【A公司薪酬管理课程综述7400字（论文）】

《A公司薪酬管理》课程综述目录TOC\o"1-3"\h\u12218一、A公司的薪酬管理的主要内容 115893二、薪酬管理在实际中的应用 36544（一）A公司公司情况介绍 311112（二）新时代下A公司薪酬管理机制存在的问题 38505（三）A公司员工薪酬管理问题的对策 7三、13616结论 1129370参考文献： 11《A公司的薪酬管理》课程综述一、A公司的薪酬管理的主要内容第一章，人力资源管理概述。此章节是企业人力资源介绍的启示章节，作为现代人力资源管理的理论支持的理论介绍，其对于人力资源理论发展的基本假设作出介绍，即社会人假设和经济人假设。狭义的概念就是指劳动力资源，即一定时间、地域内有劳动能力的适龄劳动人口和实际参加社会劳动的、法定劳动年龄以外的人口总和。第二章，人力资源管理与组织战略。本章作为现代人力资源管理的理论支持的理论介绍，其对于人力资源理论发展的基本假设作出介绍，即社会人假设和经济人假设；同时，其基于两个假设，阐述了职务分析、人力资源管理的几种基本方式和理论。人力资源管理的战略环境和战略人力资源管理的职能，战略人力资源管理面临的挑战和人力资源管理在组织战略中的功能和重要性。第三章，人力资源工作是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，通过对企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计，运用科学的方法进行组织设计，对人力资源的获取、配置、使用、保护等各个环节进行职能性策划。第四章，人力资源会计。人力资源会计是指把人的成本和价值作为组织的资源而进行的计量和报告。人力资源成本是一个组织为了实现自己的组织目标，创造最佳经济效益和社会效益，而获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的总和。第五章，工作分析。工作分析针对其职责和任务规定相应的绩效标准，明确各个职位与组织内外其他单位和个人所发生的关联关系，规定各个职位的权限，明确职位任职者的基本要求。第六章，员工招聘。本章节通过招聘、面试等人力资源管理基本环节的开展为当前人力资源工作提出建议和规范，其人力资源招聘、选拨、雇佣等基本方法和基本管理方法的简述极具现实意义。第七章，员工培训管理。本章节为人力资源的继续教育方面内容，其基本阐述由人力资源教育培训的基本目的开始，接而阐述人力资源裴谞、技能开放的具体模式和具体理论。第八章，绩效招聘与人员招聘。本章节通过对绩效招聘的基本介绍，阐述其位于当代人力管理资源理论发展的重要地位。绩效招聘对于员工的培训与发展有重要意义。第九章，人员招聘。本章以需要层次理论为理论基础，提出岗位职责、绩效招聘与工资分配三者是有机联系的统一体，它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。第十章，职业生涯管理。本章通过对职业生涯基本理论的介绍，引出职业生涯规划和发展的基本管理和规划方式，有助于当前读者对于自身职业生涯发展的规划和进一步评测。第十一章，员工保障管理。本章阐述和说明人力资源管理中的基本保障制度，如医疗保险、失业保险等。说明劳动安全卫生是指以保障劳动者在劳动过程中的安全和健康为目的的工作领域及在法律、技术、设备、组织制度和教育等方面所采取的相应措施。第十二章，劳动关系。本章主要介绍劳动关系的相关概念及解决劳动争议的途径。劳动关系是指劳动者为其组织提供劳动，并从组织获得报酬形成的一种社会关系。第十三章，人力资源信息化，本章主要介绍在新的历史发展背景下，随着信息化社会的发展而产生变化的人力资源信息化，其对于人力资源管理状况的改善以及人力资源管理工作的改进皆具有重要作用。二、薪酬管理在实际中的应用薪酬管理则是指企业针对自身的发展情况、产品特征、竞争力或者利润情况等，来制定员工的薪酬结构、薪酬支付方式、总报酬等一系列过程。通过构建合理的薪酬体系，以及适当的薪酬评价系统，可以使员工获得更合理、科学的薪酬回报。在进行薪酬管理时，需要遵循合法性和公平性两大原则。首先，薪酬水平需要达到相关法律法规的标准和要求；其次，在公平性上，要保证员工之间的薪资公平，从而让员工认可自己的薪酬分配。