数员工对他们目前的工资不满意，而目前的工资制度也无法提供激励措施。与此同时，他们认为目前的工资水平低于同一行业的工人水平，并增加了5%-10%的业绩提成太少，按照其工作性质分类，以便能够有的放矢地制定奖励政策并确保奖励效果。通过对东风汽车集团有限公司知识型员工的分类，可以根据实际情况制定相应的薪酬激励政策。在薪酬条款的制定上，可以考虑“岗位薪酬”，针对不同岗位、不同内容的知识型员工设置不同的薪酬体系。(1）公司对高级管理人员和技术人员实行“年工资+奖金”的薪酬制度，比原来仅适用于总经理级的年工资制度更适用。为企业高层提供了长期的保护，促使他们从企业的角度思考企业的长远利益。(2）公司的中层管理人员和技术人员，实行公司制具体的管理实施者，中层技术人员大多掌握公司的核心技术，技术含量高。两者的共同特点是工作的结果都是直观的。对于这类知识型员工，可以采取“固定工资+技能工资+年终奖”的组合方式。固定工资和技能工资是根据中层知识型员工的专业技能水平和公司内部评级来确定的。(3）基层管理人员和技术人员。基层管理者和技术人员作为面向生产和服务的管理者，与一线员工能否按时、保质、保量完成工作任务，提高工作绩效密切相关。其薪酬发放方式可参照中级知识型员工的薪酬发放方式，并针对不同岗位、不同专业技术水平设置固定工资和技能工资。（二）完善考核激励评估标准不应该是模式化的，也不应该是庞大而全面的。缺陷评价标准，对系统本身是一种致命的打击，但针对东风汽车集团有限公司这样的小公司，不需要最好的最标准的性能评价标准，只需要做到：最适合当前公司发展需求，促进公司操作，最大化员工的积极性，使员工的个人目标和公司的总体目标和完美的配合。根据各部门的工作性质制定相应的以过程为导向或以结果为导向的考核标准。绩效评价标准应以工作描述中的工作职责为基础，以客观结果为导向。取消受主观因素影响较大的评分标准。应避免对标准的表述含糊不清。评分设置应更多地采用选择性评分和梯度，而不是区间评分机制，以避免集中效应和主观评分。从制定标准、实施流程、实施成果和建立反馈机制等方面的全面业绩评估研究。通过合并公司的实际情况，建议从两方面着手：加强评价结果的适用和建立有效的反馈机制。关于加强评价结果的应用，东风汽车集团有限公司不应仅仅作为支付工资的标准，还应充分发挥激励作用，同时晋升和工作人员培训，从而形成积极的态度，继续改善工作人员和公司的健康发展。评价和奖励的形式可以多种多样，不限于金钱，可以反映在公开证书和赞扬等中，以增强工作人员的荣誉感，并作为工作人员获得培训资格、晋升和薪酬的基础。增加和其他优惠条件，如未来的各种利益。评价本身的作用是鼓励和限制两者。关于工作人员晋升标准，如不合格的年度评估、在5年内不晋升中层管理人员和高级管理人员等，以激励工作人员为未来的长期发展而努力。（三）健全知识型员工职业个人成长生涯规划在当今高度技术发达的社会中，知识型员工比普通工作人员更有能力和更意识地学习。他们习惯于标准学习，并准备接受知识和新事物。培训可以激发知识型员工的好奇心。它可以大大改变知识型员工的独立性，使知识型员工能够在短时间内迅速掌握新技术和新技能。从调查中，东风汽车集团有限公司知识员工培训系统并不完美，培训程序不足以激励知识工作人员。因此，在设计和综合规划中，培训方法和不同职位的内容，合理地利用现有资源来改进培训，达到最好的训练效果。培训系统必须编纂。为了改变以前的非科学培训，首先创建一个实用的培训系统。培训制度必须包括培训计划、培训实施、培训评价制度、相应的培训奖励和惩罚制度等，一旦培训，就必须得到确认，将遵守这一原则，严格执行，而不是使其成为一纸空文。设定培训目标。根据工作人员的实际情况，制定拟实现的培训目标。目标必须根据个人情况确定。为了做到这一点，必须从个别工作人员开始，并