人力资源第150期

PAGE22006年第2006年第26期2010年第2010年第150期PAGE2PAGE3济南兴邦济南兴邦信息咨询中心Tel力资源人力资源HumanHumanResources202010年第150期12月28培训发展培训发展绩效考核人资管理员工关系招聘选拔薪酬福利劳动与法人力资源本期要目快速进入点击页码〖每期欣赏与您共读〗 3【培训发展】 5培训：“培养”和“训练”之间 5企业培训只为结果买单 6如何判断一个讲师是否优秀？ 6HR必须懂得老板是怎么赚钱的 8谁是企业中需要培训的人 8【绩效考核】 9年末绩效评估的方法 9危机时期有效激励员工的方法 10从曲奇实验看绩效管理的价值 11如何激励你的员工，金钱？还是其他？ 12对高管的评估，只能用匿名方式？ 12绩效评估工作从培训开始 13如何设计月度绩效考核指标 14绩效考核的目的：企稳与激活 15【人资管理】 18《战地浪漫曲》的用人哲学 18企业不缺办事者，而缺晓事之才 19团队建设的五个“统一” 19团队管理不成功的本质是什么？ 20自疑者疑人，自信者用人 20中小企业人力资源开发的首要问题 22编写人力资源规划的步骤 23企业应该把谁放在首位？ 24分公司诸侯如何管 25人才战略体系的构建 26读三国说人力资源管理题 26你为何升不了职 28鼓掌的力量请为你的员工喝彩加油 29如何俘获员工的心灵 29【招聘选拔】 30燕昭王：用黄金台吸引人才 30把不合格的人才阻挡在外 31招聘经理的六个战略陷阱 32如何规避招聘录用阶段的七大风险 34【薪酬福利】 36激励员工奖金怎么发？ 36【员工关系】 37善待员工的十二种方法 37〖劳动与法〗 38深圳规定员工跳槽后泄密将付高额赔偿 38用人单位解除劳动关系需举证 38领导不同意员工辞职没工资 39要签好派遣协议看准人 40停工留薪期内工伤职工原工资不变 40工资奖金发多少职工老板同协商 41未办手续就“翘班”公司拒绝付工资 42我国规定养老保险今后不得办理退保 42劳动纠纷，劳资双方咋平衡？ 43劳动合同期限改动作为证据不被认可 44未续签合同辞退时单位要付退休金 44四川：上班期间发病48小时内死亡算工伤 45〖每期欣赏与您共读〗老鼠的对话三只老鼠一同去偷油喝。找到了一个油瓶，三只老鼠商量，一只踩着一只的肩膀，轮流上去喝。于是三只老鼠开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬上另两只的肩膀时，不知什么原因，油瓶倒了，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，大家开会讨论为什么会失败。最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为下面第二只老鼠抖动了一下。第二只老鼠说，是因为第三只老鼠抽搐了一下，我才抖动的；第三只老鼠说：“我因为听见门外有猫叫，怕了才抖的呀。”“哦，原来如此呀！”三只老鼠恍然大悟，原来，它们都没有责任。这个故事给我们很多启发。每个个体、每个人都不太喜欢去承担责任，那怕是自己的原因造成的，也养成责任外推的习惯，而习惯性推卸责任是个不好的现象，不管是在职场工作中，还是在日常生活中，不能、不习惯承担责任的人不会受到重用，也不能勇于担当。在企业里，部门与部门之间也是如此，涉及到自己部门的利益，出现问题推来推去，踢来踢去，像踢皮球一样，特别是在一些灰色地带更是如此。责任无人来承担是件很糟糕的事，对企业、对管理者本身来讲都无益，其结果是组织绩效低下，管理者不会也不能胜任自己的岗位。让我们立足本职，勇于担当，做有责任心的人，做有价值的事。最优秀的“笨”间谍一个人需要技巧和智慧，但最不能缺少的是原则和信念。有一个流亡海外的女孩子，因为能讲一口流利的英语和法语被英国特工组织看中，加入了英国的特工组织。她其实并不适合特工工作，性情急躁，所有同事都不看好她，认为她做间谍，无疑是为敌国送上一座秘密的宝矿。正在这时，英国在法国的一个秘密电台被纳粹分子破坏，因为电报员奇缺，她被暂时派遣到法国从事电报收发工作。果然，正如大家所预测的，所有的训练过程都对她没有丝毫用处。组织上让她拿一份敌国驻军图送给地下交通员。她到了接头地点后，怎么也想不起接头暗号，情急之下，索性把地图展开，对着来来往往的人群进行试探：“你对这张地图感兴趣吗？”幸运的是，她很快遇上了两位地下交通员，他们扮作精神病人迅速地掩盖了这个可怕而致命的错误。不仅如此，她认为越是繁华的地段越是安全，于是自作主张把秘密电台搬到了巴黎的闹市区，可是她不知道，盖世太保的总部就在离她一街之远的地方，如果在晚上，盖世太保们甚至能听见她发报的声音；终于在一天夜里，盖世太保们把这个胆大妄为正在发报的间谍逮捕了。英国特工员得知她被捕之后，都后悔不已，如果这个天真的姑娘在盖世太保的刑具下毫无保留地说出一切，那么对在法的特工组织将是一个重创。出乎意料，盖世太保们用尽了种种残酷的刑法，都无法撬开她的嘴。盖世太保对这个外表柔弱被折磨得半死的女孩简直起敬了。她的名字叫努尔，曾是一位印度王族的娇贵女儿。二站结束后，英国政府追授她乔治勋章和帝国勋章。这样一个不称职的间谍获得英国政府的最高奖赏，官方的解释是：对敌国而言，梦寐以求的是间谍的背叛，这等于无形的巨大宝藏。但这个很笨的女孩儿，至今都没有吐露一个字。一个人也需要技巧和智慧，但最不能缺少的，是原则和信念。这就是一个间谍最本位最出色的地方，所以我们从没怀疑她是一位优秀的间谍。点评：姜汝祥博士曾讲过，中国的企业总是提倡A，实际上却奖励B。“德”便是这“A”的一种。德才兼备…以德服人…小成靠智，大成靠德…谈到用人，在我们的企业家口中，“德”字可能是讲得最多的，但如果你仔细看看他们身边的簇拥着，是有德者居多？还是奉迎拍马、歌功颂德者居多呢？对于人才而言，什么才是最重要的，这个简单的问题，却至今困扰着许多中国企业家——看来得向英国政府学习了。【培训发展】培训：“培养”和“训练”之间谈培训的基本目的企业注重培训，首先是激烈的市场竞争有关——在飞速发展的市场环境中，企业的发展速度和信息环境有所落后，一般来说，企业选择培训有三个基本目的：1、带来崭新的观念，树立正确的向导。企业在建立和发展过程中，往往都会带有老板性格和形成固有的模式，而老板性格也罢，固有的模式也罢，如果不能适应新的市场环境，就会使企业走诸多弯路甚至南辕北辙。因此，培训首要的是观念的更新。这点对企业中层尤其具有典型意义。这属于培养为主。2、提升业务技能和技巧。在业务技能的提高方面，经验和教训都是最珍贵的财富，而一次成功的培训最主要的目的就是提升，把管理、营销、策略中的经验和教训拿来分享，使企业整体水平得到提升。