眼科医院绩效考核手册

绩效考核手册保定新视眼科医院目录TOC\o"1-3"\h\z1.总则11.1绩效考核意义11.2绩效考核原则11.3绩效考核周期21.4绩效考核合用对象21.5绩效考核关系32.绩效考核内容42.1月度绩效考核内容42.2年度绩效考核内容53.绩效考核评分73.1考核评分原则73.2月度和年度考核总分--P值的解决办法83.3考核等级评定中的注意事项94.绩效考核算施流程114.1绩效考核算施的各阶段114.2月度考核成果使用114.3年度考核成果使用125.绩效考核申诉145.1申诉条件145.2申诉形式145.3申诉解决145.4申诉反馈146.绩效考核文献使用与保存156.1绩效考核文献保存156.2绩效考核文献查阅权限157.附录167.1考核手册修订167.2考核指标调节167.3考核手册解释16附件：17附件1、月度考核表17附件2、年度考核表19附件3、月度绩效考核汇总表21附件4、年度绩效考核汇总表22附件5、部门满意度评价表23附件6、部门满意度调查汇总表25附件7、考核申诉表26附件8、KPI考核评分原则表27附件9、能力考核评分阐明表281.总则1.1绩效考核意义绩效考核目的通过对部门和个人绩效进行管理和评定，提高部门和个人的工作绩效，从而提高医院的工作绩效，最后实现医院的战略目的；绩效考核是在一定时间内，科学、动态地衡量员工工作行为和效果的过程，通过制订有效、客观的考核原则，对员工进行评定，旨在进一步提高员工的工作主动性和发明性；绩效考核使各级管理者明确理解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评定，管理者能充足理解本部门的人力资源状况，有针对性地提出改善方法，有助于提高本部门的工作效率。绩效考核用途理解员工对组织的业绩奉献；为员工的薪酬决策提供根据；为员工的晋升、降职、调职和离职提供根据；理解员工和部门对培训工作的需要；为人力资源规划提供基础信息。1.2绩效考核原则绩效考核原则：公开的原则：考核原则的制订是通过协商和讨论完毕的，考核过程是公开的、制度化的。客观的原则：用事实说话，评价判断建立在事实的基础上。沟通的原则：考核人在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要与被考核者进行充足沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核成果公正、合理，能够增进绩效改善。时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的体现强加于本次的考核成果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来替代整个考核期的业绩。1.3绩效考核周期绩效考核时间安排医院绩效考核涉及月度绩效考核、年度绩效考核；月度考核一月开展一次，考核员工每月度的工作体现；考核算施时间是下月的第一周；年度考核一年开展一次，年度考核时间是12月31日1.4绩效考核合用对象绩效考核合用于医院全部正式员工，但不合用于下列人员：院长书记副院长（若副院长受上级考核）兼职、退休返聘人员临时工月度考核期内累计不到岗超出有10个工作日的员工不参加本月度考核；年度考核期内累计不到岗超出3个月（涉及请假与其它多种因素缺岗）的员工不参加本年度考核。1.5绩效考核关系绩效考核关系被考核者是指接受考核的对象，涉及各部门负责人和普通职工；绩效考核者是被考核者的上级主管，绩效考核者需要纯熟掌握绩效考核有关表格、流程、考核制度，做到与被考核者的及时沟通与反馈，公正地完毕考核工作；考核成果审核者是考核者的直接上级即被考核者的再上级，重要作用是对考核成果的审核，接受被考核者对考核成果的申述；人事处组织并监督各部门绩效考核算施过程，并将评定成果汇总上报院长审定；院长是考核成果的最后审定者。2.绩效考核内容2.1月度绩效考核内容月度绩效考核内容月度考核内容是KPI（KeyPerformanceIndicator），即核心业绩考核指标；拟定KPI应以职务阐明书为基础，具体理解该岗位工作内容并找出重要工作产出；在能够反映被考核人的全部评价指标中，选择最重要的3-5个最能反映出被考核人业绩的评价指标作为KPI指标；制订KPI指标应兼顾医院长久目的和短期利益的结合；选择KPI的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时间的工作内容。