供应链物流管理

第一章

绪论（一）供应链物流管理的发展历程识记：（1）实物配送概念的产生1918-1937年；（2后勤管理概念的产生1937-1949年；（3）二战后实物配送概念的发展1950-1964年；（4）实物配送成熟与物料管剪发展阶段1965-1979年；（5）实物配送和物料管理的融合1980-1990年；（6）供应链物流管理概念的形成1990-；（7）当代供应链物流管理21世纪。领略：（1）我国物流概念的演化p6（二）公司供应链物流系统的构成及其功效活动识记：（1）供应链物流管理的概念（2）公司供应链物流系统的构成：供应物流、生产物流、销售物流、回收物流和废弃物物流。领略：（1）公司供应链物流的基本活动：储存、运输、配送、包装、装卸搬运、流通加工、信息解决。（三）公司供应链物流管理的作用识记：（1）供应链物流管理是公司的第三利润源（2）供应链物流管理是当代公司竞争优势的源泉：1)时间和速度；2）提高顾客服务质量；3）增强公司应变能力。（3）供应链物流管理是公司战略实现的重要确保：1）通过减少公司成本、缩短供货周期和提高供货质量支持公司的竞争战略；2）支持公司的市场扩张战略；3）公司竞购战略需要供应链物流整合；4）供应链物流管理也是公司新产品开发战略的重要支持。（4）通过供应链物流控制整合分销渠道第二章供应链物流系统审计（一）供应链物流系统审计概述识记：（1）供应链物流系统审计是公司为了提高物流服务水平，减少物流成本，提高物流服务的核心竞争力，运用供应链的管理思想，对物流环境、物流战略和规划、物流组织、物流资源、物流作业及物流成本等方面进行定时或不定时评定，并按一定的评价原则和办法进行对比、取证、评价，进而提出改善和调节方法，修正不利于创作物流价值的部分，并达成持续改善物流系统性能、不停提高客户满意度的目的。为什么需要供应链物流系统审计

（3）何时进行供应链物流系统审计：1）客户服务不周到；2）营销目的发生变化；3）公司竞争地位变化；4）公司或者供应链上下游的库存过高；5）公司成本过高；6）公司推出新产品；7）收购或者兼并了其它公司业务；8)利息率变化；9）劳务合同变化；10）供应链物流系统中的设备、人员、场地等资源运用率不高。（二）供应链与物流系统审计流程与技术识记：（1）组建供应链物流系统审计小组（2）设计核心问题（3）内部审计（4）外部审计：客户调查、绩效评定、建立核心服务指标。（5）制订改善方案

（三）供应链与物流系统运行状况评定指标体系识记：（1）供应链物流系统运行状况总体评价指标：可靠性、反映能力、柔性、成本、资产运用。（2）供应链物流各环节运行状况评价指标p38-42第三章供应链物流战略（一）公司战略概述识记：（1）公司战略的概念：根据市场状况，结合本身资源，通过分析、判断、预测，设立远景目的，并对实现目的的发展轨迹进行的总体性、指导性策划。其层次分为公司总体战略和职能战略。（2）重要的公司竞争战略：总成本领先战略、差别化战略和重点集中战略。（二）供应链物流战略概述识记：（1）供应链物流战略是公司根据总体经营战略目的，科学分析公司的物流环境，根据外部环境与内部环境要适应的原则，做出资源分派的决策，提出要达成的供应链物流经营目的的途径和手段。其地位重要体现在下列几点：①使公司物流运行能够适应环境的变化，使公司重视环境、分析环境、适应环境，根据环境的变化不停调节本身的供应链物流管理方略和行为，达成与经营环境的良好协同；②明确了公司供应链物流管理的努力方向，减少盲目性；③协助公司明确供应链物流活动的内容和规定，为物流业务方略、计划和日常物流管理活动提高根据；④是公司配备和调度供应链物流资源的根据，使公司围绕战略目的有效地规划和使用资源；⑤供应链物流战略目的为衡量公司现在和将来的物流管理成效提供了测量原则。供应链物流战略的目的：物流成本最小化、固定投资最小化、顾客服务最优化、公司核心竞争力最大化。