对于营销类企业这种培训最受欢迎。培养和训练同时兼顾。3、增强团队凝聚力。这点特别对新团队和刚踏入社会的人群具有积极意义，我们都知道，现代市场不是个人英雄的时代，而是团队协调作战的时代，通过培训消除陌生感，使彼此心灵相通，互相了解、理解和信任，都是培训的主要内容。在广告公司时就曾去野外做“野外极限生存”类培训和熔炼，感觉终身受益。这类培训以训练为主。综上所述，培训也是企业系统工程中的一个环节，而不是脱离企业单独存在或超越企业资源的无厘头说教。培训的几个误区培训不是改变企业命运的灵丹妙药，更不是救世主，宣传培训等于神话无异于自我欺骗，培训存在的主要误区也很典型：1、培训就是洗脑，就是讲课。这样的话不只是一个人这样说，也不是一个企业这样说，按照这样的观点，所谓的“培训”就是洗脑的过程，这中间不需要沟通，更没有平等，只是教会式的宣导。可能在前几年培训市场起步时存在这种现象，而现在的培训早已超越了说教，我们在安排培训时最主要的就是交流和沟通。一般一天六到七个小时，至少安排一个小时沟通，否则对培训师的观点存在置疑或不同见解，培训结束有不能得到解答，培训甚至会适得其反。2、培训能迅速提高销量。对于营销公司，企业的培训目的就是这样简单，要销量！企业负责人最简单的说法就是培训以后必须使销量提升。我们说不是不可以，但是根据企业资源不同，接受培训人员素质不同，培训的短期效果肯定不是单纯的销量提升，我们还是定位在观念改变和技能提高，那业绩提升就非常自然了。这和炖汤的道理一样，需要火候和功夫才有美味。3、培训不需要专业人员。很多企业的培训就是企业领导讲话，谈谈企业文化，然后简单介绍企业和产品，很多东西就要自己在工作中摸索了。殊不知，正因为如此，没有经过培训的员工成为企业最大的成本。在营销公司，员工的忠诚度低、流失率高都和没有经过正式正规的培训有一定关系。培训，根本意义还是“培养”和“训练”，二者缺一不可，既要注重短期的训练，更要使企业具备良好的文化氛围，注重长期的培养，企业才可以良性发展，员工才可以找到自己的位置，从而实现双赢和多赢。 2009/12/30HYPERLINK返回目录企业培训只为结果买单培训听课不是企业要的结果，培训的真正目的是要让企业利润最大化，上课只是过程，增值才是结果。所以，教室并不是学习的地方，离开教室后的行动才是学习真正的开始。无论是培训师还是学员都必须以培训产生价值为前提，所讲的内容与所学的知识都必须围绕帮助公司产生最大价值为宗旨，离开这一宗旨讲得再好，学得再好也是没有价值的。言外之意，没有产生价值的培训企业不应该为此买单，像这样没有效果的培训应该由培训师、学员、培训组织者承担责任，没有产生价值的培训就是企业人力、物力、财力的浪费，不是吗？培训师在培训前应大量了解培训对象的实际情况和培训的真正需求，否则，许多的内容和时间都是浪费的，甚至还会误人子弟，因为培训需共识、共鸣、共振。培训的理念应与公司倡导的价值观和现行的管理制度一致，否则，难以实现共识、共鸣、共振的效果，反而会带来内部团队更多的置疑与反对声。就这一点，培训师尽可能与公司高层达成共识，有必要多听听高层的需求，包括公司高层的战略思维及行事作风。培训组织者更应在培训前对培训师的理念、方法及培训风格全面评估了解，可以透过培训视频、书籍、博客等实现。当然，培训对象的安排是不可忽略的问题，不是学习就多多益善的问题了，更不是越多的人来培训投资越划算的问题了，否则，培训的越多问题会越大。另外，要加强课后跟进的工作。每次课程结束后，应有专人督导培训效果，即执行情况（视个人学习心得与实践计划），并将改进的结果上报公司。培训当中好的理念与建议应知会公司高层领导，在公司领导的大力支持下落到实处，真正让培训产生价值。同时，建立专门的研发团队，根据公司文化和管理现状研发符合自己的培训课程，可以采取内部老师与外部老师结合的方式。当然，这需要人力资源部强大的支持。总之，实现文化理念与管理方法的一致性，否则，培训老师越多，理念越多，情况反而会越糟糕。那么，受训者更要重视培训的价值。参加一次有价值的培训应遵循以下9要素：认真听：关掉手机，活在当下，此时只有学生，没有领导与职员。重点记：牢牢记下与现状特别关联的，重点不要太多，否则就没有重点。常反思：带着问题与疑惑进行学习，在培训中提及的问题与案例要反思。多参与：光听课，印象不会深刻，要及时互动，大胆说出自己的判断。必传承：分享就是学习，将学习的心得及时分享给别人，让更多的人受益。定方案：知道不是学习，关键是做出行动方案，做到了才是真正的学习。抓落实：有方案而不去落实依然没用，落实到位并创造价值才是好的学习。勤跟踪：没有检查跟踪就没有真正的执行，不检查就等于不重视。做考核：不实现人人有利，就不会有人人责，更不会有人人有为。总之，无论培训师、培训组织者，还是受训学员，都要为结果而战，客户（企业）只为结果买单，否则，就要自己为培训买单。2009/12/28HYPERLINK返回目录如何判断一个讲师是否优秀？培训师分为两种，第一种培训公司的专职培训师，也时也称为外训讲师，应邀到不同的企业给不同层次的员工讲课做培训；这种讲师讲课是收费的，讲课价格看他个人品牌，价格不定；第二种就是企业的内训师，也称为培训师，只不过他只做就职企业的培训，基本上是拿固定工资，日常讲课是不能收费的；两种讲师各有各的特点，外训讲师知识面相对来说更广些，授课氛围也较幽默诙谐，特别是台湾的讲师，课堂营造的氛围特别好，听他们讲课不会想睡觉。授课有一定的技巧。外训师讲课课程的内容大部分是理念性，启发性，心态类的课程。试想由外训老师来给企业一线导购员讲产品知识，销售技能的培训显然是有些不合适，除非这个外训讲师懂这个企业的产品，以前有过终端售货的经验。所以这里我所讲的就是企业的内训师，XXX企业，这么多年来主要还是停留在讲产品知识为重心这个方向上，比较单一，从我个06年进入XXX的时候，原先前辈也是一直沿着这个方向在做培训，产品知识，演示操作的传授。公司发展的几年下来没有太大的改变，只是来了不同的几任领导就是要求在课件修修改改，改改修修，老样子。变化的是课件表现方式，不变的是培训方式，讲授过多，互动太少，更谈不上引导，也是这个企业内训的弊端不足，终端导购员的培训一直都是在做产品知识的传授。时过境迁，物似人非，曾经培训有用的课件，或者培训方式，现在不一定适用了，我有时候就在思考，对一个讲师怎样来评价他的讲课好坏，由谁来评分？讲师的培训方式什么样的授课方式是最好的？刚开始自己入这个行业的时候，不是很深刻理解这个培训师的角色定位的时候，特别是对内训师的角色定位有些混淆，以前做培训就像做个人演讲，在表现个人演讲水平中，其实后面才知道这不是培训，这个确切的说也不是培训师该做的事情。