KPI指标介绍KPI指标需要针对岗位工作进行设计。除了体现岗位具体特点的KPI指标，为体现新视眼科医院的管理特点，月度工作评价、部门满意度作为通用的KPI指标。月度工作评价：月度工作评价指标旨在考核部门负责人时使用，重要考核该月度计划任务完毕状况，涉及完毕的数量、质量和效率；被考核者提供月度工作总结报告作为评价根据，该报告涉及计划内容和计划完毕状况、该月度的工作总结、以及下月度的工作建议及计划；直接上级参考月度工作总结报告进行评分。部门满意度：部门满意度：对各部门负责人进行部门满意度考核。部门满意度由本部门以外的其它部门评价。评价时，部门负责人综合本部门内其它员工的意见对被评价部门进行评分，填写《部门满意度调查表》；部门满意度统计：人事处收集医院各部门满意度评分成果，并进行汇总解决；其中，各部门对人事处的内部满意度评分成果直接送交院长，由其指定部门进行成果解决。其它KPI指标：除了月度工作评价和满意度调查外，其它的KPI指标根据职位的具体工作而定。KPI指标体系KPI体系涉及KPI构成表和计算办法阐明表；KPI构成表：KPI构成表的内容涉及KPI指标名称、指标阐明、权重、信息来源、计算办法和考核目的；其中，KPI指标阐明是指KPI指标的具体内容；权重是指每一项KPI指标所占的比重；信息来源是指评价该项指标所需数据或信息的渠道；计算办法是指评分的根据和原则；计算办法阐明表：计算办法阐明表是对KPI指标的细化，阐明对该KPI指标进行评分的维度，内容涉及评分项目、权重、得分和加权得分。2.2年度绩效考核内容年度绩效考核内容：年度绩效考核内容涉及年度工作评价、能力、态度和月度KPI考核平均成绩。年度工作评价：年度工作评价考核年度计划完毕状况。被考核员工提供年度工作总结，内容涉及本年计划目的、计划完毕状况、对上阶段的工作总结、以及下阶段的工作计划；直接上级根据员工总结报告进行评分；月度KPI考核平均成绩：全年月度KPI考核成绩的平均值；能力考核：能力考核重要对被考核者所在岗位所需的核心能力进行考核；态度考核：工作态度是员工对其所在岗位工作的认知程度和努力程度；态度考核选用对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如团体合作、工作主动主动性等。3.绩效考核评分3.1考核评分原则月度考核评分KPI考核评分原则：从高到低分为10、8、6、4、2、0分共六个等级，每个等级的原则以下：杰出，10分，该项工作绩效大大超越常规原则规定，一般含有下列体现：在规定的时间或提前完毕任务，并且完毕任务的数量、质量明显超出规定的原则，得到来自客户的高度评价，给医院带来预期外的较大收益。优秀，8分，该项工作绩效超出常规原则规定，一般含有下列体现：严格按照规定的时间规定完毕任务，在数量、质量上超出明显规定的原则，获得客户的满意，超出医院预期目的。良好，6分，该项工作绩效达成常规原则规定，一般含有下列体现：基本上达成规定的时间、数量、质量等工作原则，没有客户不满意，达成医院预期目的。需改善，4分，该项工作绩效基本达成常规原则规定，一般含有下列体现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作原则，偶然有客户的投诉，并没有给医院造成较大的不良影响。不良，2分，该项工作绩效明显低于正常工作原则的规定，一般含有下列体现：工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作原则相距甚远，经常突击完毕任务，经常有投诉发生，给医院造成较大的损失或不良影响。差，0分，该项工作绩效根本没有达成正常工作原则的规定，一般含有下列体现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作原则相距很大，由于主观因素没有完毕任务，有重大投诉发生，给医院造成大损失或不良影响。考核评分时只能从这六个等级中选择，当选择10和2、0时必须有具体的事例阐明。年度考核评分年度工作评价：评分参考月度KPI打分原则，该项权重占年度考核成绩30%；态度考核评分：评分参考月度KPI打分原则，该项权重占年度考核成绩10%；能力考核评分：评分参考《能力考核评分阐明表》,该项权重占年度考核成绩10%；月度KPI考核平均成绩：全年月度KPI考核成绩的算术平均成绩,该项权重占年度考核成绩50%。