信息系统项目管理师要点

非项目管理类要点：1.ERP扩充了MIS管理信息系统、MRP制造资源计划的管理范畴，对供应链上的全部环节进行有效管理，追求公司资源的合理高效运用。2.CRM：以客户为中心。支柱性功效:市场营销和客户服务。共享的客户资料库把市场营销和客户服务连接起来。3.供应链：控制信息流、物流、资金流、商流，是一条增值链。4.公司应用集成:面对信息、面对过程、面对服务（SOA）5.项目参加的三方：业主方（建设方），承建方，监理方。大多数与政务、公共体系有关的工程均需要进行监理。6.信息系统的开发办法：构造化办法、快速原型法、公司系统规划办法、战略数据规划法、信息工程办法、面对对象办法。7.软件开发模型：瀑布模型:需求比较稳定，极少需要变更螺旋模型:强调风险分析，适合大型复杂的系统喷泉模型：用于描述面对对象的软件开发过程V模型：开发对应测试RUP（统一软件开发过程）：初始阶段（目的）、细化阶段（构造）、构造阶段（功效）、交付阶段（公布）8.软件需求：业务需求、顾客需求和功效需求、非功效需求9.软件测试：分类：（从与否关心软件内部构造）白盒测试、黑盒测试、灰盒测试；（软件开发过程阶段）集成测试、确认测试、系统测试、验收测试桌前检查（自己检查）、代码审查（会审小组静态分析）、代码走查（用例沿程序逻辑运行）10.软件能力成熟度模型（CMM）：初始级：无秩序可重复级：已建立基本的项目管理过程已定义级：软件过程已文档化、原则化已管理级：软件过程和产品质量有具体的度量原则优化级：持续进行过程改善能力成熟度模型集成（CMMI）（CMM的新版本）：完毕级：依赖实施人员管理级:实施上能够恪守计划与流程定义级:原则流程量化管理级:管理流程做到量化与数字化优化级:主动改善流程，实现流程优化11.类是对象的抽象，对象是类的具体实例。封装、继承、多态。12.UML（统一建模语言）：构造图（显示建模系统的静态构造）：类图、组合构造图、构件图、布署图、对象图和包图行为图（显示系统中对象的动态行为）：活动图、交互图、用例图和状态机图13.SOA（面对服务的体系构造）：将应用程序的不同功效单元（服务）通过服务间定义的接口联系起来。Web服务是实现SOA的方式之一。WSDL：SOA配套的接口定义原则。WebService模型的角色：服务提供者（服务器）、服务请求者（客户端）、服务注册中心。XML是Webservice表达数据的基本格式。SOAP（简朴对象访问合同）提供了原则的RPC办法来调用Webservice。UDDI（通用描述、发现与集成服务）是一种目录服务，通过注册机制，服务需求者能够找到网络服务。14.数据仓库ETL：清洗/转换/加载OLAP服务器对需要分析的数据进行有效集成，按多维模型予以组织，方便进行多角度、多层次的分析，并发现趋势。15.构件（可复用的软件构成成分）模型：OMG的CORBA、Sun的EJB、Microsoft的DCOM。16.中间件是位于平台（硬件和操作系统）和应用之间的通用服务，含有原则的程序接口和合同。重要分为远程过程调用、面对消息的中间件、对象请求代理、事务解决监控。17.工作流：整个或部分经营过程在计算机支持下的全自动或半自动化。工作流管理系统:运行在一种或多个工作流引擎上用于定义、实现和管理工作流运行的一套软件系统。18.OSI/RM（开放系统互连参考模型）：物理层、数据链路层、网络层、传输层、会话层、表达层、应用层物理层的数据单位是比特。数据链路层的数据单位是帧。网络层解决与寻址和传输有关的管理问题，提供点对点的连接，数据单位是分组。传输层的数据单位是报文，建立、维护和撤销传输连接（端对端的连接），并进行流量控制和差错控制。