再到后来不断尝试不同的授课方式，实践中不断的修正自己，让自己更加专业些，一边做一边学，但发现还是不够，离最棒的还很远！当企业培训师，谁的评价才是最重要的？什么样的培训才称得上是有效果的？第一题：谁的评价才是最重要的？A、老板；B、高层领导部门领导；C、区域经理业务督导；D、培训对象导购员；这里的答案有没有标准，每个人心态出发点不一样，答案选择也将不一样，有的人是为了工资，可能会选择A、或B、或C、他认为他的客户对象只有上司，因为领导掌握了他的饭碗。以上司为中心，若是上司了解终端导购员需求专业点也好，若是上司终端导购培训方面不专业，选择A、B、C为方向的内训师对于终端导购员来说将是一种不幸，当然对于选择A、B、C、的培训师来说，他工资也可以保得住，但他从岗位的职责上说显然是不称职，培训师的是否有价值，我个人的答案是D，培训对象导购员；只有导购员普遍认可才是最关键的。当然有时候导购员是基层员工，没有话语权无法进行投票表决，这样子就很难评价到一个培训师是否优秀，内训师的好坏不应由某个领导的主观进行判断定好坏，由外行人指导内行人，显然是本末倒置。越指导越糊涂！若是将此扩大到2千多号的队伍当中，若说得严重一些，那将是将队伍带到“万劫不复”之境地！讲师是否优秀对他的评价应该来自培训对象，讲师的客户应该是培训对象导购员，客观全面对讲师的评价来自的占比应是:A、老板5%,B、高层或部门领导10%；C、区域经理业务督导15%。D、培训对象应占70%；四个不同层次的人评价才是客观公正的。第二是：什么样的培训才是有效果的？很多人认为培训是很难看得见效果的，这也是培训吃力不讨好的地方，但若是不做培训那将是一点效果都没有的尴尬处境，做了培训又耗时间又花钱，基层员工流失率又大，而且人又留不住，不做培训不行，做了培训好像也不行，因为是给别的企业培养人。真是尴尬！很多领导人看培训效果的标准，第一种情况就是认为课堂纪律好，没有乱走动，手机没响动他就认为培训效果就好。第二种情况就是认为课堂学员勇跃参与，掌声雷动，笑声不断就是培训效果好！其实真的是这样子吗？培训效果若是出现第一种情况，那只是初级阶段，谈不上效果，出现第二种情况会比第一种情况好一些，至少课堂氛围不错。若是从职业的专业角度看，什么样的培训才是有效果的？别忘了培训的目的，以培训导购员为例，培训导购员的目的是要将导购员错误的观念改变，从观念改变再落实到日常行为当中去，以做销售为例，最终考验的就是销售的业绩有没有提升，培训导购员，内训师有没有提升了他们的销售技能和改变了他们的观念，这才是看培训有没有效果。培训没有效果，作为企业的讲师自己有没有反省，你的讲课是不是以学员需求为导向，最后有没有检验，检验是不是不以销售业绩为考量，若是讲师自己常常将培训就是很难见效果这句话挂在嘴边做为培训效果不佳合理借口，那你离专业的道路还是很远。可能你这个讲师从事这个岗位，只是为了混饭吃混工资，而没做把讲师当成职业，讲师职业没有上升为个人的兴趣。2009/12/28HYPERLINK返回目录HR必须懂得老板是怎么赚钱的我得到的答案一般是一片迷茫的大眼睛。我理解大家睁大眼睛的原因，大家不知道我为什么问这个问题。而如果深究下去，大多数HR对于这个问题的回答一般是似是而非、模棱两可的。这样的答案不出我的意外，但我认为这个问题似乎很严重：如果大多数HR都不能清楚地知道老板是怎样赚钱的，那么怎么可能成为“战略伙伴”的定位呢？当然，我所说的“懂得老板是怎样赚钱的”，是一种直观化的表述，就是HR要充分了解企业运营、盈利模式、发展战略等超越人力资源的方面，才能做好人力资源，才能具有战略思维，才能成为和做好战略伙伴。比如，讲到企业薪酬战略应当与企业战略相匹配，但是很多HR连波特的竞争战略都不清楚，更不清楚企业目前是怎样的战略了——当然企业的战略可能是不清晰的，但是总归要有一个基本的理解。再如，企业要建立绩效管理体系，使用KPI、BSC等方法。但是，如果连企业成本构成都不搞不定，那么你怎么去做KPI呢。还有，如果你不清楚一个岗位基本的工作内容，你怎样为用人部门去招聘呢？——我指的不是工作说明书上那些书面的简单的内容，而是实际的工作内容。你或许会跟我讲，人力资源是一个支撑部门，为业务部门提供专业支撑服务。实际上，这样你就和外部顾问没有区别了，不了解具体的企业，只掌握分析工具和方法。同时，支撑和具体的业务方法实际上很难严格区分的，不存在一条严格的界限，而是一个相互渗透的结合体，我们不是说“人力资源管理的主体是直线经理”吗？如果真是这样，最先从公司里消失恐怕就是人力资源部了。说到头来，HR应当也必须懂得你的老板是怎样赚钱的。我见过很多工作的有声有色的人力资源经理，他们都是从业务部门转行过来的，这是否部分地说明了我的观点，懂得老板怎样赚钱更有利于做好人力资源管理？其实道理很简单，你够搞不清楚车网哪里开，是上坡、还是下坡，你怎么能知道怎么使劲呢？所以，要想真正成为战略伙伴，出路只有一条，搞清楚老板是怎样赚钱的，那么你很自然地就能知道应该在什么地方使劲、起到支撑作用，你也很自然地知道人力资源管理如何与企业发展相匹配。最简单的，你如果不想在当公司高层会议上的听众，你也得把这个问题搞清楚。2009/12/29HYPERLINK返回目录谁是企业中需要培训的人1.他初来乍到，心慌慌眼茫茫不知道企业经营目标不明了公司组织概况待人不善沟通协调做事经常事倍功半这时候，您的协助可使他不再“瞎子摸象”新进人员急需培训2.工作品质不佳，频频出错工作意愿不高，士气低落人际关系不良，难以相处这时候，别忘了……多关怀他，培训他他乃是可造之材老板的表情就会影响员工的心情，员工的心情就会直接影响工作。3.表现杰出，足堪重任勤奋不懈，任劳任怨学有专精，具发展潜力将被赋予新职务您的培训将是他成为明日之星4.他将参与新观念的介绍新设备新政策的推行新制度新技术的引进新流程这样的“他”需要培训也别忘了您自己哦！5.经营环境不断在变动未来日子里，组织也许会扩充也许会缩减，个人都必须面对崭新的挑战，因此，未雨绸缪每个人都应该发展第二职业专长2009/12/30HYPERLINK返回目录【绩效考核】年末绩效评估的方法优良的绩效管理其实应该早在绩效评估前就已经开始。在绩效管理表的职务说明中，除了列出职责和应具备的资格，如能力、技能、知识、行为等外，还要包含绩效评估的标准。订立绩效目标时，记得“明确、可评估、可达成、务实、有时间范围”这几项原则。尤其重要的是明确，如果绩效评估包含“领导力”这个项目，就必须明确定义部属应展现的领导行为与技巧究竟是什么。不要等到年终时才进行绩效评估与检讨。应该在一整年中定期（至少每季一次）和部属进行绩效检讨会议，让他们知道哪些部分表现得好、哪些部分应该改进。