Six Sigma 基礎知識介紹

綠帶種子訓練SixSigma簡介

講師：DavisYu1什么是6

?为何我们要实行6

?APP如何导入6

与现况?Agenda

2SixSigma的发展史1987Motorola在GeorgeFisher的主导下,提出SixSigma1988Motorola获得第一届美国国家质量奖1995GE在JackWelch主导下,推行SixSigma2000Ford宣布要培养4000个黑带1995AlliedSignal的Bossidy向GE的JackWelch鼓说SixSigma1992Motorola要求她的所有供货商要达到SixSigma的水准,并在1995年以前申请美国国家质量奖1999产业界开始有计划地导入Asia

2002APP开始推行SixSigma3了解变异

(UnderstandingVariation)没有任何两件事物是一模一样的将变异量化是进行改善的关键步骤了解变异发生的原因才能用最低的成本对症下药变异种类:特殊原因造成的变异(specialcausevariation)一般原因造成的变异(commoncausevariation)4制程能力LSL規格下限USL规格上限Defects5常态分配与标准差平均数及标准差决定了常态分布的图形6Avg.3

制程能力1

2

3

-3

-2

-1

+/-3

LSL規格下限USL规格上限Sigma水平=376

制程能力1

2

3

-3

-2

-1

+/-3

Sigma水平=64

5

6

LSL規格下限USL规格上限8SixSigma的效果?規格下限规格上限平均值?9如果无法以数字来描述我们自以为知道的事物,其实我们并不太了解这件事或物如果不了解,我们就无足够的能力去控制结果如果我们不能控制现象,我们其实是在侥幸生存6

的哲学让数据说话,依数据判断106

的概念

(I)μUSLLSLTμUSLLSLTUSLLSLTμ精确但不准确准确但不精确调整至既准确又精确减少变异SixSigma:准确又精确地符合规格校准What116

品质意为产品常态分配于规格上下限之外的比率是3.4p.p.m.(百万分之3.4)3.4ppm目標USLLSL+6

-6

+3

-3

6.68%6

的概念(II)3

6

3

品质意为产品常态分配于规格上下限之外的比率是6.68%

SixSigma:规格必须从顾客的角度决定121697,70023456s制程

值

百万次机会中之缺陷数

(DPMO)

6

的概念(III)308,73366,8036,2002333.4DPPMWhat流程的产出平均值,会随着时间渐渐平移,约达1.5

13什么是

6?

6

是一种透过项目(project)的形式,强调统计手法与纪律,以数据导向的方式,来消除过程中的缺陷并消除发生缺陷的机会。项目统一地经由以下的流程来实施:Define:定义我们的问题与项目计划Measure:量测现在的表现实况Analyze:分析造成变异的原因及程度Improve:改进流程来降低变异性Control:控制变量来确定性能之精确及稳定它可以被应用于企业中任何与成本、时间与品质有关的活动中。它可以为企业带来突破性的进步，使组织能以更好、更快及更经济的方式来改进过程。

衡量分析改善控制定义DMAIC146

解决问题的途径实际的问题统计问题统计解决方案实际解决方案传统解决问题的途径客户认为交期太长

如何将交期缩为5天交期受那些因素影响?思考的过程使用工具的过程思考的过程那些因素对交期影响最大如何控制该因素?

导入控制计划

消除导致交期拉长的原因

15M&ASixSigma工具库ProcessMap(流程图)CauseandEffectMatrix(因果矩阵图)MeasurementSystemAnalysis(量测系统分析)CapabilityAnalysis(制程能力分析)DescriptiveStatistics(叙述统计)GraphicalTechniques统计图StatisticalProcessControl(SPC)CorrelationSimpleandMultipleRegression(回归分析)InferentialStatistics(推论统计)Hypothesistesting(假设检定)FailureModesandEffectsAnalysis(FMEA)DesignofExperimentsforempiricalmodeling实验设计Responsesurfacemethods(RSM)TransformationsSamplesizedetermination(取样技术)ScreeningstudiesReliabilityAnalysis(可靠度分析)Testfornormality(常态度检验)AnalysisofVariance(变异分析)Multi-Varistudies(多变量分析)16SixSigma的核心技术-逐步trimdown的漏斗效应105对结果影响最大的因素15待解决或改善的问题衡量(M)