19.TCP/IP合同(传输控制/网际合同，又叫网络通讯合同)CSMA/CD:载波侦听TokingRing:令牌环网IP:将帧统一转换成IP数据包（IP地址的有关计算）ARP：地址解析合同，通过IP地址获得物理地址TCP：面对连接、可靠、基于字节流UDP：传输层、不可靠、无连接POP3：收发邮件FTP：文献双向传输Telnet：远程登陆服务HTTP：客户端浏览器与Web服务器之间的应用层通信合同SMTP：电子邮件传输NFS：共享目录和文献；DHCP：使用UDP，给内部网络或网络服务供应商自动分派IP地址SNMP：网络管理DNS：域名系统20.5类非屏蔽双绞线，最长有效距离100m；F表达光纤，T表达双绞线21.网络存储技术：DAS：直接与主机系统相连接，最惯用NAS：直接与网络介质相连SAN：存储设备互相连接且与一台服务器或一种服务器群相连的网络22.综合布线子系统：工作区子系统、水平干线子系统、管理间子系统、垂直干线子系统、设备间子系统、建筑群子系统23.对称加密算法：DES和IDEA；不对称加密算法：RSA和DSA数字签名、数字信封、PKI/CA24.访问控制：DAC：自主访问控制，针对主体（顾客能够访问哪些资源），采用基于主体的访问控制列表ACL：访问控制列表，针对客体（资源允许哪些顾客访问），采用访问控制矩阵和基于客体的访问控制列表强制访问控制模型基于角色的访问控制模型管理类要点：1.项目特点：临时性、独特性、渐进明细2.项目重要干系人：项目经理、顾客、项目执行组织、项目发起者尽量消除项目干系人对项目的不利影响3.项目管理知识体系：项目范畴管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目整体管理4.项目的组织方式：职能型：优点：（1）含有强大的技术支持，便于知识、技能和经验的交流；（2）员工有清晰的职业生涯晋升路线；（3）员工直线沟通、简朴、责任和权限很清晰；（4）有助于重复性工作为主的过程管理。缺点：（1）职能利益优先于项目，含有狭隘性；（2）组织横向之间的联系单薄、部门间协调难度大；（3）项目经理极少或缺少权利、权威；（4）项目管剪发展方向不明，缺少项目基准。项目型：优点：构造单一、责权分明、利于统一指挥，目的明确单一，沟通简洁、方便，决策快。缺点：管理成本过高、如项目的工作量局限性则资源配备效率低；项目环境比较封闭、不利于沟通、技术知识等共享；员工缺少事业上的持续型和保障。矩阵型：兼有职能型和项目型的特性5.项目的生命周期：启动、计划、执行、收尾6.项目管理过程：（1）启动过程组的重要任务是拟定并核准项目或项目阶段。（2）规划过程组的重要任务是拟定和细化目的，并规划为实现项目目的和项目范畴的行动方针和路线，确保实现项目目的。（3）执行过程组的重要任务是通过采用必要的行动，协调人力资源和其它资源，整体的、有效的实施项目计划。（4）监控过程组的重要任务是定时测量和实时监控项目进展状况，发现偏离项目管理计划之处，及时采用纠正方法和变更控制，确保项目目的的实现。（5）收尾过程组的重要任务是采用正式的方式对项目成果、项目产品、项目阶段进行验收，确保项目或项目阶段有条不紊的结束。7.项目立项管理：建设方：项目建议书的编写、申报和审批，初步可行性研究，具体可行性研究，编写可行性报告，项目论证与评定，招标承建方：项目识别、项目论证、投标8.项目建议书是选择项目的根据，也是可行性研究的根据。重要内容有：项目的必要性、项目的市场预测、产品方案或服务的市场预测、项目建设必需的条件等。9.可行性研究：投资必要性、技术的可行性、财务可行性、组织可行性、经济可行性、社会可行性、风险因素及对策。10.成本效益分析:净现值、净现值率、内部收益率、投资回收期、投资回报率的计算11.具体可行性研究办法：经济评价法、市场预测法、投资估算法和增量净效益法12.项目论证与项目评定：“先论证（评定），后决策”区别：论证的对象能够是未完毕的或未选定的方案，而评定的对象普通需要正式提交；论证时着重于听取各方专家意见，评定时更强调要得出权威的结论。