广告公司如何控制成本

广告公司运营成本控制有人说：“广告公司成功的核心，是用最少的投入创造最大的价值。只有以低于竞争对手的成本为客户服务，才能在竞争中取胜，使企业在竞争中立于不败之地。”这话说的有些绝对，但是对于任何公司来说，降低运营成本、提高公司运作的效率都是永远都是一个重要话题。从西方经济学的角度，成本是生产过程中使用的各种生产要素的支出。不仅包括了固定资本的折旧、原料及燃料的消耗以及支付给员工的工资，还包括了贷款利息、场地租金、正常的利润、各个经营环节的税费等等。广告公司的成本主要由三部分构成：一、用于媒介购买、广告作品制作等的成本。二、广告公司之人工成本。三、广告公司运营过程中产生的出人工成本以外的成本。广告公司的对这三方面成本的控制：一、用于媒介购买、广告作品制作等支付第三方的成本控制。广告公司的媒介购买成本控制广告公司的主业是代理客户进行策略计划、创意、制作、媒体策划、媒体采买等行为。广告公司的的收入不过是客户支付该第三方供应商费用的7%〜12%、用于媒体计划和采购总花费的4%〜6%。广告公司用于支付第三方供应商（媒介、制作商等）的成本占到了客户付给广告公司款项的绝大部分，有的时候甚至超过百分之九十。所以，对于第三方供应商成本的控制是广告公司的成本控制的大头。控制地三方成本两个出路：1.增强自己与广告主议价的能力——在合理的范围内向广告主争取到更多的广告支出。2.尽可能的压低媒体购买和制作费用的价格。前者，需要广告公司与客户保持良好的关系，并且为客户提供质量优秀而稳定的服务，争取得到广告主的信任。做到这个需要完善的质量控制体系。客户不一定都是选择成本最低的方案，质量、感觉、时效、可信度等都是客户要考虑的因素。一旦客户已经确定方案，并且书面批准，广告公司的任务便是忠实地为客户执行这个方案，将成本确实控制在批准的制作报价单或媒体计划内。在方案执行完成后，更应该及时地向客户提供一定的批准额度与实际发生费用的比较报告，已争取客户信任，并帮助客户便于其管理总体的广告预算。后者，可以组成专业的媒体采购团队和制作筛选团队，集中多家广告主的购买力想第三方供应商争取最低价格。同时注重为客户节约税务上的成本，中国有营业税、外汇管理办法，以及关税等有关税费与规定，如果广告公司对相关规定不熟悉，就无法替客户作出合理合法的税务规划，造成不必要的费用增加。例如，拍电视广告时，可以让拍片商以及后期制作商直接向客户发单收费，而不必由广告公司转发，广告公司的收费单仅有佣金一项，如此可以在第三方费用上节省，造成近一成广告制作成本的降低。对于广告业务量大的客户，例如宝洁、联合利华等，更可以要求要求一些常用的供应商直接按月结方式与客户结算，以达成合法避税减低成本的目的。二、人工成本控制。广告公司作为服务业公司，人工成本的支出占净收入的比例一般都比较高。从参考资料上得到的数据是占到净收入的50%至70%之间。人力资源是与时间挂钩的，人力资源一旦闲置浪费了损失是不可弥补的。所以广告公司有必要为每一位员工的工作时间建立报告和检测制度——将每位员工花在不同客户及广告项目的时间与活动列出，并由部门负责人签字批准，而财务部根据时间报表与员工工资核算花在每一客户上之人事费用，进一步加入为客户所花费之营运费用，与从客户所收取之佣金与月费，即可制得“客户利润表”。广告公司依据公司的策略可对每一客户制定不同的人事成本指标。当广告公司发现对某客户人事成本有过高状况时，应首先深入调查是否内部工作程序有效率、人事配置是否合理。如果工作程序是有效率的，人员配置也是合理的，而客户利润表仍然是亏损，通常来说都是因为客户有特别要求，需要大量的加班或需要用更多的人员，此时，不妨与客户开诚布公地讨论，要求找出一个双方都能接受的价格或服务内容。三、运营过程中产生的成本控制。营运成本的控制一半在于公司政策与程序的合理制订与宣传，一半在于这些政策的执行中，是否存在有效的执行组织与管理办法。营运费用中有很大一部分是因客户而发生，就应该由客户支付。各项营运费用政策的制定，应由具体的各业务单位负责。政策制定后，必须有相应的申请程序与申请机制。未经过这些程序的费用申请，除非总经理特别批准，否则一律不予以报销。报销”是一个“事后”的概念，对于一些主要的花费，如差旅费、宣传费、设备购置费等，动辄成千上万，事后报销并不适宜。广告公司应设立事前批准的差旅费批准制度与购买单制度来管理。广告公司有一些经常性的支出，如水电费、电话、传真、邮寄、互联网费用等，作者认为成本控制上，只需要每年预算时仔细审核一番，其后，每月观察是否有大幅浮动即可。惟一要注意的是是否有新科技可取代或降低公司现采用之电话与英特网费用。往后的数年，这些“通讯”费用可能仍然十分惊人而需要仔细控制，但现在通讯费已经到了比较合理的阶段了。相对于经常性的支出，广告公司有不少一次性的咨询、顾问费、参展费等。这些费用是与某业务或项目直接相关的，可控性较强，数额也相对较大，作者建议管理阶层在有信心达成公司的营运目标之下，行有余力而为之。营运成本中有一些与固定资产采购决策有关的大额而长期的费用，例如办公室租金、装修、折旧、电话系统与电脑服务器系统的购置等，这些费用都是数十万至数百万，投资决策直接影响到公司未来数年的获利能力。管理上要比购买单制度更为严谨，需要有各种可能性分析与比价,更需要总经理的亲自参与管理。在为员工“报销”时，让员工提供当月或当季的“报销”总清单。防止员工将一些额外的非工作