（3）公司物流战略与公司竞争战略的关系领略：（1）供应链物流战略与采购战略、仓储战略、运输战略和配送战略的关系（三）公司供应链物流战略类型识记：（1）垂直一体化物流战略是指公司面对供应链，将产品供应商和顾客纳入管理范畴，把整个供应链上采购、制造、销售等环节的活动联系起来，对从供应商到顾客的整个商品物流过程实现整体性管理，从而减少供应链物流成本、缩短顾客订单提前期，最后为公司赢得竞争优势的一种物流战略。水平一体化物流战略，也称为横向协作物流战略，是指相似或不同行业的公司之间为了有效地开展物流服务，减少多样化和及时配送所产生的高额物流成本，形成一种通过物流中心的集中解决实现低成本物流的系统，而达成协调、统一运行机制的一种物流战略。（3）JIT物流战略：在必要的时间，对必要的产品从事必要量的生产或经营。（4）网络化物流战略是指公司运用信息网络将处在不同地区的生产公司、仓储公司、运输配送公司等链接成为一种互相联系的物流服务网络，并依靠这个在地区上分布极广的网络化物流组织共同为顾客提供物流服务。领略：（1）全球化物流战略（2）绿色物流战略是指在物流过程中克制物流对环境造成危害的同时，实现对物流环境的净化，使物流资源得到最充足运用。（四）公司供应链物流战略制订过程和办法识记：（1）供应链物流战略制订过程：公司战略→外部环境分析→内部环境分析→供应链物流战略拟定→供应链物流运作模式决策→供应链物流具体管理方略→战略执行与反馈。（2）供应链物流战略制订的有关办法：PEST分析和SWOT分析办法。第四章公司供应链物流运作模式（一）供应链物流运作模式概述识记：（1）供应链物流模式是指公司为得到本身所需的物流功效而组建供应链物流体系时所选择的组建方式。其与供应链物流战略的关系：物流战略是公司就物流途径与手段制订的久远性、全局性的规划与谋略，是一种物流指导思想，对物流战略有着指导方向的作用，而供应链物流模式则是确保公司供应链物流战略得以实现的具体实施办法与途径。两者之间含有持续性和目的一致性。（2）供应链物流模式的构成：1）投资方式：自建、借用和半建半租2）管理方式：自营、外包和组合外包。领略：（1）供应链物流运作模式分类：整体外包、附带条件外包、管理外包、管理合作、自建与外包结合、统筹外包、虚拟自理、资源部分租用、完全自理。（二）公司重要的供应链物流模式识记：（1）整体外包模式（2）附带条件外包模式（3）管理外包模式（4）管理合作模式（5）自建与外包结合模式（6）统筹外包模式（7）虚拟自理模式领略：（1）资源部分租用模式（2）自理模式（三）影响公司供应链物流模式选择的因素识记：（1）外部决策因素分析：外部物流资源供应状况、环境法规与政府管制、技术环境、经济环境、意识环境。（2）内部决策因素分析：公司的核心能力、物流在公司中的地位、公司拥有的物流资源、公司成本控制规定、公司规模和实力、公司性质、物流转换成本、物流变革的阻力、公司的基础管理水平。（四）公司物流运作模式决策识记：（1）公司物流运作模式决策的原则：直接经济效益（经济原则）、间接经济效益（战略原则）、社会效益原则。（2）物流运作模式选择办法：Ballow模型（物流对公司成功的影响、公司对物流的管理能力）第五章供应链物流管理组织设计（一）物流管理组织概念与类型识记：（1）物流管理组织普通是指以物流经营和管理活动为核心内容的实体性组织。（2）物流管理组织的演变与类型：分散型物流管理组织、功效集合型物流管理组织、功效独立型物流管理组织、一体化物流管理组织、物流子公司。（二）物流管理组织设计的影响因素与设计原则识记：（1）公司物流管理组织设计和影响因素：物流战略体系、物流规模大小、物流的技术环境、权利控制因素。（2）物流管理组织设计的原则：有效性原则、合理管理幅度原则、职责与职权对等原则、协调原则、稳定与适应结合原则。第六章供应链物流系统的重构（一）基于物流与商流分离的供应链物流系统重构识记：（1）传统分销供应链商流与物流分离的必要性：管理精力分散、牛鞭效应、资源浪费、隐性物流成本。（2）物流与商流分离的形式：物流与商流运动途径分离、物流与商流管理权分离、物流与商流经营权分离、物流与商流运行时间与规模分离。