项目管理9大知识领域：项目采购管理（13-18）13.项目采购管理过程涉及：编制采购计划、编制询价计划、询价、招标、合同管理、合同收尾。14.编制项目采购计划的输入涉及项目范畴阐明书、产品阐明书、市场约束条件，成果是采购工作阐明书和采购管理计划书。15.询价文献：RFP（方案邀请书）是用来征求潜在供应商建议的文献，也称为请求建议书。RFQ（报价邀请书）又称为请求报价单，是一种重要根据价格选择供应商时，用于征求潜在供应商报价的文献。16.公开招标：招标人以招标公示的方式邀请不特定的法人或者其它组织投标；邀请招标：招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其它组织投标。（三个以上）17.招投标重点规则：①招标人对已发出的招标文献进行必要的澄清或者修改的，应当在招标文献规定提交投标文献截止时间最少15日前，以书面形式告知全部招标文献收受人②依法必须进行招标的项目，自招标文献开始发出之日起至投标人提交投标文献截止之日止，最短不得少于20日③投标人少于三个的，招标人应当重新招标。在招标文献规定提交投标文献的截止时间后送达的投标文献，招标人应当拒收④拟在中标后将中标项目的部分非主体、非核心性工作进行分包的，则应当在投标文献中载明⑤开标由招标人主持⑥评标委员会由招标人的代表和有关技术、经济等方面的专家构成，组员人数为5人以上单数，其中技术、经济等方面的专家不得少于组员总数的三分之二⑦招标人和中标人应当自中标告知书发出之日起30日内，按照招标文献和中标人的投标文献订立书面合同。⑧中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承当连带责任。18.合同分类：根据范畴：项目总承包合同、项目单项承包合同、项目分包合同根据付款方式：项目总价合同、项目单价合同、项目成本加酬金合同项目管理9大知识领域：项目整体管理（19-23）19.项目整体管理的重要过程：制订项目章程；编制初步的项目范畴阐明书；项目计划制订；项目计划执行；整体变更控制；项目收尾。20.项目章程：（1）宣布项目的存在（2）粗略地规定项目的范畴（3）正式任命项目经理21.项目整体管理的过程是围绕项目管理计划进行的项目计划包含的内容：项目的整体介绍，项目的组织描述，项目所需的管理程序和技术程序，以及所需完毕的任务，时间进度和预算22.整体变更控制23.收尾管理：合同收尾、管理收尾项目管理9大知识领域：项目范畴管理（24-28）24.项目范畴管理有下列过程：范畴管理计划编制、范畴定义、创立WBS、范畴确认、范畴控制。25.具体的项目范畴阐明书是范畴定义工作最重要的成果。具体的项目范畴阐明书涉及以下具体内容：（1）项目目的和项目范畴指标（2）项目产品范畴阐明书（3）项目可交付成果的规定（4）项目条件和项目假定条件（5）项目配备关系及其管理规定（6）项目同意的规定26.WBS（工作分解构造）体现形式：表格或树形构成因子：构造化编码、工作包、WBS元素、WBS字典创立办法：类比办法、自上而下与自下而上的办法、使用指导方针、滚动波策划27.项目范畴确认是客户等项目干系人正式验收并接受已完毕的项目可交付物的过程。项目范畴确认应当贯穿项目的始终。28.项目范畴控制是指当项目范畴变化时对其采用纠正方法的过程，以及为使项目朝着目的方向发展而对项目范畴进行调节的过程。重要办法：偏差分析、重新制订计划、变更控制系统和变更控制委员会、配备管理系统项目管理9大知识领域：项目成本管理（29-32）29.项目成本管理的过程有：成本估算、成本预算、成本控制。成本估算过程：对完毕项目所需成本进行预计和计划成本预算过程：把估算的总成本分派到项目的各个工作细目，建立成本基准计划以衡量项目绩效成本控制过程：确保各项工作在各自的预算范畴内进行30.