这样，到了年终绩效评估与检讨时，双方都不会那么痛苦，也不会有太多的意外。而和部属进行年度绩效评估时，先让部属做出自我评估。绩效评估面谈时，最好花四十分钟到一小时，集中专注于部属身上，不要被任何人或电话干扰。并应该在舒适的环境中坐下来讨论。可以先说些好消息，因为如果先说坏消息，接下来所说的话，部属可能再也听不进去了。同时，诚实说出坏消息。但切记，诚实跟否定与批评是有差别的。在述说坏消息时，注意技巧与专业性，不要使用“你很懒惰”、“你的态度很差”之类的批评言词，而是建议正确行为，或处理状况的其他方式。如在描述对方态度不佳的情况时，建议他未来再遇到类似情况时，可以改变採取的态度。还可以举出范例，但尽量避免在部属面前逐一与其他部属进行比较。年度绩效评估还要与年终总结挂好钩。在写年终总结之前，先理清自己一年以来的工作记录自然是首要的事情，但年终总结却不能写成一年的流水账。流水账是许多人通常采用的总结形式，看似洋洋洒洒，篇幅巨大，实则一点都没有针对性。年终总结不是一年的经历汇总，在内容上必须进行有效的选取和整理，需要一个或几个核心事件来贯穿和体现工作的成果或业绩。某种意义上讲，写年终总结和写简历非常相似，都是如何凸显出重要的业绩。对于职场人而言，核心事件其实非常容易找到，把握以下要素即可：自身岗位的KPI或者部门关注的指标及考核内容。临近年底，一年中的考核指标和权重基本上已经显露无疑，所以在分析的过程中，就很容易将考核的关注重点一一列出，或者即使不在KPI或上司关注指标和考核范围内，在日常工作中自己表现非常出色的事件也可以列出。年度绩效评估会使平庸者和有成就的人一目了然，而业绩平庸者会想方设法保住自己的职位，稍有成就或资历者又想获得更高职位，甚者要把战友当成敌人。其实，自古早已有云：“人往高处走，水往低处流。”但是，正因为对此言过于狭隘的理解，导致了多少无辜者的苦闷，好像要是没有不断地爬到更高的职位就不是人了。殊不知“高处”更蕴涵着不断自我修缮向上追求的精神，而无论其身居何处，都有一种心在高处纵览万事万物的豁达与包容。若知“上善若水”，便知“水往低处流”乃是一种本我的境界，是一种难得的自在与从容。所以，无论“高处走”还是“低处流”，只要在自己适合的位置上，承担自己所能担负的责任，才会拥有更多的快乐。一些努力追求更高职位的人，在此过程中更多的不是焦虑彷徨，而是怀着完满的激情和勇气。因为他们所求最重要的不是职位带给自己的利益，而是通过担负这份职责将要给企业创造的更大价值。最后，年度绩效评估与检讨会议的最后，必须订定未来一年的绩效目标与期望。2009/12/30HYPERLINK返回目录危机时期有效激励员工的方法迫于经济危机的形势，企业需要削减成本，有效地平衡短期和长期业绩，这也给了企业管理者一个很好的机会，再次评估经济与非经济激励相结合的并用激励方式，这种并用激励方式无论是对于企业渡过危机，还是危机之后的发展，都是上策。与现金红包、提高底薪和股票或者股票期权这些最常用的经济激励方式相比，一些非现金激励，如直接上级的表扬，领导的重视，领导一个项目或者任务小组的机会等在激励效率方面有过之而无不及。现在正是强化低成本激励方式的最佳时机。作为一种主要的激励方式，传统的现金奖励正在面临来自各方面的压力。在各个行业都迫切需要敬业的领导者和员工尽心尽力去做得更好的时候，员工激励工作却做得相当糟糕，几乎半数的企业都面临着员工士气下降的问题。士气低迷会推高中期内员工自动离职率，企业因此而面临留住人才的挑战。通常那些表现优异的员工会最先离开。而如果能让员工感觉到企业尊重他们，重视他们的福利并为他们的职业成长创造机会方面，员工会留下来。既然如此，为什么很多公司还是不愿意更多地使用低成本的非经济激励方式呢？一个可能的原因是，很多管理者对于挑战传统的管理智慧心存犹豫。而且管理层也可能受其他事情影响，还是觉得对于大多数人来说，奖金是最有力的激励。另一个可能原因是，总体而言，非经济激励方式需要高级经理们投入更多的时间和精力。这种互动的缺乏将会造成一种危害极高的空白，从而损害员工的敬业精神。实践证明：上级的表扬，领导的重视也是激励员工的有效方式。员工重视领导的作用，也重视社会责任。因此，企业应将激励方案的重点放在“赏识”而不是“奖励”上，以此来开发更多有关激励员工的有思想深度的方法。比如将领导重视作为重视留住高级人才的信号。领导和员工之间的一对一的谈话非常具有激励作用，让员工在困难时刻感觉到了自己的价值。沟通交流是非常关键的，努力传达关于企业现状的信息也非常有意义。而经常给予员工领导项目的机会来做为激励是在困难时刻激发员工做出更多贡献的一个相当有效的方法。同时，这种机会也培养了员工的领导能力，从长期来讲也对企业非常有益。员工参与一个特殊的项目让员工感觉自己对项目负有部分责任，同时也是企业未来的一部分。企业挑选一些非常有潜力的员工参与一个领导能力培养计划，创造一系列由参与者设计和领导的项目也是一种对富有潜力者多投资的激励。总之，企业领袖们确实应该好好考虑一下全球经济危机带来的教训，对吸引和激励员工的最佳方式进行广泛的思考。无论是在萧条时期，还是繁荣盛世，注重频繁地使用恰当的非经济激励方式都会对企业有利。2009/12/29HYPERLINK返回目录从曲奇实验看绩效管理的价值绩效管理的价值绩效管理是通过企业的战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩应用于企业日常管理活动中，以激励员工工作业绩持续改进并最终实现企业战略目标的一种活动。企业绩效管理的最终目的是帮助企业实现其价值的最大化，并达到其他的战略目标。绩效管理的结果应用于激励和分配，将企业有限资源进行合理分配，这就是关键之所在。绩效管理是过程监控加结果应用的一套组合拳。从员工或者一个部门来说，要想得到企业有限的分配资源，就必须有好的结果；企业要想员工的结果更好，就必须不断提醒员工分配资源的有限性和他当前的工作成效。以下曲奇实验更好地说明了过程加资源有限性的价值。社会心理学家斯蒂芬-沃切尔（StephenWorchel）在于研究某物品供应由充足变为短缺时，人们对该物品的态度趋向。实验项目如下：实验项目一：该实验项目小组让那些参加消费者偏好调查的人品尝一些曲奇巧克力，然后让他们对曲奇的味道和质量做出评价。在调查中，有一半的人的罐子里有10块曲奇，而另一罐里只有2块曲奇。结果是当人们吃的仅有2块曲奇中的一块时，人们对它的评价更高。与那些一模一样、供应充足的曲奇相比，供应不足的曲奇更有吸引力、更昂贵，而且让人们在以后也更想吃到它。实验项目二：一些参与实验的人被先给予一个盛有10块曲奇的罐子，但是他们还没有来得及品尝，罐子被拿走，取而代之的是一个只有2块曲奇的罐子。