其实现办法：物流中心、管理职能整合、第三方物流。（二）基于缓冲存货点移动的供应链物流系统重构识记：（1）缓冲存货点是指在产品构造或分销网络中，为了产生流程或实体之间的独立性而设立的库存点。（2）不同供应链物流运作类型下的缓冲存货点位置（3）缓冲存货点的上下游移动对供应链运作特性的影响（4）延迟方略（三）基于渠道扁平化的供应链物流系统重构识记：（1）“扁平化”概念及其形式：①从厂商到消费者之间层级的压缩，由原来的层层代理，向厂商和零售商直接交易发展；②变化终端的销售模式，以直销的方式销售产品。（2）实现供应链“扁平化”对核心公司的规定：市场覆盖问题、资金压力、物流压力、公司内部管理能力的规定。领略：（1）分销商角色的转变：一是转变为第三方物流公司，负责将制造商的产品从库存乃至生产线直接配送到下游的连锁零售公司；二是抛开下游的代理商，直接进军零售业，形成超级的连锁零售商。（四）基于价值链分解与整合的供应链物流系统重构识记：（1）价值链概念：公司全部的互不相似但又互相联系的生产经营活动（涉及研究开发设计试制、原材料与设备采购、产品生产、运输、仓储、营销、服务等环节），形成一种完整的发明价值的链状网络构造，即价值链。价值链与供应链关系：供应链体现为价值链的物质载体，价值链体现为供应链的价值体现。价值链决定供应链，供应链服务和服从价值链。（3）价值链的分解与整合（4）价值链分解与整合方略：非核心环节外包的价值链分解、整合优势环节构筑新的价值链、变线性价值链为价值网络。第七章供应链物流网络规划（一）物流网络规划的有关概念识记：（1）物流网络是指由执行物流运动使命的线路和执行物流停止使命的结点两种基本元素所构成的网络构造，供应链中的全部物流活动均在物流线路和物流结点上进行。物流线路广义上是指全部能够行驶和航行的陆上、水上、空中路线，狭义上仅指已经开辟的、能够按规定进行物流经营的路线和航线。（3）物流节点是物流网络中连接物流线路的结节之处。（4）物流网络规划是为了更加有效地进行物流活动，充足、合理地实现物流系统的各项功效，使物流网络在一定外部和内部条件下达成最优化，而对影响物流系统内部、外部各要素及其之间关系进行分析、权衡，从而拟定物流网络的设施数量、容量和用地等。（二）物流网络规划问题类型识记：（1）LA问题：定位——配给问题（2）VRP问题：车辆途径规划问题（3）LRP问题：定位——运输路线安排问题（三）物流网络规划问题的解决办法领略：（1）精确算法（2）启发式算法第八章供应链计划管理（一）供应链计划管理概述识记：（1）供应链环境下传统的公司计划管理模式的缺点：1）没有考虑供应链上下游公司的资源运用和约束；2）缺少供应链信息共享机制；3）缺少供应链计划协调机制；4）缺少应对环境变化的动态响应机制；5）信息反馈机制不能适应信息网络构造供应链的计划管理。（2）供应链计划的内容：合作预测与需求管理、运行分析、生产和排程计划、订货响应、物流计划等。（二）供应链环境下的销售计划与补货协调办法——CPFR识记：（1）CPFR（合作计划、预测与补货），应用一系列的解决和技术模型，提供覆盖整个供应链的合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系、提高预测的精确度，最后达成提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意程的目的。CPFR的业务模型：协商达成前端合同、创立联合业务计划、创立销售预测、确认销售预测的例外情形、销售预测例外的解决/合作、创立订单预测、确认订单预测的例外情形、订单预测例外的解决/协作、订单产生。（3）CPFR实施中的核心因素：1）以双赢的态度看待合作伙伴和供应链的互相作用；2）贸易伙伴为供应链成功运作提供持续确保和共同承当责任；3）抵抗转向机会；4）实现跨公司、面对团体的供应链；5）制订和维护行业原则。