3.2月度和年度考核总分--P值的解决办法月度和年度考核总分—P值的计算办法被考核人的各项考核指标的得分乘以权重再相加得出考核总分P值。考核等级划分：全体员工的考核得分划分为S、A、B、C、D五个等级S代表卓越，对应的考核分值为7.50<P≤10.00A代表优秀，对应的考核分值为6.50<P≤7.50B代表良好，对应的考核分值为5.50<P≤6.50C代表不合格，对应的考核分值为4.50<P≤5.50D代表不胜任，对应的考核分值为P≤4.50对应的考核分值仅供参考，最后等级的拟定需要根据强制分派比例把员工的考核得分进行排队划分。等级强制分布考核成果为S级的员工的比例不得高于被考核员工总数的5%；考核成果为A级员工的比例不得高于被考核员工总数的10%；考核成果为C级员工的比例不得低于被考核员工总数的10%；考核成果为D级员工的比例不得低于被考核员工总数的5%；如果考核成果基本符合上述比例分布，则按该考核成果执行；如果员工考核得分整体偏高或偏低，则全体员工的考核得分按高低次序排列，并按得分排序划定五个区间，对应S、A、B、C、D五个等级；其中，考核成果为S级员工的比例不得高于被考核员工总数的5%；考核成果为A级员工的比例不得高于被考核员工总数的10%；考核成果为C级员工的比例不得低于被考核员工总数的10%；考核成果为D级员工的比例不得低于被考核员工总数的5%；在划分等级时，S等级能够空缺，D等级不可空缺；对于体现优秀但没有被评为S、A等的员工，能够由该员工直接上级向人事处提出申请，并提供事例证明，由院长审批拟定；院长有权根据实际状况对考核成果等级分派进行调节。3.3考核等级评定中的注意事项考核评分注意事项各级考核人在评分时应当合理客观，自觉控制比例；经人事处核算，对于打分不符实的，需对被考核人重新考核；并报请院长同意，对考核人的当期考核成果降一种等级解决。核心事件阐明当被考核人的单项考核指标得分为10和2、0时，考核人需要有具体的典型事例阐明，并填写《核心事件阐明表》，与考核表一起提交人事处；当被考核人的年度能力考核得分不大于等于3分或不不大于等于8分时，考核人需要有具体的典型事例阐明，并填写《核心事件阐明表》，与考核表一起提交人事处。当员工的考核等级为D时，该员工的再上级领导需要与其进行面谈沟通。当员工的考核等级为S级和D级时，需要由院长进行最后审定。4.绩效考核算施流程4.1绩效考核算施的各阶段整个绩效考核过程分为3个阶段，构成完整的绩效管理循环。这三个阶段是：计划沟通阶段、计划实施阶段、考核阶段。计划沟通环节第一步，考核人和被考核人进行上一种考核期的目的完毕状况和绩效考核状况回忆；第二步，考核人和被考核人明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完毕的目的。计划实施阶段被考核人按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目的；考核人根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并统计重要的工作体现。考核阶段分绩效评定、绩效审核和成果反馈三个环节绩效评定：考核人根据被考核人在考核期内的工作体现和考核原则，对被考核者评分；绩效审核：被考核者的再上级领导和人事处对考核成果进行审核，并负责解决绩效评定过程中所发生的争议；成果反馈：人事处将审核后的成果反馈给考核人，由考核人和被考核人进行沟通，并讨论绩效改善的方式和途径。4.2月度考核成果使用月度考核成果决定员工次月度各月原则工资中浮动部分的发放比例：月度绩效考核等级为S级的员工在次月度按月发放该员工原则工资浮动部分的150%；月度绩效考核等级为A级的员工在次月度按月发放该员工原则工资浮动部分的125%；月度绩效考核等级为B级的员工在次月度按月发放该员工原则工资浮动部分的100%；月度绩效考核等级为C级的员工在次月度按月发放该员工原则工资浮动部分的80%；月度绩效考核等级为D级的员工在次月度发放原则工资的浮动部分70%。4.3年度考核成果使用年度考核成果用做员工薪酬调节、年度奖金发放、晋级和培训的根据年度绩效考核达成S级的员工发放年度奖金的150%,在本人所在职业发展序列中晋升二级，并对应调节原则工资等级；年度绩效考核达成A级的员工发放年度奖金的125%,在本人所在职业发展序列中晋升一级，并对应调节原则工资等级；持续二年年度绩效考核达成B级的员工发放年度奖金的110%,在本人所在职业发展序列中晋升一级，并对应调节原则工资等级；年度绩效考核等级为C级的员工发放年度奖金的100%,建议培训和转岗，或者在原岗位留用但职业发展等级降一级，并对应调节原则工资等级；年度绩效考核等级为D级的员工发放年度奖金的90%；年度绩效考核等级为D级的员工发放年度奖金的80%。