另外一些参与项目的人从一开始就给他们只有2块曲奇的罐子。结果人们在第一种情况下对曲奇的评价更高。实验项目三：对实验项目二中的第一种情况参与者给予两种解释。一些解释为因为曲奇的需求量太大，他们不得不分一些曲奇给其他的评议者。另一些解释为曲奇的数量减少只是因为研究人员给他们发错了罐子。结果研究人员发现，当曲奇因为社会需求变得短缺时，人们更喜欢自己品尝到的曲奇；而当曲奇的短缺仅仅是因为错误造成的时，人们对它的喜爱则要略逊一筹。这一发现也体现了在追求有限资源时竞争的重要性。某种东西变得短缺时不仅会让我们更想得到它，而且当我们必须通过竞争才有可能得到它时，我们得到它的愿望就更强烈。我们要让员工具有竞争性，更积极地工作，我们往往不能给他们“10块曲奇”品尝，我们要员工更明白资源的有限性。好的绩效管理就像实验项目三一样，不仅要让员工明白企业分配资源的有限性，还要在过程之中“激”他们，让他们知道自己当前的状况。2009/12/30HYPERLINK返回目录如何激励你的员工，金钱？还是其他？又到了年末，许多公司的HR部门已经开始了年终绩效考评的工作，回顾每个员工过去一年的工作表现，给予不同的评级，奖优罚劣。对于表现优异的员工，为了挽留和激励员工，公司往往会给予升职、加薪，或者是年终的红包。通常来说，公司最常用的激励手段包括：-提升固定工资部分，提升相应的工作级别-提升变动工作部分，根据工作绩效表现-给予年终奖励，突出表现和贡献-给予股票、期权奖励这些方式在许多企业内容都可以看到。激励从本质上来说，就是通过满足、刺激员工需求的实现来推动其更好的工作绩效。以上的激励手段有一个共同的特点，即都是经济手段的奖励方式。但是，随着员工的成长和自我实现意识的不断增强，货币的奖励对于他们的刺激所带来的效用就会越来越低，甚至没有效果。对于很多员工非经济方式的奖励或许能够带来更好的效果。这些非经济的奖励方式包括：-来自直接上级领导的表扬和认同；这种方式包括对于下属员工的工作的赞许和指导-来自公司最高领导层的关注；公司的领导者对于某个团队或某个成员的关注，比如在公众的场合对于某些团体和团员给予关注-授予重要的任务或项目，这将给予对方独立承担重大责任的机会和施展才能的机会在调查中发现，这些独特的非经济的沟通方式对于优秀人才有着特殊的激励效果。使得他们更能发挥他们的潜力去表现优异。关键的一点是，公司的领导层要花时间和成员面对面的沟通，这是一个非常好的激励方式。相信经济和非经济手段的结合会使得公司的激励方式多元化的同时也带来更好的效果。记住，有时候省钱的方式可能会将事情办得更好。2009/12/31HYPERLINK返回目录对高管的评估，只能用匿名方式？一、为什么要对高管进行评估：目前国内大型的药企如华药、东药、东阿、同仁堂、修正、昆药等企业多采用360度评估反馈。自上世纪90年代初开始，在西方跨国公司中就非常流行的一种领导能力发展方法：360度评估，所谓的360度评估反馈从多个角度（上级、同事、下属和本人）、无记名地提供评估意见和相对客观的而且比较具体的反馈建议，使得受评估人进行了一番全新的认识和洞察。下属考评一般情况下会按照药企HR部门所给予的评估标准对其直接上级的工作绩效进行的评估。二、下属对高管评估的益处：1）通过对高管的工作能力、工作态度、管理方式、甚至是销售政策的合理性、绩效评估的公平性都可以用以评估反馈，同时下属也可反馈对高管素质能力、领导风格和团队建设等的评估意见。是高管较全面、客观地了解有关自己优缺点的信息，下属对自己的建议，以作为工作绩效的改善计划、及能力发展的参考；2）通过下属反馈信息与评估可以让高管认识到管理中的不足及差距所在；有助于促进组织成员彼此之间的沟通与互动，提高团队凝聚力和工作效率，促进组织的变革与发展。三、下属对高管评估一般方式：对高管的评估一般采用匿名的方式进行。四、下属对高管评估的弊端1、下属在对高管的考评中往往不敢实事求是地表达意见。为了避免高管报复，他们会夸大高管的优点，隐匿不满。2、高管并不真正重视下属的意见，即使承诺改错，也只是口头说说而已，并没有真正付诸行动；五、下属对高管评估的有效方法中央电视台有句广告语：心有多大，舞台就有多大。而对一个企业家而言，经过苦心经营、多年的创业奋斗赢得了市场，企业的发展就是硬道理！套用央视的广告语：心有多宽、发展就有多快！1、将一年一度的年终人事评估改为公司发展中广开言路的常规制度，让其成为公司的一种独特的企业文化。药企HR部门可以在公司开通区域网的OA上体现该功能，员工可以在OA通告平台上发布对公司目前发展中存在问题的意见和建议，并公开董事长（总经理）个人邮件地址，员工也可以以邮件的形式向董事长（总经理）发送建议邮件。2、为保持公司政令畅通，杜绝邮件实名制的建议会给提建议的人带来不必要的麻烦，在公司的公共区域设立董事长和总经理意见箱，此信箱只能是董事长（总经理）个人能打开，既能得到员工对企业管理真实的想法、建设性的意见，也能形成一种潜在的内部监督机制，同时也保护了员工为公司献计献策的决心。3、委托第三方咨询公司采用不计名问卷调查的形式，设置好高管关心的一些问题和企业管理、市场营销过程的建议栏。通过让员工填写问卷和建议进行分析和总结，也会有意想不到的收获。2009/12/28HYPERLINK返回目录绩效评估工作从培训开始A公司是我服务过的一家客户。当时，为了调动员工积极性，我们为客户设计了一套科学高效的绩效评估系统。该系统包括职务说明书、绩效目标管理卡、绩效考核体系、薪酬和发展系统四部分。回访中发现，客户系统在实施过程中，遇到以下几个问题，严重影响了体系的运行效果：1、管理者没有掌握绩效评估的方法和技巧，不知道如何对部属进行迅速、合理和真实的评估；2、考核双方绩效考核沟通不到位，被考核人经常以结果不公平为由，直接向人力资源部申诉，要求公平和公正；3、对考核的作用缺乏足够的、正确的认识，认为绩效评估就是繁琐的填表和交表，为了扣除工资；4、管理者对评估结果的运用不足，加剧了部属对考核作用的质疑；5、管理者认为考核过程太繁琐，耽误很多时间，以至于考核成了走过场。在实施辅导中，项目组和人力资源部对绩效考核工作中出现的问题进行了总结，打算在公司实施大规模的绩效评估培训。绩效评估培训从以下三个方面着手：1、重新认识绩效评估的作用。对管理者而言，通过评估，可以不必介入到所有的具体事务中，从而节省管理者的时间；对员工而言，通过评估，可以得到有关他们工作业绩情况和工作现状的反馈，从而提高自身职业技能，同时可以得到更多的工作授权。2、培养责任感。培养管理者和员工的责任感是有效实施的必要条件。要使员工认识到：绩效评估是一项从公司总体战略着眼，本着提高公司整体业绩为目的的战略举措。3、掌握绩效评估的技巧和方法。