领略：（1）CPFR的来源（三）高级计划与排程APS识记：（1）APS计划功效分析领略：（1）APS概述第九章供应链环境下的库存控制（一）供应链环境下的库存问题——牛鞭效应识记：（1）牛鞭效应的概念（2）“牛鞭效应”的成因：需求预测修正、价格波动、订货批量、环境变异、短缺博弈、库存失衡、缺少协作、提前期。（3）消除“牛鞭效应”的办法：提高预测的精确度、实现信息共享、业务集成、订货分级管理、合理分担库存、缩短提前期、采用业务外包、建立伙伴关系。应用：（1）牛鞭效应的两个例子（二）供应商管理库存——VMI识记：（1）VMI是指供需双方在一种共同的框架合同下建立合作性战略，需方把库存决策权代理给供应商，由供应商代理需方行使库存决策的权力。（2）VMI的应用效果：削弱牛鞭效应、减少供应链总体运行成本。（3）VMI的应用情形（4）VMI系统的实施（三）联合库存管理——JMI识记：（1）JMI概念（2）JMI与VMI的区别：VMI是将原先供需双方均拥有的库存进行集中，单独交由供应商一方决策，是一种供应链集成化运作的决策代理模式；JMI则把双方的库存进行合并，由供需双方共同决策和协调，是一种风险分担的库存管理模式。（3）实施JMI的收益：减少库存成本、增强供应链的整体协调性、缩短和优化运输路线。领略：（1）JMI的应用拓展——供应链间的JMI（2）JMI成功实施的要点——建立供需协调管理机制：1）建立共同合作目的；2）建立联合库存的协调控制办法；3）建立一种信息沟通的渠道或系统；4）建立利益的分派、激励机制。（四）供应链库存管理的协调机制识记：（1）VMI实施对供应链总体利润、供需双方利润的影响（2）基于采购价格的供应链协调第十章面对供应链的采购管理

（一）供应链环境下的采购管理概述识记：（1）供应链管理对采购管理的规定：1）采购目的：从满足库存向满足订单；2）考量准则：从单个公司利益转向整体供应链的竞争优势；3）采购战略：从重视采购价格转向重视供应风险；4）管理重点：由关注采购过程完毕转向关注外部资源集成；5）供应商关系：从普通买卖关系转向战略合作伙伴关系；6）采购控制方式：由事后控制转向事前控制和事中控制；7）订单分派：由多供应商制逐步向集中化采购转变；8）成本控制：从关注采购价格转向减少总获取成本；9）订单批量：由EOQ经济批量采购向JIT采购转变；10）信息沟通：由手工方式逐步向电子化采购转变；11）采购部门角色：从采购任务执行者转向供需关系协调者。（2）供应链环境下采购管理的作用：1）减少供应链成本，提高供应链运行效率；2）规避供应风险；3）协调供需关系，提高供需的同时性和一致性；4）为供应链增值。领略：（1）采购是以多个不同的途径，涉及购置、租赁、借贷、交换等方式，获得物品及劳务的使用权或全部权，以满足使用的需求。采购管理是指为了达成生产或销售计划，从适宜的供应商那里，在确保质量的前提下，在适宜的时间，以适宜的价格，购入适宜数量的商品所采用的一系列管理活动。（二）面对供应链的采购战略识记：（1）采购战略的构成要素涉及采购什么、何时采购、何地采购、什么价格采购、谁负责采购、如何采购、采购多少、质量。基于供应细分法的采购战略制订：1）根据价值和风险对所采购的全部物资进行支出分析；2）根据支出分析把采购物资细分为四类；3）拟定不同分类物资的采购战略。领略：（1）采购战略由采购部门制订，是采购管理部门为实现公司的整体战略目的，在充足分析公司外部客观环境和供应商所处行业环境以及公司内部微观环境的基础上，拟定采购管理目的，制订采购战略规划并组织实施的一种动态管理过程。（三）采购业务流程优化识记：（1）采购业务基本流程：确认需求、需求阐明、选择可能的供应来源、定价、订立合同并进行订单安排、订单追踪与催货、收货检查、核对发票并付款。其存在的问题：1）采购审批环节多带来的低效；2）各部门的本位主义与信息流动的低效使内耗增加，内部组织成本上升；3）部门间及部门内部信息不对称且信息流动速度较慢，使重复劳动和无效劳动产生；4）文牍主义和重复劳动生产；5）采购的工作重心发生了偏差；6）采购周期的延长影响了公司整体的运作效率。基于信息技术的采购业务流程优化：采购基本数据和表单信息化；采购流程信息化。