分析(A)改善(I)控制(C)流程图FMEAMulti-variAnalysis实验设计

(DOE)控制计划

(ControlPlans)+SPC因果矩阵图所有影响结果的因素定义(D)

17

0.项目选择

1.选择客户重视的质量特性

2.定义制程表现基准

3.确认量测系统对制程改善的可行性

4.量测产品的制程能力

5.定义流程表现目标

6.确认变异来源

7.筛选潜在的变数

8.找出变量之间的关系

9.订定操作的公差10.确认输入变量的量测系统的可行性11.确认改善后的制程能力12.执行制程控制计划13.改善成果标准化定義衡量分析改善控制階段步驟6

的方法目的

定义缺陷和度量单位确定项目范围

了解现有制程能力测量目前制程表现状况

确定可能的Xs

评估每个X的显著性对Xs排序针对最主要的Xs执行制程改善将改善结果文件制度化以预防缺陷再次发生186

项目流程控制期(Control)追踪制程之能力值完成控制计划分析期

(Analyze)制作FMEA及控制计划利用多变量分析的手法来决定关键性要因分析数据而后排出变量的重要性顺序

衡量期

(Measure)找出关键输入与输出因子得到短程的绩效表现并订出数据收集计划

进行量测系统分析以确定量具合格改进期

(Improve)进一步利用DOE来筛选重要变因决定需全力控制的变因更新控制计划定义期(Define)19为什么要推动

6

Dupont、AlliedSignal发现，虽然他们不断改进质量，他们的获利能力却停滞或下滑。它们一再靠降价来扩充市场占有率，但逐渐到了不能再降的地步，但市场竞争已不允许他们提高售价。许多厂商提出更多附加价值的产品来刺激市场占有率，但又不能提高价钱，所以获利空间更被挤压。大多数的企业虽然注重质量的改善，推行很多质量改善的活动，但并未直接将品质与利润连结起来，所以并未因品质改善活动明显的看到获利的改善。品质改善活动和获利的关联若能先建立起来，企业可以择重点立即改善企业的获利。6

的目标不在于达到6

的质量水准，它是一个提升获益的运动，质量与效率是它的附产品。一个经验值：企业导入6

后，每提升一个sigma值，获利可以增加20%。20隐藏的车间隐藏的车间(时间,成本,人工)重工(Rework)操作检验一次合格率输入OKNotGood报废(scrap)流程变异造成隐藏的车间

成本增加,产能降低21

不论检验和测试制程有多好,产品在生产线发生的缺陷愈多,遗漏至客户的缺陷也愈多对遗漏缺陷的推论遗漏的缺陷

产品的总缺陷数BillSmith,198522日常生活遇到的Sigma值一般的公司航空行李运送最好的公司医疗处方飞机失事0.43PPM236

是降低成本的机会6

企业仅需付出营业额的1~5%做为品质成本,而3

企业需付出20~25%左右。6

企业比3

企业的成本低约20%。6

企业的员工工作流畅无阻。24有形可算之成本检验报废重工退货维修订单流失交期延误品牌形象受损行政资源

库存成本增加组织改造

反应时间过长频繁的设计变更无形难估之成本质量成本

(costofpoorquality,COPQ)更多的教育训练

低落的士气

看得见的质量成本只是冰山之一角25$内部与外部失败成本检验与预防成本质量适可而止大变异流程

中变异流程

小变异流程

$质量水准质量愈好成本愈低从质量成本看6

传统看法检验与预防成本内部与外部失败成本质量水准新的观点总质量成本26比较6与33

公司

付出营业额的15~25%在质量成本上失败机率为66,807p.p.m依赖检验来发现缺陷相信追求高质量是昂贵的组织对数据的收集与分析紊乱,并无纪律化的要求以竞争对手为标竿对象相信99%是很优秀的以自己的价值观决定关键输出因素付出营业额的5%以下在质量成本上失败机率为3.4p.p.m依赖制程能力不产生缺陷了解高质量不代表高成本组织有纪律地收集并分析数以各行各业为标竿对象认为99%是难令人满意的以顾客的价值观决定关键输出因素6