项目成本估算环节：（1）识别并分析成本的构成科目（2）根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小（3）讲评成本估算成果，找出多个能够互相替代的成本，协调多个成本之间的比例关系31.成本估算办法：类比估算法、自上而下估算法、自下而上估算法、参数模型估算法32.挣值分析：是一种项目绩效衡量办法，重要用于实际成本的绩效测量PV：计划预算AC：实际完毕EV：挣值CPI（成本执行指数）=EV/ACCV（成本偏差）=EV-ACSPI（进度执行指数）=EV/PVSV（进度偏差）=EV-PVBAC（竣工预算）：项目总计划价值ETC（竣工尚需估算）：剩余工作估算成本①非典型偏差=BAC-EV②典型偏差=(BAC–EV)/CPIEAC（竣工时估算）：全部工作估算成本=AV+ETC项目管理9大知识领域：项目进度管理（33-35）33.项目进度管理的过程有：活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制订进度计划、进度控制。（1）活动定义过程是拟定完毕项目各项可交付成果而需开展的具体活动。重要成果物有活动清单、活动属性、里程碑清单等（技术和工含有分解、模板、滚动式规划、专家判断）（2）活动排序过程是识别和统计计划活动之间互相逻辑关系的过程。重要成果物是项目进度网络图（3）活动资源估算过程是估算完毕各项计划活动所需资源类型和数量以及保时用于项目的过程。重要成果物有活动资源规定、资源日历（重要技术和工含有专家判断、类比估算、参数估算、三点估算）（4）活动历时估算过程估算完毕单项计划活动的时间。重要成果物是每项活动的历时估算。（5）制订进度计划过程分析计划活动次序、计划活动持续时间、资源规定和进度制约因素，制订项目进度表的过程。重要成果物是项目进度表（采用的重要技术和工含有：CPM、PERT、历时压缩技术）（6）进度控制过程是控制项目进度变更的过程。重要成果物是更新的进度基准、绩效衡量等。（采用的重要技术和工含有：项目进度报告、使用进度变更控制系统、应用项目进度管理软件、进行比较分析）34.重要的检查点是里程碑，重要的需要客户确认的里程碑就是基线。35.总时差：最早开始时间和最迟开始时间之间的差值自由时差：在不影响紧后活动完毕时间的条件下（紧后活动最早开始时间），一项活动最大可被延迟的时间PDM（PrecedenceDiagrammingMethod，前导图）：是一种用节点表达活动，箭线表达活动关系的项目网络图，这种办法也叫做单代号网络图ADM（ArrowDiagrammingMethod，箭线图法）：这种表达办法与前导图相反，用箭线表达活动，节点表达活动排序的一种网络图办法，这种办法又叫做双代号网络图虚活动是既不消耗时间，也不消耗资源的活动，它只表达相邻活动之间的逻辑关系，在箭线图中用虚线表达。核心途径就是权值累加和最大的途径三点估算法：（最乐观+最消极+4*最可能）/6CPM（核心途径法）：用网络图表达各项工作之间的互有关系，找出控制工期的核心路线PERT（计划评审技术）：是运用网络分析制订计划以及对计划予以评价的技术（箭线图）项目管理9大知识领域：项目质量管理（33-36）33.项目质量管理重要涉及质量计划、质量确保和质量控制。34.质量计划：拟定适合于项目的质量原则并决定如何满足这些原则。（重点考虑明确质量原则、拟定核心因素、建立控制流程）质量确保：用计划系统的质量活动，确保项目中的全部过程满足项目干系人的盼望。（贯穿整个项目全生命周期）质量控制：监控具体项目成果，拟定其与否符合有关质量原则，制订有效方案，消除产生质量问题的因素。（计划->执行->检查->改善）35.质量管理计划编制的工具和技术：（1）效益成本分析（2）基准比较（与其它项目比较）（3）流程图（4）实验设计（拟定影响特定变量的因素）（5）质量成本分析（6）质量功效展开（7）过程决策程序图法36.