人事处应在年度绩效考核结束二周内向院长提交员工调薪提案，院长最后拟定员工调薪名单。人事处需以书面形式告知调薪员工，并将员工调节后的工资级别告知财务处。5.绩效考核申诉5.1申诉条件在月度绩效考核和年度绩效考核过程中，员工如认为受不公平看待或对考核成果感到不满意,有权在考核期间或考核结束10天内直接向人事处申诉。5.2申诉形式员工向人事处就考核问题提出申诉时需要填写《考核申诉表》，提交人事处，人事处负责将员工申诉统一统计备案。5.3申诉解决申诉评审人事处与申诉人核算后，对其申诉报告进行审核，并组织由申诉人直接领导、申诉人再上级领导和人事到处长构成的申诉评审会，对申诉评审解决。处分方法如果申诉事实成立，除对考核人降一种考核等级处分外，情节严重的还将根据有关制度规定进行解决。5.4申诉反馈人事处在申诉评审完毕后2天内将申诉评审解决成果反馈给申诉人。6.绩效考核文献使用与保存6.1绩效考核文献保存绩效考核文献由人事处统一保存。6.2绩效考核文献查阅权限考核成果保密月度绩效考核和年度绩效考核成果实施保密制度，考核者只能将考核成果告知被考核者本人，不得告知第三者。为了达成寄存绩效考核文献工作的目的，绩效考核文献设定查阅权限，方便于有关员工查阅文献；查阅权限分为查阅和复印二种，查阅或复印考核文献都需要查阅人签字。各部门负责人在下列状况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅为理解下属员工历年绩效考核状况；在岗位轮换过程中，为理解有关部门员工的绩效考核状况。院长有权查阅医院全体员工绩效考核文献院长有权复印全体员工绩效考核文献，人事到处长在院长授权的条件下有权复印全体员工绩效考核文献。7.附录7.1考核手册修订由于实际状况发生变化需要对本考核手册进行修订时，由人事处草拟修改方案，提交院长审批后执行。7.2考核指标调节当因医院经营方略变化需对考核指标和权重进行调节时，由院长提出调节意见，人事处拟定调节方案，经院长审批后实施当因组织构造调节、员工工作内容变更等因素，需对考核指标和权重进行调节时，由各部门负责人向人事处提交申请，人事处根据实际状况拟定方案，经院长审批后实施。7.3考核手册解释本考核手册由人事处负责解释。附件：附件1、月度考核表编号年月度新视眼科医院员工考核用表部门:岗位:姓名:KPI权重(100%)加权得分KPI1KPI内容权重(100%)得分累计KPI2累计KPI3累计KPI4累计KPI5累计总计考核人签名考核等级人事处意见核心事件阐明表1.评分为10的考核项目的事例阐明2.评分为2、0的考核项目的事例阐明考核者对被考核者的工作改善建议附件2、年度考核表编号年新视眼科医院员工年度考核表部门:岗位:姓名:考核项目权重(100%)加权得分考核内容权重(100%)得分年度工作评价30能力10累计态度10累计月度KPI考核平均成绩(人事处填写)50总计考核人签名人事处意见核心事件阐明表1.评分为10的考核项目的事例阐明2.评分为2、0的考核项目的事例阐明考核者对被考核者的工作改善建议附件3、月度绩效考核汇总表年月新视眼科医院员工绩效考核汇总表部门岗位姓名成绩等级附件4、年度绩效考核汇总表年新视眼科医院员工绩效考核汇总表部门岗位姓名各月度考核成绩月度KPI成绩平均年度考核得分年度考核等级123456789101112附件5、部门满意度评价表新视眼科医院部门满意度评价表评价部门被评价部门评价时间评价项目得分1对医院内部各部门服务与工作支持的主动性2部门内人员的专业技能、工作办法3同上个考核期相比，在本考核期内的工作改善与提高4部门间工作任务承诺的实现5部门整体工作效率7部门间业务信息的传递与沟通效率8对工作意见的采纳并应用于工作中9从医院整体利益出发解决部门之间事务总计备注：评价部门将评分成果送交人事处，由人事处进行汇总解决；其中，对人事处的评价得分成果，直接送交院长。核心事件阐明表1.评分为10的评价项目的事例阐明2.