（3）基于“三权分离”的采购业务流程优化：供应商认证权、供应商议价权和下单权。（四）供应商管理识记：（1）供应商选择：供应市场分析、供应商搜寻、供应商调查与分析、供应商考察、议价、供应商送样、订立合同。供应商绩效考核：1）对供应商分类，拟定考核方略；2）建立绩效考核指标和评分细则；3）划分绩效等级，设定解决方略；4）传递改善目的，督促供应商进行改善。（3）供应商合作伙伴关系是指在互相信任的基础上，供需双方为了实现共同的目的而采用的共担风险、共享利益的长久的合作关系。（五）采购与供应风险控制识记：（1）供应中断风险的产生机理：自然灾害；供应商构造问题；战争、恐怖主义和疾病等的人为因素；政治、经济的波动。供应风险管理机制：风险评定、风险信息传递、供应链流程分析和防备方法采用。（3）供应风险防备与应对方法：①发展多个、多地区的可选供应源；②运输备份；③变化顾客需求；④维持恰当的库存水平；⑤制订解决突发事件的应急方法和方案。第十一章面对供应链物流系统的仓储管理（一）仓储与仓储管理概述识记：（1）仓储概念：为了实现供应链物流系统战略和提高供应链物流系统的运行效率，在特定地点和特定场合进行的物资储存、保管、装拆、分类、交叉理货和流通加工等活动。其服务功效：①消除供应与生产的地区分割、②实现生产与需求的分离、③实现供求的平衡、④实现不拟定因素的缓冲、⑤保管功效、⑥检查功效、⑦装拆、交叉和流通加工等仓储活动实现的增值服务功效。仓储管理是仓储部门根据供应链物流系统的整体规定好下游客户的具体需求，对仓储涉及的各项活动进行的计划、组织、控制和协调过程，以能够充足运用所含有的仓储资源，提供高效的仓储服务，实现低成本、高效率地进行仓储生产。其基本内容：规划仓储战略；仓库的选址；仓库平面布局规划；仓储设备选用、配备和保养；仓储作业管理。（3）常见的仓储设备：货架、托盘、叉车、分拣设备、输送设备等。（二）仓储战略识记：（1）仓库网络布局p257-262（2）仓库类型与功效规划：1）按照仓库的顾客分类：自用仓库、营业仓库、公共仓库、保税仓库；2）按照仓库的功效和作用分类：生产仓库、流通仓库、中转仓库、加工型仓库、战略物资储藏仓库；3）按照仓库的保管条件分类：通用仓库、专用仓库、特种仓库、冷冻仓库、危险品仓库；4）按照仓库构造和构造分类：平房仓库、多层仓库、高层货架仓库、散装仓库、罐式仓库。（3）仓储运作模式决策:1)对于需求波动非常大的公司，采用公共仓储往往会有更低的仓储成本；2）对新开发的市场，采用公共仓储更适合市场不稳定的需要；3）如果自营仓库能够顺利出租，采用自营仓库也是较好的选择；4）采用自营仓储与公共仓储进行有机结合是较好的仓储方案。领略：（1）仓库运行的控制办法和技术WMS（三）仓储平面布局识记：（1）仓库作业区的布局：商品吞吐量、机械设备的使用特点、库内道路。库房内部布局p273领略：（1）仓库总平面布局：仓储作业区、辅助作业区、行政区、院内道路、停车场和绿化区等。（四）仓储运作管理识记：（1）仓储作业管理是对货品进入库场储存所进行的卸货、搬运、清点数量、检查质量、装箱、整顿、堆码、办理入库手续等一系列操作活动的控制和管理。商品的入库管理：1）商品入库前的准备；2）接运；3）验收；4）入库。（3）商品的在库保管：分分辨类、货位选择、货位编号、货位堆码、商品苫垫、商品盘点、商品在库养护管理、特种仓储管理。（4）商品出库管理：出库形式：提货制、托运制、送货制以及移仓、过户等。普通程序：核账-记账-配货-复核-发货。领略：（1）仓库的安全管理：防火、防盗、防破坏、防抢、防骗、员工人身安全保护、保密等。防台风管理、防雨湿管理（五）面对供应链物流系统增值的仓储服务识记：（1）整合装运是指多个来源的散装货品要运输到某一特定顾客时，能够先运输到仓库拼装成单一的一票装运至顾客。（2）拆装是指将来自某个供应源的整车货品，在仓库中拆散成多个零担货品后，再装运到多个顾客。