绩效管理平衡计分卡在中国企业的实践应用

平衡记分卡及其在中国企业的实际目录绩效管理的需求与开展平衡记分卡(TheBalancedScorecard)平衡记分卡在中国企业的实际案例分析 绩效管理的需求与开展平衡记分卡(TheBalancedScorecard)平衡记分卡在中国企业的实际案例分析防止“战略稀释〞景象的发生 战略稀释是指公司管理层在运营过程中逐渐淡化企业战略的指点作用。绩效考核将运营活动与战略相联络，层层分解的业绩目的能减少这种“稀释〞并确保组织目的的达成。绩效管理的需求与开展添加业绩评价的维度 传统的企业内部管理与报告系统主要地思索财务信息，如：预算方案的达成程度、权益报酬率、每股收益等。

当代企业的高级管理层要求的绩效管理能提供比传统会计角度更宽的视角，不但注重企业的投入与产出，而且要求从全面的角度来分析与对待企业的运营成果及其开展潜力。绩效管理的需求与开展添加业绩评价的维度(续)当代管理者对管理信息的要求：层次高范围广战略性长期的各个层面的传统的考核系统对这些需求提供的支持非常有限：太详细范围有限短期的突出财务数据只报告过去绩效管理的需求与开展有利于组织中各个层面目的管理体系的实施绩效管理体系有助于组织中各个层面的目的管理体系的实施，并鼓励每个任职者为达成公司目的作出本人的奉献。绩效管理的需求与开展绩效管理体系被视作管理表盘，有助于管理人员：评价运营流程中的强项与弱项监控关键业绩目的更好地了解影响业绩的根本缘由有助于战略决策专注于问题或特例的处理更有效地管理运营活动管理表盘绩效管理的需求与开展近年的开展当许多企业要求设计或重新设计并实施他们的绩效管理方案时，他们希望管理咨询顾问能为他们提供业绩考核结果与其他关键管理要素相联络的处理方案。越来越多的企业采用“为绩效付薪〞的支付理念，便是这种需求的表达。绩效管理的需求与开展近年的开展(续) 各种绩效管理方法也得到了开展并作为“时髦〞而被广泛地采用：平衡记分卡(TheBalancedScorecard)价值为根底的管理(Value-basedManagement,VBM)经济附加值(EVA)绩效管理的需求与开展绩效管理的需求与开展 平衡记分卡(TheBalancedScorecard)平衡记分卡在中国企业的实际案例分析平衡记分卡财务的角度客户的角度内部流程的角度学习与开展的角度远景与战略价值发明近年来曾经被很多跨国公司所采用，并证明有效的平衡记分卡，作为组织业绩管理的工具，使业绩管理成为企业战略管理体系的一部分。平衡记分卡不仅是一种业绩管理工具，更是一种新型的战略管理方法，它提供了一套在公司各个层面作出快速、准确和协作的决策方法。平衡记分卡的制定原那么包括较少的、简单的、相关的目的(15-25)将战略目的、短期目的和年度预算相衔接强调业绩的前置和后置目的不仅仅局限于财务目的在公司的上下、左右寻求平衡平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡从四个不同的侧面，将企业的远景和战略转化为目的和考核目的，从而实现对企业绩效进展全方位的监控与管理，而不仅仅局限于财务目的。财务角度我们以何种笼统展现给股东/投资者？客户角度我们以何种笼统展现给客户？内部流程角度我们的运营效率如何？学习与开展角度我们的员工觉得如何？远景与战略平衡记分卡平衡记分卡运营绩效模型经过一步一步地、逻辑的“因果〞推导，将运营战略转化为可操作的行动目的。价值发明战略1战略2战略3财务目的客户目的内部流程目的学习与开展目的前置后置后置前置目的6目的1目的2目的4目的3目的5目的7平衡记分卡平衡记分卡不仅仅是一种日常的考核方法，它更是一个战略管理系统。平衡记分卡明确并解释战略含义明确远景获得意见的一致方案与目的设立沟通与联络战略反响教育目的设立将报酬与业绩考核相联络战略反响与回想战略修订一致战略目的分配资源建立里程碑平衡记分卡常用考核目的财务目的收入增长本钱下降投资报答率资产报答率创利才干学习与开展目的员工称心度技术创新才干客户目的市场占有率客户保有率客户创利才干客户称心度内部流程目的质量提高才干流程改善才干对市场需求的反响时间消费率财务角度主要考核提供应股东的最终价值。财务目的可以划分为四个不同的类别：其他三个“角度〞的目的与考核目的将支持所需达成的财务目的。股东价值资产利用本钱下降收入增长平衡记分卡–财务角度平衡记分卡–财务角度对于不同的企业，财务考核目的因其所处企业生命周期、市场环境的不同而不同。财务考核目的收入增长降低本钱/提高消费率资产利用率不同产品的销售增长率来自新产品、新效力和新客户的收入增长人均营业收入额经济附加值投资额(占销售额的%)研发(占销售额的%)目的客户群占有率交叉销售产品新用途开发后的收入增长客户和产品线的赢利才干客户和产品线的赢利才干不能带来利润的客户比例与竞争者本钱比较本钱下降率间接费用(占销售额的%)营运资本周转率(现金–现金的循环)投入资本报答率资产利用率单位本钱(产品的单位本钱、每项买卖的单位本钱)回收期收成期坚持期生长期企业所处生命周期平衡记分卡–客户角度客户角度是指以客户的目光来对待企业的运营活动。客户目的划分为以下五种类别：客户称心度市场份额获利率博得客户留住客户这一企业业绩关键目的会驱动其他客户考核目的平衡记分卡–内部流程内部流程角度关注能提升企业运营程度的关键流程。内部流程目的划分为以下三种不同的类别：选择/确定市场开发产品提交产品/效力客户效力客户需求得到满足确定客户需求研发流程运营流程售后效力流程构成产品/效力平衡记分卡–学习与开展学习与开展主要跟踪三个中心考核目的，他们是平衡记分卡前述三个方面获得出色成果的根底。员工保管率员工消费率结果员工称心度系统与技术员工技艺与中心才干企业文化员工称心，那么能留住员工同时能提高消费率目的的因果关系：战略是一组因与果的假设。这种因果关系可以用“假设–那么〞来表述。如：假设我们提高员工的技艺，那么产质量量和效力将得到提高。假设产质量量和效力提高，那么按时交货率将得到改善。假设按时交货率得到改善，那么客户忠实度会提高。假设客户忠实度提高，那么资产报答率将得到改善。平衡记分卡-考核目的产质量量和效力按时交货率添加客户忠实度资产报答率员工技艺举例:目的的因果关系化学银行收入增长战略(采用平衡记分卡的方法)提高收益提高技艺方案报酬系统与业绩考核的相关性员工称心度了解不同层面的客户需求开发新产品产品的交叉销售添加客户称心度扩展收入组合学习与开展内部流程客户财务平衡记分卡-考核目的前置与后置：一张好的平衡记分卡应该是结果(后置目的)和符合组织运营战略的业绩驱动要素(前置目的)的有机组成。没有业绩驱动要素的结果目的无从证明它们能否能达成或如何达成。结果目的阐明组织内部的改善，最终将反映出财务目的的改善。平衡记分卡–考核目的平衡记分卡–考核目的战略结果考核目的(后置目的)员工消费率每个员工的销售收入，或每个销售人员的销售收入。。。业绩驱动要素(前置目的)各产品线销售人员需求的培训小时数