（一）A公司公司情况介绍1984年A公司成立于深圳，1988年公司的股份制改革经深圳市政府批准正式施行；91年1月份，公司的股票A正式上市；93年5月份，公司的股票B上市。经过30多年的发展，公司已成长为城市和农村建筑和民生领域的领先服务商。到2020年，该公司仍将位列《财富》全球500强榜单第208位。该公司在2016年的《财富》全球500强榜单上排名第一，此前分别排在第356位、307位、332位和254位。A公司的房地产正处于快速增长和发展阶段。在房地产市场竞争日益激烈的背景下，A公司的房地产公司需要加强自身建设，创新人才招聘理念和管理理念，运用科学的绩效管理方法，建立符合企业实际发展的绩效管理体系。公司的薪酬管理机制可以调动员工的积极性，提高公司人力资源管理的效率。（二）新时代下A公司薪酬管理机制存在的问题1.薪酬结构不合理基本工资和绩效奖励为当月的工资。虽然每月税后工资与同类型公司相比并不低，但并不能激发他们的积极性。这是研发部门员工工资的80%为基本工资，而绩效工资占比20%左右。从该例子中我们能够得出，该部门员工的薪酬中基本工资占了大部分，绩效奖励的比例相对较低。根据调查，87%的员工认为薪酬结构是合适的。基本工资是公司按月支付给员工的基本要求。员工对企业的有效或额外劳动并没有从薪酬中得到很明显的体现，这就使得员工的实际劳动和薪酬收入之间存在矛盾。这种矛盾很大程度上对劳动能力强，劳动主观性积极的员工是不公平的，也磨灭了这部分员工的个人价值，是一种消极的影响。图2-1薪酬结构满意度调查图2-2加班补贴满意度调查此外，根据问卷调查，88%的员工不满意加班补偿，由公司支付加班费的加班补偿的定义是模糊的，它没有足够的补贴严格按照劳动法的有关规定。80%的员工认为周末轮流上班工资补贴不合理。公司一般按日发工资，没有加班费。很多人对此表示不满，周末工作受到频繁加班的影响，人们的工作气氛紧张，工作压力大。不合理的薪酬结构是A公司每年员工流失的主要原因之一。2.缺乏长期激励机制在问卷调查中，92%的员工反应，A公司只提供股权激励公司的高级管理层，无视人民的长期激励员工，公司只关注直接激励，使员工感受不到想要的权利和对公司的归属感，长期以来员工在不满的阶段积累起来就是离开企业，实行员工股权计划不仅起到激励作用，而且起到制约作用，企业不仅可以给员工创造价值的机会，还可以实现员工的自尊心和满足，股权激励可以刺激员工，让员工有归属感。图2-3激励机制满意度调查A公司尽管定期组织一些公司聚会和团队旅游活动，但是仍没有从根本上解决员工存在的问题和矛盾，对员工的意见采纳程度不够，使得员工无法对工作抱有感情和热忱。企业唯有建立合理有效且持续的激励机制，才能使员工真正上和企业一条心，和企业同进步共成长。企业的管理者如果采用薪酬保密制度，就无需给大量的员工解释薪酬的成分和薪酬多少的理由，这大大节约了企业管理的时间并降低了企业管理的难度。而在企业的高薪人员中，宜采用公开透明的薪酬制度以体现企业公平公正的态度和文化，有利于企业的长期发展。派发红包这种形式在国内大部分企业中十分流行，而A公司也采取了这种形式。但是这种薪酬形式确实弊大于利。相对暗箱的薪酬支付容易带给员工一种怀疑和不满的情绪，很多员工对他人红包的数额十分好奇，一旦知道他人的数额多余自己所得，便会对企业产生不慢的情绪甚至消极怠工，影响企业的长期发展和生产效率。3.薪酬体系缺乏公平性A公司在薪酬派发的公平性和合理性上也做的不尽人意。公司内一些科研人员和专业技术人才，如工程师、客户经理等，由于工作经验不多入职时间不长，尽管业务，技术和能力比较强大，但是薪酬上并未体现其对公司的价值。长期收不到正反馈时，这些员工就容易对公司持不满态度，导致出现一些混日子和划水的消极工作状态。企业应该大力关注员工的薪酬公平问题，使员工体会到自我公平、内部公平和外部公平，优化企业劳动氛围，推动企业文化发展。4.薪酬评价体系不合理公司虽然采取的是职位薪酬体系，但缺乏对职位的了解，职位分析也不够准确，公司没有制定详细的职位说明书，使得职位评价不够规范和系统，相应的评价结果自然缺乏说服力，而且公司的人力资源管理部门的员工也没有掌握好职位评价的技术，这些都导致薪酬体系的制定缺乏职位参考，从而丧失了基本的科学性和合理性。