考核体系运行不足，主要是考核双方没有掌握绩效评估的方法和技巧。通过培训，使管理者能制订出部属的工作要项和工作目标；了解绩效评估方法、程序和评估标准；如何做绩效评估面谈及相应的技巧；如何制订绩效改进计划；如何实施对部属的辅导。2009/12/30HYPERLINK返回目录如何设计月度绩效考核指标 月度考核指标设计的依据1.部门月度计划。其制定的依据是，年度目标、过去的经验、现有工作进度、上月工作完成情况及现有资源配置状况。2.部门基本职责。企业内部各部门基本职责的明确界定，既是考核的重要前提，也是考核的重要依据。部门基本职责对应的是职责指标，“企情”不同，基本职责会有所不同，但重点工作都是一样的。3.利益捆绑机制。公司的活动总是在一定的制度环境下层开的，如果员工不按制度办事，违规操作，那么不光是员工本人要受到惩罚，而且该部门的相关管理人员也要受到相应的惩罚。在考核时，通常只考核到部门，考核结果到达部门后，实际上部门总工资也就确定了，然后在部门内部分配，部门负责人也参与分配，并且也对未完成工作负责。月度考核指标体系的设计考核指标体系因企业的不同差异很大，但是无论什么企业，总存在核心部门，如财务部、市场营销部、公司办公室。在这里，我们仅以市场营销部的指标体系设计为样本，进行一般性描述。1.主要业绩指标。市场营销部的工作职责和工作重点都比较容易明确。工作职责对应职责指标，工作重点对应业绩指标。市场营销部的主要指标有三项：销售收入实现率、合同回款率和销售费用控制达标率。上述三个指标是定量的，可操作性强。但它们的实现和达标需要销售准备工作的支撑，而销售准备工作却是定性的，不能用数字表示出来。对于处于发展初期的企业或着手开拓新市场的企业而言，这一块的考核是十分必要的。2.在指标确定之后，接下来是如何确定它们之间的关系。简单地说，就是这几个指标到底是加总，还是乘积关系，还是几个先加总再相乘。事实上，不同的企业因为实际情况不同而有不同的作法。销售准备工作是企业为在未来取得市场份额、实现销售收入而从事的工作，应与未来利润挂钩；而销售收入实现率、合同回款率及费用控制达标率应与当期利润挂钩。这样我们就能清晰地知道三者是实现销售收入的三个必要步骤，有先后顺序，三个指标之间是乘积关系，这样做是为了激励员工超额完成任务。在企业发展初期，由于市场存在一个成长期，有些指标可能会很低。但是从公司发展战略来看，这种方式是有利的，因为员工知道，只要三个指标中任何一个指标完成率高，那么他得到的工资就会增加。理性的管理者会加强对员工的管理，促进双方交流；理性的员工也会做好自己的本职工作，遇到困难也会及时上报。3.职责指标的确定。市场营销部的职责指标大体分为计划管理、销售网络管理、业务管理、行政管理。计划管理包括销售收入计划的编制、实施、市场调研的实施及月度工作总结；销售网络管理包括代理商行为管理、销售网络运行管理、客户档案管理；业务管理包括员工行为规范管理、销售合同管理、销售统计管理；行政管理包括安全生产管理、文明生产管理、考勤管理。由此可见，职责指标侧重日常事务管理，各指标子项所对应的内容和权重由企业管理层制定，制定时必须充分考虑到指标的可行性及指标的明确性。一般而言，职责指标的权重较小的，因为业绩指标直接与利润挂钩，而职责指标则是间接挂钩。2009/12/29HYPERLINK返回目录绩效考核的目的：企稳与激活一、绩效考核——手段与目标之所以把本文命名为“企稳与激活”，是针对了两类不同的、处于极端状态的企业，这两类企业在我们身边都不难看到：一类我称之为“超级明星”。这样的企业，连续3、5年来业绩高速增长（每年递增50％－100％），快速的发展源于其特定的市场机遇、适宜的战略定位以及对于关键竞争要素的把握，业务的扩张带来人员数量的膨胀，以及管理手段的滞后。这样的企业需要通过绩效考核完成由“草莽英雄”向“正规军”的转变，需要保持发展速度、形成核心能力、稳定胜果。因此，我将这类企业绩效考核的目标定义为“企稳”。另一类则截然相反，我称之为“不老神童”。这样的企业，曾经是10多年前叱咤风云的行业领袖，其品牌、产品家喻户晓，但是在此后的10多年间，企业主要还是依靠昔日的光芒生存，发展速度有限，后起之秀、外来的强者已经在威胁甚至已经拿走了他们的奶酪。这样的企业需要通过绩效考核刺激组织、改变现状，走出休眠状态，重新走上快速发展的轨道。因此，我将这类企业绩效考核的目标定义为“激活”。在两类企业之间，当然地存在着不同发展状态的企业，每个企业绩效考核的目标都是截然不同的。有时我们会发现，有些小企业，没有正式的考核方案，只有一个《工资奖金管理办法》，但也把考核说得清清楚楚、明明白白、真真切切，还十分有效。因此，在绩效考核的道与术上，更希望人力资源工作者们能够关注道而不是术，能够“跳出考核看考核”，不要太多地陷入对具体技术和方法的“钻研”甚至“迷恋”。手段永远服从于目标，能准确地甄别绩效考核的目标并据此选择实用、简练的方法使得企业受益，才是真正的专家与高手。二、绩效考核的“三重身份”讨论一个企业的绩效考核体系，可以从以下三个不同的角度：（一）战略落地手段：从企业战略管理的角度，绩效考核是战略落地的基本保障手段。企业的战略确定之后，必须建立相应的组织，并通过目标分解，将战略目标落实到部门及个人，分兵把口，确保战略的实现。从这种意义上说，绩效考核是战略管理的必要环节，绩效考核应当首先从战略的明晰和分解出发，基于上述思想的绩效指标设计方法以“平衡计分卡”为代表。这类方法的优点是具有战略高度，能够跟企业的战略契合，缺点是对于企业当前业务程序的关注不足，对于即期效益的关注不足，使用者往往感觉“很虚，跟业务结合不紧密”；（二）人才管理手段：从传统人力资源管理的角度，对于一个员工来说，必须明确其岗位职责，据此对其工作设定考核目标，进行评价，并作为激励的依据，有的学者将其总结为“价值创造－价值评价－价值分配”。这一管理过程的起点是岗位职责，考核体系的设计目标是考察任职者是否良好地履行了职责，基于上述思想的绩效指标设计方法包括工作分析、3P、KPA－KPI等。这类方法的优点是关注职责，有利于企业明确责任体系并据此落实相应的管理措施，简单实用，对于管理基础薄弱的企业尤其有效，缺点是对于企业战略目标的关注程度不够，视野不够开阔和全面。（三）流程控制手段：当前，越来越多的企业开始关注流程，并把流程作为企业运营管理的主线，而流程的效率与效益也要通过具体的指标显现和控制。具体来说，就是要评估企业关键流程的风险，在关键流程上设计控制指标，这种指标也叫做KPI（关键过程指标）。可以想象，对于一项跨部门的工作流程，我们在其中设计几个控制点，控制其中间成果传递的时间、数量和质量标准，就可以有效地保证这一流程的实现，如果企业的绝大部分关键流程都得到了有效控制，企业的运行效率和效果自然可以大大提高，这就是流程考核的思想。