评分为2、0的评价项目的事例阐明评价者对被评价者的工作改善建议附件6、部门满意度调查汇总表新视眼科医院部门满意度调查汇总表评价部门被评价部门患者服务中心医教处门诊办质控办医保办科研处图书档案室财务处经管处器械处计算机室采供部行保处人事处院办公室外事办党群部患者服务中心医教处门诊办质控办医保办科研处图书档案室财务处经管处器械处计算机室采供部行保处人事处院办公室外事办党群部内科外科急诊科…满意度得分附件7、考核申诉表新视眼科医院考核申诉表部门:岗位:申诉人:申诉项目申诉内容事例证明申诉项目1申诉项目2申诉项目3人事处意见跨级领导意见附件8、KPI考核评分原则表分值评分原则10杰出，该项工作绩效大大超越常规原则规定，一般含有下列体现：在规定的时间之前完毕任务，并且完毕任务的数量、质量明显超出规定的原则，得到来自客户的高度评价，给医院带来预期外的较大收益8优秀，该项工作绩效超出常规原则规定，一般含有下列体现：严格按照规定的时间规定完毕任务，在数量、质量上超出明显规定的原则，获得客户的满意，超出医院预期目的6良好，该项工作绩效达成常规原则规定，一般含有下列体现：基本上达成规定的时间、数量、质量等工作原则，没有客户不满意，达成医院预期目的4需改善，该项工作绩效基本达成常规原则规定，一般含有下列体现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作原则，偶然有客户的投诉，并没有给医院造成较大的不良影响2不良，该项工作绩效明显低于正常工作原则的规定，一般含有下列体现：工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作原则相距甚远，经常突击完毕任务，经常有投诉发生，给医院造成较大的损失或不良影响0差，该项工作绩效根本没有达成正常工作原则的规定，一般含有下列体现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作原则相距很大，由于主观因素没有完毕任务，有重大投诉发生，给医院造成大损失或不良备注考核评分时只能从这六个等级中选择，当选择10和2、0时必须有具体的事例阐明，并填写核心事件阐明表附件9、能力考核评分阐明表人际交往能力关系建立02345678910刚愎自用不易与别人相处，自我封闭较为自我，不易与别人建立长久关系能够与别人建立可信赖的长久关系易与别人建立可信赖的主动发展的长久关系团队合作02345678910不能与别人较好合作，独断专行团体合作精神不强，对工作有影响能够与别人合作共事，互相支持，确保团体任务的完毕善于与别人合作共事，互相支持，充足发挥各自的优势，保持良好的团体工作氛围解决矛盾02345678910碰到矛盾不知如何解决解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响巧妙地和建设性地解决不同矛盾敏感性02345678910不太关心别人，对别人的需求毫无感觉有时能关心别人，体会人的苦衷能关心别人，体谅别人，领略别人的请求，有时协助想方法解决对别人较关心，容易感知别人的想法，体谅别人，善于领略别人的请求，并付之于合适的言行影响力团队发展02345678910无法与人协调尚能与人合作，但协调不善，影响工作能够根据医院规定努力增进团体的协作和沟通，使工作顺利开展易于与别人沟通，主动增进团体协作，在团体中是自然的核心人物，并能引导团体达成组织目的说服力02345678910无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让说服别人比较困难能说服下级、同事、上级接受某一见解与意见能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服别人接受某一见解与意见低目的高应变能力02345678910待人处世刻板，适应性差对医院的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世较灵活，能够根据医院规定，承认医院变化所带来的冲击，并能顺利的完毕转变待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，获得主动影响能力02345678910对别人几乎无影响力或完全操纵运用别人有时能影响别人能以自己主动的言行带领大家努力工作能主动影响别人的思维方式和发展方向领导能力评估02345678910无法对的评定别人能够按医院规定对别人作评定能较为合理的评价别人的技能和绩效，指出其局限性能合理评价别人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向反馈和培训02345678910对