公司在制定人员次薪酬标准方面，主要依赖于公司高层管理人员，但是这些人员在制定薪酬的过程中主要依靠自身的经验，存在主观随意的问题，在缺乏参考指标的情况下，高管制定的薪酬标准带有明显的个人主观意愿。受这种评价的影响，员工开始刻意讨好主管，试图让自己给主管留下好的印象，以方便日后的职位晋升，员工将自己的精力和时间花在与主管建立友好关系上，而不是自己的能力提升上，不利于个人和公司的长远发展。这种不正常的薪酬制度让更多有能力的员工产生了极大的不满，跳槽现象较为严重。与基于职位评估的传统公司的薪酬评估系统不同，公司已开始转向基于技术和绩效的薪酬系统，并已开发了特殊的薪酬管理系统，重点是对核心技术员工的薪酬管理。但是，目前一些公司的工资评估体系常常缺乏科学性和合理性，特别是对于薪酬标准不明确，没有建立清晰的薪酬体系。当前的薪资评估系统是因为知识型员工经常散布一些对专业知识和自主创新的更高要求，并且具有团队合作等工作特征，因此难以通过量化指标准确地衡量个人的工作量和结果，导致结果与实际情况存在一定的差距，难以客观地反映知识员工的工作量和绩效。简而言之，由于中小企业的薪酬管理制度不完善，评估中人为的主观因素占比较大，绩效考核的范围不全面，并且考核的透明度不足，没有建立科学的薪酬评估系统，导致企业在分配薪酬时，主观性大于客观性，而评估的结果也难以真实反映员工的实际工作情况。（三）A公司员工薪酬管理问题的对策1.制定合理的薪酬制度薪酬是人力资源管理的核心问题之一，是吸引和留住人才的关键。发挥人的主观能力，提高竞争优势和支付员工生活必须的保障。为了创建一个健全的薪酬制度，公司应该被允许参与的设计和评估工资，这不仅使薪酬制度更可行，但也使付款更公平、更合理、更透明，这有利于新的薪资体系的实现。其次，公司应制定有竞争力、客观、公平、合理的员工薪酬制度。例如，公司研发部门的核心员工必须根据职位和技能来支付工资，他们的收入必须以软件和技术创新相结合的形式。企业应调整基本工资和绩效工资的比例。在不同岗位后，企业应适当降低基本工资份额，提高绩效薪酬份额，使绩效发挥激励作用，提高员工的积极性。2.建立长效激励机制激励机制是企业薪酬管理的重要组成部分，与企业发展密切相关，建立科学有效的长期激励机制，员工在长期激励机制下，股权激励被认为是最普通、最成熟的，股权激励系统降低了代理成本，刺激员工的奉献精神，改变企业的经营体制，提高企业的人力资源管理，最终提高企业绩效，增加股东资产，其优势如下：（1）股权激励制度有助于经营者与企业之间形成利益共同体，经营者成为股东后，个人利益与公司利益密切相关，“委托——代理”的矛盾可以有效地减弱。（2）有助于提高企业绩效。当企业制定决策时，如果能直接影响公司利益，影响个人利益，那么管理层会慎重决定，努力改善经营决策水平，在决策时最有利于企业发展，具有有效决策倾向，最终企业取得了良好业绩，获得了经营上的利益，这些收入可以鼓励管理层更加努力工作，企业也可以更好的发展。（3）股权激励可以克服经营的短视行为，在传统的薪酬体系中，可以不让经营者和股东的利益受到破坏。因此，公司需要采取一定的股权激励方案，具体可以有如下的方式：第一，期权激励方案：公司和经营者同意在未来一段时间内以一定的价格购买一定数量的股份，购买价格一般由当时的资本价格决定。第二，员工持股方案：通过公司的激励或参照出售给管理层的股权的当前市场价值，管理层可以立即直接获得股权。同时，管理层必须持有股票一段时间，并且不能出售它们。第三，股份期权或虚拟股票方案：公司授予其管理人在未来期间以特定价格购买一定数量的股份的权利。经理可以在到期时行使或放弃此权利。购买价一般是指确定当期股权价格。第四，原始股方案：对于公司的核心管理和技术人员，可以扩大公司的股本，并增加员工作为原始股东。A公司可以采用不同的制度组合，对股权激励制度进行灵活控制。原始股计划可用于核心员工和技术人员；公司骨干员工可采用期权激励制度或持股方案。3.制定公平的薪酬标准薪酬制度中的公平理论的适用主要体现在内部资本、外部资本、员工各自权益三个方面，它在员工获得报酬时不仅考虑工资的绝对值，还考虑相对值，因此公平理论通过对比判断报酬是否妥当。薪酬比较的方式有三类：（1）比例低于其他员工，这很容易引起员工对组织和经营者的不满。（2）如果股权与他人相同，员工会感受到组织的公平性，产生强烈的激励。