基于上述思想的绩效指标设计方法包括流程分析、基于价值链的考核等。这类方法的优点是与业务联系紧密，实施效果明显，对于企业改善流程质量、强化部门配合、提高运作效率具有很大的帮助，其缺点是技术相对复杂，对于管理数据的要求较高，对于企业战略的关照程度略显不足。事实上，我们需要的绩效考核体系既要关注企业战略，又要关注企业的运营现实，它应当是有效连接战略与现实的“中间齿轮”，跟任何一个齿轮的脱节都不是一个成功的考核体系。具体到一个企业而言，对于绩效考核的看法往往也不是一维的，而是多维的，只是各个维度在其中占有的比重有所不同。上述比重的差异决定了我们在设计绩效考核指标时所采用的技术和方法也有所不同，通常是几种方法的组合应用。那么，如何根据企业的实际灵活地选用绩效指标设计方法呢？以下就以“超级明星”和“不老神童”为例，具体说明。三、企稳“超级明星”通过建立客观、公正、全面的考核机制，在企业内部建立公平的组织氛围，能者上、庸者下；带动企业管理的正规化、效率的提高、管理水平的提升；帮助管理经验不足的、年轻的管理者们迅速成长起来，肩负起管理者的使命与责任，满足企业跨区域发展的需要；在此考核体系的设计中，考虑到企业的需求和问题，我们将工作分为四大步骤：（1）根据战略目标，应用平衡计分卡方法，形成部门考核指标库A；（2）结合流程，对各部门、各岗位的职责进行梳理和完善，提取关键业绩指标，对上述指标库A进行完善；（3）形成部门级考核指标，签订目标责任书，指标包括三类：（4）以岗位职责、流程控制点为基础，将部门考核指标分解为岗位考核指标。在上述案例中，考虑到企业连续几年的快速发展，管理手段的滞后，以及对于业绩的过分关注，我们提出：通过平衡计分卡的操作，使得企业全面关注可持续发展的四个构面（财务、顾客、运营、发展）；同时，通过职责的梳理，使得各部门明确各自的职责；最后，将平衡的战略目标与职责结合，形成部门级考核指标，并进行分解和落地。在这一过程中，我们强调了各级管理者的参与，使得那些业务经验丰富、管理经验欠缺的年轻的管理者们理解了职责、考核的意义与方法，对于其成长为综合管理者、业务单元经营者具有积极的作用。随后，在上述方案取得成效的基础上，我们又帮助企业建立了各职位族的能力素质模型，引入了能力考核机制，逐步实现了“职位与能力并行的双线人才管理模式”。四、激活“不老神童”广东某电器制造企业，成立12年，在开始的2－3年迅速形成了品牌和业务规模，在此后的数年里业绩徘徊在5－10％的增长率，去除GDP的增长因素，业绩实际上是处于原地踏步的局面。企业的管理氛围松散，效率不高，在多个产品的不同层面，遭遇跨国企业、国内后起之秀、国内家电巨头、本地杂牌企业的夹击，优势逐渐减少，竞争压力巨大，而企业内部的压力不足，缺乏绩效导向的组织氛围，一团和气。在此前提下，企业需要解决的问题包括：建立绩效导向的组织氛围，实现对于企业的整体激活，实现业绩的有效突破。通过组织优化，保证责任与激励的到位，提高激励强度；改善绩效考核制度，使得战略目标可以落实到每个个体；提高绩效考核的科学性，避免流于形式，或者主观臆断；为此，配合业绩考核，企业在我方的建议下进行了组织变革，成立了产品事业部；同时，启动“管理整风”运动，全面整肃劳动纪律和企业作风。在此考核体系的设计中，考虑到企业的需求和问题，我们将工作分为四大步骤：（1）应用关键成功因素分解法，形成部门、事业部考核指标库B；（2）结合流程，对各部门、各事业部的职责进行梳理和完善，提取关键业绩指标，对上述指标库B进行完善；（3）形成部门级考核指标，签订目标责任书，指标包括三类：（4）以部门考核指标、岗位职责、流程控制点为基础，推行目标管理，将目标考核与部门日常管理相结合。在上述案例中，考虑到企业的“假休克状态”，我们在考核中运用了“关键成功因素分解法”，突出“成功所需要的关键要素”，强调结果导向而不是平衡，所选取的指标较少，而且其中80-90％的权重直指结果，这意味着每一项要素的得分对于个人激励的影响大大增加，促使被考核者关注有限的领域，集中资源在有限的领域取得突破。对于基层，由于该企业成立时间较长，具有一定的管理基础，因此，我们采用目标管理的方式，强调部门长在业绩考核中的责任，强调双方的协商与员工的主动参与。在结果的处理上，为了打破平衡，我们采用了强制分布的方法。通过上述绩效考核方案的推进，配合企业其他方面的改善与革新，企业当年业绩实现增长35％，在多个产品领域取得了良好的业绩。2009/12/30HYPERLINK返回目录【人资管理】《战地浪漫曲》的用人哲学首先，排除压力，融入组织。面对大家都在缅怀老领导的情绪下，张二牛没有抚慰，也没有顺从而是用他的激情来转换大家的心情，他粗鲁的骂话，立刻勾起了下属的反感和恨意，可是无形中他让下属转移了注意力，同时告诉大家一个真理，怀念老领导的最好方式就是消灭敌人，而不是哭泣悲痛。接下来就是军事训练，面对文工团整体身体素质偏低、战斗能力偏差的情况下，张二牛让大家白天军事训练，晚上搞文艺，原本抱怨的下属，通过身体的发泄来表示怀念，也算是一种释放的方式，很自然的，大家都开始弱化对老领导的记忆。同时，军事训练也是作为军人的一项业务，得到了上级领导的肯定。在表面上，张二牛是实行他的猛虎管理方式，实际上，他的管理手段就是让下属的整体精神状态发生改变，干脆利落，成效显著，面对土匪的袭击时，也明显提升了文工团的战斗力，使用性能非常明显。自然，大家在情感上开始接受张二牛。其次，熟悉业务，制造轰动。张二牛屡次在文艺演练上出丑丢人，引起了下属的不满，最基本的上场门、下场门、穿帮、潜台词，他都无法明了，更别提什么“司机”，什么交响乐了。对于这个门外汉最大的阻碍似乎也是在这里了。然而，张二牛努力钻研，主动拜师，充分利用自己会采茶调等民间艺术的优点，逐项争取下属的认同。加之，他敢做敢当，好学，学用一致，很快就进入了角色。张二牛结合大环境的实际，编排出操兵舞，受到广大官兵的喜爱。在表演白毛女剧的时候，很多官兵都悲愤起步，张二牛冲上舞台保护表演者，虽然自己受伤，可是演出效果很好，再一次制造轰动，在下属心目中树立的形象。给自己塑造了一个会编剧、导演的艺术领导。指导员被土匪掳走后，张二牛机智聪明，又导出一场送亲救人的好戏，彻底的赢得了下属的爱戴，同时也在改变了搭档叶清扬对自己的看法。再次，保护下属，留住人才。这是张二牛最大的优点，他敢于为每一个下属拼命出面。他大力使用新人小兰子，让她有登台演戏的机会，为了新人演出，排除主力，修改剧本，量身打造。