提供的新岗位在一个月内到岗的%。。。战略思想重新设计员工的发展流程明确战略义务建立中心才干蓝图评价现有员工的才干预测需求确定差距建立员工开展方案战略目的：“开发中心才干以支持销售流程〞前置与后置举例：平衡记分卡-举例总而言之，虽然每一个目的和考核目的都是以流程为根底而设立的，但最终均严厉地与财务结果相衔接。收入增长战略消费率战略财务角度客户角度学习与开展角度内部流程角度“从现有客户处经过扩展收入来源来提高稳定性〞“经过将客户转到低本钱高利润的分销渠道以提高运营效率〞提高利润率扩展收入来源添加客户对我们产品的自信心经过提高售后效力添加客户称心度了解细分市场的客户需求交叉销售产品转向适当的渠道提供快速回复开发新产品问题最小化开发战略技艺与个人开展挂钩为XYZ电脑制造商设计的框架性的平衡记分卡发明价值提高员工的消费效率沟通战略信息举例：绩效管理的需求与开展平衡记分卡(TheBalancedScorecard) 平衡记分卡在中国企业的实际案例分析平衡记分卡在中国企业的实际趋势---越来越多的企业高级管理人员认识到绩效考核的重要性 随着一波组织构造重组与流程重组的热潮，许多企业的高级管理层认识到有效地方案、考核与管理运营活动是企业长期目的达成的关键。 他们需求能协助他们将方案、考核和管理严密相联的方法与工具或处理方案，从而协助他们达生长/短期目的。平衡记分卡正是这样一种工具。存在的问题---(1)企业高级管理层对平衡记分卡价值的认识缺乏通常，平衡记分卡仅仅被当作一种绩效考核的工具，或平衡记分卡被当作绩效管理的工具很少的公司将平衡记分卡当作战略管理的工具平衡记分卡在中国企业的实际存在的问题---(2)企业的远景、目的不明晰缺乏符合组织开展的远景、战略具有远景、战略和年度运营目的，但不明确只需短期运营目的平衡记分卡在中国企业的实际存在的问题---(3)企业的组织架构、业务流程不支持平衡记分卡方法的运用一些企业的组织架构存在的主要问题包括：权责不清，沟通不畅，定位不准，如：部门之间职责重叠或出现“真空〞地带；一些企业的业务流程存在的主要问题包括：流程管理部门应具备的功能不完全，呵斥管理脱节等。平衡记分卡在中国企业的实际存在的问题---(4)企业的平衡记分卡方案由企业内部小组设计与推行内部小组成员与企业内高级管理人员进展访谈时，难以了解到明晰、明确的企业开展战略由于对战略的了解不全面，内部小组经常难以正确选择业绩考核目的，尤其是考核目的之间的因果关系设计出的绩效管理方案难以符合企业的真正需求平衡记分卡在中国企业的实际存在的问题---(5)企业内部对平衡记分卡的宣传、沟通及培训不够对高级管理层的宣导对中层管理人员的宣传与培训对普通员工的宣传平衡记分卡在中国企业的实际存在的问题---(6)企业在技术上的投入或预备缺乏大部分的国内企业采用下述前两种方式，影响了数据统计的及时性、完好性与准确性。完全采用手工记录绩效数据部分采用手工，部分采用电脑记录很少公司完全采用管理信息系统采集并统计数据、生成各类报表平衡记分卡在中国企业的实际存在的问题---(7)内、外部管理统计信息 匮乏企业内部缺乏运营、管理数据的积累市场上难以找到行业基准数据平衡记分卡在中国企业的实际处理方法概要---协助企业高级管理层加强对平衡记分卡价值的认识明确企业的远景、战略与目的平衡记分卡方案的设计与推行应该是“外脑+内脑〞强调企业内部对平衡记分卡的宣传、沟通及培训 加强企业在技术上的投入平衡记分卡在中国企业的实际绩效管理的需求与开展平衡记分卡(TheBalancedScorecard)平衡记分卡在中国企业的实际 案例分析