（3）该比例高于其他员工，个体可以在一定程度上感到满意，但在一次满意后可以恢复到原来的状态。可以看到这个比例过高或过低，不能给员工带来公平感，也不能给他们强有力的激励。内部权益和债务是这一薪酬结构中的重要因素。虽然很难从外部绩效来衡量个人公平，但它对人们的积极性有显著影响。根据调查结果，A公司的工资水平低于市场平均水平，外部公平性无法得到保障。企业获取债务资金的方式主要取决于外部市场研究的数据。公司通过各种调查方法收集其他竞争对手公司的工资水平信息，对决定企业员工薪酬水平的信息进行比较分析，通过与外部市场相比，企业的薪酬水平能够得到判断，从而能看出企业薪酬的竞争力。4.完善薪酬评价体系对于中小型企业来说，可以根据企业的性质来完善薪酬评估体系。可以根据工作的特殊性建立技能薪酬体系，将员工所具备爱的与工作岗位相关联的技能、知识的深度和广度进行评估，并根据相对应的等级来支付额外的报酬。这种方式可以鼓励技术型员工不断提高自身的技术能力，从而具备行业的核心竞争力，加强企业在技术上的优势和不可替代性。建立技能薪酬体系。在一定程度上，将企业的培训费用转化为对员工给予的奖励上，它是以员工的基础技能为指导所建立的一种特殊的薪酬考核体系，而技能薪酬体系能否顺利运行的关键在于企业能够准确地评估员工所具备的技能。企业在实施技能评估时，应遵循以下四个步骤：（1）成立薪酬制定工作小组，设计技能薪酬体系的基本制度；（2）对企业的工作岗位和技能进行分析，并对技能等级进行划分和评定相应的薪酬补贴；（3）进行技能分析、培训及认证工作；（4）确定技能薪酬体系的整体方案，对不同职位所要求的不同岗位设计专业的薪酬体系方案。中小企业在制定员工的薪酬评价体系时，应紧密围绕员工的工作技能和绩效贡献，在设置薪酬体系时应遵循以下四方面的内容：首先，基于注册工程师、造价工程师、系统工程师等专业证书和专业技术资格；其次，应注重收集员工的工作数据和关键事件，工资是个人的通过与绩效或团队绩效联系起来，通过大量的数据来构建完整的薪资系统，并逐步实现“定量薪资评估系统”。再次，建立基于利润共享的工资核算体系。技术型员工可以直接利用他们创造的价值。最后，为员工建立专门的工资管理系统，适当增加核心技术型员工的薪酬，使其与其他普通员工区分开，并增加知识和技能的工作分配，不断规范奖金的分配机制和规模。第三，应针对知识型员工建立基于市场薪酬、工作难度、技能水平、工作贡献和人力资产价值的科学薪酬标准体系，并逐步引入绩效和技术薪酬管理机制。同时，应在规定的时间内调整员工的工资水平，确保薪资系统的适用性。此外，应注意对绩效效率评估对象进行分类。没有证据就无法获得对员工绩效的评估结果，有必要对员工日常工作的状态和结果进行统计，从而更好地了解员工负责的工作内容。只有正确评估每个员工的完成情况，才能真正推动员工工作的顺利运行。在制定评估体系时，企业必须使用不同的评估标准来评估不同部门和职位的员工。员工应描述自己的工作，同时，应对相关的评估信息进行核查，并根据以上信息进行详细的分析，在使用数据进行分析的报告公司评估负责人必须接收有关员工工作状态的信息，评估每位员工的评估，验证问题报告并创建记录绩效效率。三、结论随着企业间的竞争日益激烈，薪酬管理在企业人力资源管理中的作用也日益突出，薪酬管理水平的高低不仅关系到优秀员工的去留，还影响着企业的长远发展，因此，对于企业管理者来说，加强薪酬管理是降低人力资源管理成本、提高管理效率的关键举措，科学有效的薪酬管理可以吸引员工，激发员工的主观能动性和工作积极性，从而更好地为企业创造更多的收益，促进企业的可持续发展。工资体系的建立是现在管理公司的主要方法，全面的工资体系的建立有助于将内部劳动力资源使用到极致。对于中小型企业而言，应充分发挥薪酬管理的作用，不断优化员工的薪酬结构和薪酬体系，从而激励员工发挥最大的主观能动性和自我创造能力，为员工提供基础的保障和富有人性化的激励体系，从而使企业的人力资源管理发挥更积极的作用，确保中小型企业在市场竞争中具有更多优势，从而推动企业积极健康的发展。本文对A公司的薪酬状况展开调查，发现员工对企业的薪酬的满意度并不高，并且认为薪酬体系中存在诸多不公平的问题，对此，针对上述问题提出了相应的优化对策，通过本文的研究，希望中小型企业在发展的过程中，通过构建合理的薪酬管理体系，从而更好地发挥人才的作用