下属的工作无反馈和培训不能较好的运用反馈和培训的手段能够根据实际状况，通过培训和反馈协助别人成长和发展善于理解下属需要，通过一对一的反馈和培训以协助别人成长和发展授权02345678910不善分派工作与权力，缺少指导员工的办法，内部时有不服牢骚欠缺分派工作、权力及指导部属之办法，任务进行偶有困难能够顺利分派工作与权力，有效传授工作知识，完毕任务善于分派工作与权力，并能主动传授工作知识，引导部属完毕任务激励02345678910工作重要靠命令与批示有一定的制度，但不能充足发挥作用，无改善方法，员工主动性不高有制度，能够运用奖励和表彰等方式提高员工主动性理解别人的需求，善于引导下级主动主动地工作，用奖励和表彰等方式提高主动性，并使员工主动努力地工作低目的高建立期望02345678910无法给员工建立盼望能够给下属订立工作原则和分派任务能够与员工沟通，给下属订立明确的盼望目的和原则善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目的和原则并建立合理的盼望责任管理02345678910放任自流虽能与员工沟通但缺少对员工的指导和协助能够与下属沟通，重视过程管理，指导和协助员工完毕任务能够充足与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作肩负责任沟通能力口头沟通02345678910含糊其词，意图不明语言欠清晰，但尚能体现意图，有时需重复解释抓住要点，体现意图，陈说意见，不太需要重复阐明简要扼要，含有杰出的谈话技巧，易于理解倾听02345678910不注意倾听，经常不知对方所云能够倾听，有时一知半解能够注意倾听，力求明白能够较好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和规定书面沟通02345678910文理不通，意图不清，需作大修改文章不够通顺，但尚能体现清晰重要意图几乎不需修改补充，比较精确的体现意见体现清晰、简洁，易于理解，无可挑剔判断和决策能力战略思考02345678910对医院的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战重要忙于事务性工作，有时也会注意医院的前景和对策等问题能够根据现状，理解组织面临的挑战和机会能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和久远目的创新能力02345678910因循守旧，墨守成规安步就班，极少提出新想法、新方法与新的工作办法工作中能够努力学习，提出新想法、新方法与新的工作办法并有风险意识工作中能不停提出新想法、新方法，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新低目的高解决问题的能力02345678910碰到问题，束手无策发生问题，能够去想解决方法，但有时抓不注核心问题发生后，能够分辨核心问题，找到解决方法，并设法解决能快速理解并把握复杂的事物，发现明确核心问题、、找到解决方法推断评估能力02345678910对日常工作经常判断失误，耽搁工作进程对事物有大概的判断和评定，缺少办法和手段，成果不能十分可信大致能作出对的的判断和评定对所做决策有良好的权衡和判断评定决策能力02345678910遇事优柔寡断，缺少主见能够拟定决策时机，但极少提出可行方案，常求助于幕僚善于拟定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有合适，大多数日常事务解决果断得当善于拟定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事解决果断得当计划和执行能力准确性02345678910工作无计划，随意，常出差错能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能快速改正能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错效率02345678910工作不分主次、效率低，经常完不成任务工作效率较低，需要别人协助才干完毕任务工作效率尚可，能分清主次，能够准时完毕工作，基本确保质量时间和资源的运用达成最佳，工作效率高，完毕任务速度快，质量高，效益好计划和组织02345678910做事无计划，缺少组织能力制订计划和组织实施有难度