（3）交叉站台（4）通过流通加工实现延迟方略（5）实现运输方式的调节领略：（1）零库存VMI（2）提供第三方物流服务第十二章运输与配送管理（一）供应链物流系统的运输与配送概述识记：（1）运输是用设备和工具，将物品从一地点向另一地点运输的物流活动。运输系统构造：运输节点、运输线路、运输工具、物主与运输参加者。配送概念：在经济合理的区域范畴内，根据顾客规定，对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业，并准时送达指定地点的物流活动。配送系统构造（3）运输与配送的关系：运输是长距离大量货品的移动，物流据点间的移动，地区间货品的移动，一次向一地单独运输；配送是短距离少量货品的移动，公司交送客户，地区内部货品的移动，一次向多处运输，每处只获得少量货品。（二）当代运输系统识记：（1）基本运输方式：公路运输、铁路运输、水路运输、航空运输、管道运输。（2）新兴运输方式：成组运输、联合运输、电子化运输。（3）选择运输方式的基本原则：货品品种、运输期限、运输成本、运输距离、运输批量的影响。（三）运输合理化问题识记：（1）运输合理化的影响因素：运输距离、运输环节、运输时间、运输工具、运输费用。不合理运输的体现形式：返程或起程空驶、对流运输、迂回运输、重复运输、倒流运输、过远运输、运力选择不当、托运方式选择不当。（3）运输合理化方法：1）提高运输工具实载率；2）有效地减少动力投入、增加运输能力以实现运输合理化；3）发展社会化的运输体系；4）选择合理的运输方式；5）分区产销平衡合理运输；6）尽量发展直达运输；7）“四就”直拨运输；8）合整装载运输；9）提高技术装载量；10）通过物流加工，使运输合理化。领略：（1）运输合理化的概念（2）运输系统的当代化是指采用当代先进实用的科学技术好运输设备和设施，运用当代管理科学成就，组织、协调运输系统各构成要素之间的关系，以达成充足发挥物流运输的功效的目的。（四）供应链物流管理的运输决策机制识记：（1）运输决策的参加者：托运人和收货人、承运人、政府、公众。运输决策的重要内容：运输量的预测、运输价格决策、运输工具选择决策、运输线路的优化决策。（3）供应链运输决策应考虑的问题：1）运输部门的激励机制；2）选择自营运输和外包运输；3）运输网络的柔性；4）运输成本与其它有关成本。领略：（1）运输决策机制的含义p307（五）供应链中的配送识记：（1）供应链中的配送类别：（一）按配送商品的种类和数量分类：少品种大批量配送和多品种少批量配送；（二）按配送时间及数量分类：定时配送、定量配送、定时定量配送、即时配送。（三）按配送的组织形式分类：集中配送、共同配送、分散配送、加工配送；（四）按配送的职能形式分类：销售配送、供应配送、销售与供应相结合的配送、代存代供配送。（2）供应链中的配送模式：①商流、物流一体化的配送模式；②商流、物流相分离的配送模式；③共同配送模式；④集团配送模式。（六）配送合理化问题识记：（1）判断配送合理化的原则和办法：①库存标志、②资金标志、③成本和效益、④供应确保标志、⑤社会运力节省标志、⑥顾客公司进货人力、物力节省标志、⑦物流合理化标志。（2）配送合理化方法：①推行一定综合程度的专业化配送；②推行加工配送；③推行共同配送；④实施送取结合；⑤推行准时配送系统；⑥推行即时配送。领略：（1）不合理配送的体现形式：资源筹措的不合理；库存决策不合理；价格不合理；配送与直达的决策不合理；送货过程中不合理运输；经营观念的不合理。物流配送中心管理识记：（1）配送中心的类型决策：功效选择、商品选择、范畴选择。（2）配送中心的全部者决策：自有型配送中心、他有型配送中心、共有型配送中心。（3）配送中心的功效布局设计是指根据预计的物流作业量和物流线路，拟定配送中心各功效区域的面积和相对位置，最后得到配送中心总平面布局的过程。P333领略：（1）配送中心是从供应者手中接受多个大量的货品，进行倒装、分类、保管、流通加工和情报解决等作业，然后按照众多需要者的订货规定备齐货品，以令人满意的服务水平进行配送的设施。第十三章第三方物流管理（一）第三方物流概述识记