质量控制的工具和技术：（1）测试：验证项目实施阶段与否满足需求（2）检查：对工作产品进行检视来判断与否符合预期原则（3）统计抽样（4）因果图（鱼骨图）：追溯，从源头找出质量因素，真正获得质量的改善和提高（5）直方图：找出引发问题的最普遍的因素（6）控制图：上控制界限、下控制界限、中心线（7）帕累托图（ABC法）：80%的问题经常是由于20％的因素引发的，确认造成系统质量问题的诸多因素中最为重要的几个因素项目管理9大知识领域：项目人力资源管理（37-43）37.项目人力资源管理的过程有：人力资源计划编制、组建项目团体、项目团体建设、管理项目团体。38.人力资源计划编制的工具：（1）组织机构图（2）组织分解构造（3）责任分派矩阵（4）人力资源模板（5）非正式的人际网络39.项目团体建设普通要依次经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段、发挥阶段、结束阶段5个阶段。40.激励理论马斯洛需求层次理论：生理需要、安全需要、社会需要、尊重的需要、自我实现的需要双因素理论：引发人们工作动机的因素重要有两个：一是保健因素，二是激励因素X理论和Y理论：X理论——消极，Y理论——主动41.项目团体建设项目团体建设惯用办法：普通管理技能、培训、团体建设活动、集中办公、承认和奖励成功团体特点：目的明确；组织构造清晰；有成文或习惯的工作流程和办法；有明确的考核和评价原则；共同制订并恪守的组织纪律；协同工作。42.项目团体管理的工具与技术：观察和交谈、项目绩效评定、问题清单和冲突管理43.冲突管理的办法：（1）撤退（卷入冲突的人撤出）（2）强制（冲突中获胜）（3）缓和（求同存异）（4）妥协（做出让步）（5）解决问题（直接面对）项目管理9大知识领域：项目沟通管理（44-47）44.项目沟通管理涉及编制沟通计划（理解项目干系人的需求，制订项目沟通管理计划）、信息公布（向项目干系人及时地提供所需的信息）、绩效报告（收集并公布项目绩效信息）、项目干系人管理（对沟通进行管理，以满足项目干系人的需求并与他们一起解决问题）45.认知障碍：不同的人对同一事物有不同的认知。语义障碍：对于同一思想、事物的体现有清晰和含糊之分。46.沟通的基本原则：（1）尽早沟通（2）主动沟通（3）内外有别（4）采用对方能接受的沟通风格（5）沟通的升级原则47.沟通途径条数=（n*（n-1））/2项目管理9大知识领域：项目风险管理（48-54）48.项目风险管理涉及下列过程：风险管理计划编制、风险识别、风险定性分析、风险定量分析、风险应对计划编制、风险监控。49.风险管理计划编制的根据：环境和组织因素、组织过程资产、项目范畴阐明书、项目章程和项目管理计划。50.风险识别：（1）识别并拟定项目有哪些潜在的风险。（2）识别引发这些风险的重要因素。（3）识别风险可能引发的后果。51.风险识别使用的重要工具与技术：文献审查、信息收集技术、检查表、假设分析、图解技术。德尔菲法：有助于减少数据方面的偏见，避免个人因素对风险识别的成果产生不良的影响头脑风暴法：充足发挥集体的智慧，提高风险识别的对的性和效率SWOT分析法：优势/劣势/机会/威胁52.定性的风险分析使用的工具和技术：风险概率与影响评定、概率和影响矩阵、十大风险事项跟踪、风险数据质量分析、风险分类、风险急迫性评定。53.定量风险分析技术：盼望货币值、计算风险因子、计划评审技术、蒙特卡罗分析54.风险应对方略：回避：当项目风险潜在威胁的可能性极大，并会带来严重的后果，无法转移又不能承受时，通过变化项目来规避风险。转移：通过合作伙伴、项目外包与担保等手段将项目风险转移到第三方。减轻：通过缓和或预知等手段来减轻风险，减少风险发生的可能性或减少风险发生后后果的影响程度和