公司27

“99%Good”的意义(3.8

)

美国邮政局每小时有200,000件邮件失踪每天的饮用水有15分钟是不安全的全世界每天两次短/长着地每年200,000次错误处方每月有7小时停电4

=99.38%实质的意义…“99.99966%Good”的意义(6

)

美国邮政局每小时有7件邮件失踪每七个月的饮用水有1分钟是不安全的全世界每五年一次短/长着地每年68次错误处方每34年有1小时停电28谁在做6

?1.Motorola摩特罗拉(1987)2.TexasInstruments德州仪器(1988)3.IBM(1990)4.ABB(1993)5.AlliedSignal联讯/Kodak科达(1994)6.GE通用(1995)7.Whirlpool惠耳浦,Polaroid拍立得&Navistar(1996/97)8.Honda本田9.Black&Decker(1987)10.FedEx联邦快递11.Sony德不孤必有邻12.Hitachi日立13.AmericanStandard美国标准(1999)14.Ford(2000)福特15.Johnson&Johnson娇生16.Toshiba东芝17.Gateway18.远东杜邦(2000)19.TRANE特灵(1999)20.AsiaPulpandPaper(2002)21.Samsung(三星)22.NASA(美国太空总署)29GE的下一个接班人必须具有黑带资格组织成为学习型组织,且上下皆更具有逻辑思考的能力,强调workingsmart,notworkinghard6

成为GE最广为流通的共同语言GE相信6

将在新世纪继续带领风骚

GE020040060080010001200969798CostsBenefits标竿:通用公司的SixSigma奇迹306σ导入流程持续改善成果6σ管理管理技术建立与修正执行项目,运用DMAIC选择正确項目,挑选人选,予以适当培训企業體檢,檢視公司對6σ的需求程度DMICInput:公司策略与年度目标Output:企业绩效Implement6σProject执行6σ项目前执行6σ项目后A导入6σ本身即为一个项目,项目的I/O表示如下:31SixSigma导入时程规划Month1&2 企业体检 Month1&2 最高管理阶层训练 Month3&4 选择盟主(Champions) Month4 盟主培训 Month4 选择项目及设定目标 Month4 黑带培训(持续四个月) Month5 项目管理系统建构 Month4-9 綠带培训练与项目展开

规划落实决定战略保持成果组织规划启动改革发现问题全面展开32以6σ为核心的管理

-SixSigma长程规划6σ的核心技术ProcessMapC&EFMEAMulti-variDOE,ControlPlanGR&RSPCCapabilityStudy6σ的必备管理技术以6σ为核心的管理整合项目选择制度人员训练与挑选项目财务效益计算规则项目审查制度财务评估规范黑带与绿带认证办法绩效考查与奖励措施平衡计分卡+方针管理LeanManufacturing+ERPISOMBO(Managementbyobjectives)BPR(BusinessProcessReengineering)CRM(CustomerRelationshipManagement)6σ的高阶手法+33SixSigma阶层ChampionMasterBlackBeltBlackBeltBlackBeltBlackBeltGreenBeltGreenBeltGreenBeltGreenBelt制程改善的战术指挥官确定企业能自行维持6sigma发展绩效的评估体系SixSigma的驱动者专注于本职并配合GB項目組成員項目組成員項目組成員項目組成員項目的具體實施人341.倡導者數目：根據公司大小，小公司可安排1~2名副總擔任倡導者，大的集