战略目的考核目的业绩规范F1 资本收益率–提高ABC公司的资本收益率并维持该程度，超越我们的竞争对手。F2 提高边沿收益–对高边沿收益的产品线，经过提高销量来添加公司的边沿收益。F3 总本钱最小化–经过组合价值链中的各个环节，获得最低的完全分摊的总本钱，以到达并坚持竞争优势。资本收益率总收入.销售收益率目的产品线的销量相对于方案的总本钱资本收益率总本钱最小化收入增长案例分析–财务角度资本收益率12%……ABC公司有两部分市场：零售和大客户树立良好的品牌笼统遵守信誉与分销商建立协作关系大客户希望成为业务协作同伴零售商普通要求供货准时、产品规格齐全树立品牌以吸引更多的客户案例分析–客户角度

C1 树立良好的品牌笼统–从产质量量和创新的角度，沟通并显示ABC公司的信誉，使得客户价值最大化。C2 遵守信誉–经过为我们的客户准时交货、备齐不同规格的货物，来加强我们的信誉。C3 与分销商建立协作关系–与我们的分销商建立亲密的任务关系，确保我们的客户对我们的产品称心。在关键客户市场与竞争者比较售价来自新产品的收入目的市场的客户保有率大定单占销售额的比例客户/分销商调查………树立良好的品牌笼统与分销商建立协作关系遵守信誉案例分析–客户角度

战略目的考核目的业绩规范客户需求得到满足

I1 指点产品创新–为了改善我们在行业中的位置而创新。I2 供货商管理–更严密地与我们的供货商协作以坚持一种结实的、互惠互利的协作关系。I3 晋级和设备利用–为设备晋级并确保最优以降低运营本钱。I4 添加维护效率–添加我们