上级整训抓典型的活动波及到资产阶级意识浓厚的白济时，上级要将白济时清除文工团队伍，张二牛团长力保下属，摒弃前嫌，将白济时留在了队伍中，在无形中，白济时这根刺就被驯服，给队伍的稳定打下了基础，也维护了自己的威信。何岩干事喜欢在队伍里搞政治艺术，一味地放闲话说张二牛的问题，在他被怀疑与土匪有交往的政治问题时，张二牛出面力挺，将对何岩的处罚压下，同时委以重任，他明白一个想在革命队伍里积极进步的人是害怕自己被踢出队伍，在工作上还是积极的。于是，张二牛的用人不记前嫌的风格，又一次证明他的策略是大胆而正确的。从国民党出来的京剧名角在队伍中发生口角而逃走，成为逃兵在当时的政治环境下可以说是死罪，可是张二牛不想失去人才，一边保护人才，一边让那些出走的人才体会外面世界的辛苦，同时在整个队伍中以名角去民间采风体验生活的名义将两人请回。给足了下属面子，同时也塑造了领导自身的宽宏与大度形象。在白济时因出身资产阶级与家人有所联系而被抓后，张二牛挺身而出，力保下属回到队伍，再一次成就了自己为人处事的好领导形象。一系列的矛盾冲突，让张二牛化解于无形。至始至终，张二牛都抱着保护下属的心态去工作，他了解每个下属的本质，维护他们的积极性和创造性，在处理各种外界的矛盾问题时，他总是第一个出来，让下属的困难迎刃而解。战地浪漫曲的用人哲学，就是一个领导本性的透露，他里面充满了同甘共苦的快感，同时告诉我们，一个领导要为下属排忧解难，要为下属谋福利，毕竟下属的难题解决了，自己的领导水平也就上去了。2009/12/29HYPERLINK返回目录企业不缺办事者，而缺晓事之才天下有欲办事而不晓事者，固足以启纷扰之患，天下有晓事而不办事者，尤足以贻废驰之忧。盖人臣敬事后食，见事欲其明，而任事更欲其勇，明而不勇，则是任事时。先天敬事之心，又安望其事之有济，且以奏厥成效哉！况“敬事”二字，有正有伪，不可不于办事求之也。在老成慎重通达治体之人，其于一事之是而非曲直。前后左右，无不筹划万全，而后举而行之。是故：天下事，误于奸佞者，十有三四；误于不通世故之君子者，十有六七！现在企业中许多的员工不明事理的高学历人士，以及所谓经验丰富的人士十有六七，能办事而又晓事者不多。而企业主能判断贤良之才的十不出一，对那些“愚忠”之人，爱护有加，尤其在家族化企业中尤为明显。对“贤良”之才常常晾之在外，尤其是敢于纳谏之贤良更甚。2009/12/30HYPERLINK返回目录团队建设的五个“统一”统一的目标目标是团队的前提，没有目标就称不上团队，因为先有了目标才会有团队。有了团队目标只是团队目标管理的第一步，更重要的是第二步统一团队的目标，就是要让团队的每个人都认同团队的目标，并为达成目标而努力的工作。统一的思想如果团队的思想不统一，你说东他说西，就像人在做思想斗争时会降低行动效率一样，团队思想不统一也会降低效率。作为团队的领导要经常做员工的思想工作，王永庆就是做思想工作的老手，王永庆认为，业绩不是讲出来的，而是自然产生的，团队管理得好，自然有业绩。王永庆不强调业绩，而重视三个方面：第一，他希望跟下属有相当程度的共识，这样步调才会一致，不会有分歧。第二，他要求下属不断地改善，坚持不懈，但不具体要求他们干什么。第三，他要求下属严格执行他的命令，不得有丝毫马虎。统一的规则一个团队必须有它的规则，规则是告诉团队成员该做什么，不该做什么。不能做什么是团队行事的底线，如果没有设定底线，大家就会不断的突破底线，一个不断突破行为底线的组织是不能称其为团队的。统一的行动一个团队在行动的时候要相互的沟通与协调，让行动统一有序，使整个流程合理的衔接，每个细节都能环环紧扣。统一的声音团队在做出决策后声音一定要相同，不能开会不说，会后乱说，当面一套，背后一套。如果一个团队噪音太多会大大的降低团队的效率。在团队内部有观念的冲突是合理的，但在决定面前大家只能有一种声音。我培训过的一家美资企业做得非常好，他们的管理层推动大家在会上激烈的争吵，甚至可以和总经理争吵，但会上产生的决议大家都要严格的执行不能有任何不协调的声音。实战指南：我们在进行团队建设的时候，应该经常考虑一个问题：如何做到统一。2009/12/28HYPERLINK返回目录团队管理不成功的本质是什么？你能把流水分开么，你能把时间分开么，你能把风分开吗？那需要三个步骤：第一，你要能够把流水，时间，风停下来；第二，你要把它凝固；第三，你要把凝固的流水时间和风切割。最后，自然就能把他们分开！你能做到吗？那么，你做管理，真的只能管理你的团队的行为，而不去理他们的大脑么，更无法理他们的心？！你做管理，只去强调企业的利益，而不去关照他个人的利益，团队中各个都是差异化的利益吗？！你做管理，只是去强调企业的使命，而从不去关照他个人的使命，家庭的迫切需要吗？！你在开会时，要求他关闭手机，不许走动，不许发言，但是你能够控制他理智不去思考吗，100%接受你，支持你吗，不去反对你吗？他是你的员工，按理应该努力，工作，但是如果他的家人出现了重大事故，你能阻止他，让他不去处理家庭的事情吗？你能做到把自己是个老总，（经理或主管，或者员工），以及儿子，父亲，老公这几个角色分开吗？以上的事情，任何人都无法做到，恐怕即使是东西方神佛加起来都无法做到，因为他们原本就是合一的。就好像是风，流水，时间一样，本来就是合一的。你永远都无法把他做到停止，凝固，和分割！同样，团队中人也做不到分离！企业中的很多人都会有这样思想：把团队分裂，把组织分开，被人群分散，把事情分离。当企业过分运用和相信制度的时候，证明企业已经不在相信群众了！那么，企业的团队，就会很吓人。孔子曰：”民不畏死，奈何以死下之“翻译过来的意思就是，“优秀的员工从来就不怕找不到工作，就怕你老板找不到好用的员工而已！”2009/12/30HYPERLINK返回目录自疑者疑人，自信者用人“自疑不信人，自信不疑人”出之黄石公《素书》。相传黄石公为秦末汉初的一个高人，《素书》主要阐明的是“贤人君子”如何用人的道理，据说张良就是根据此书帮助刘邦成就帝王大业的。如果说“用人不疑，疑人不用”体现了一种君临天下的潜意识，那么“自疑不信人，自信不疑人”更适合作为今天职业经理人的用人状态。如同职业经理人也是在为人打者一样，古时候的“贤人君子”虽然“出将入相”，在属僚面前虽然是个用人者，但是在君王面前同是被用者。因为有很多制肘因素的存在，他们用人就不能像帝王那样说一不二，尤其是面对同为君王任用的属僚时，克服“自疑不信人”的状态，树立起自信者用人的信心，坚持“自信不疑人”的原则是非常必要的。同为君王任用的属僚不能得罪和怠慢，颇像我们今天所说的关键员工。人们常常把公司里难以轻易替代、不能轻易放弃，甚至需要千方百计激发、调动他们积极性的员工称为关键员工、核心员工或者“公司神牛”。相对于职业经理人的聘用，关键员工往往是在先存在的。职业经理人“空降”后即使可以重新启用一些人，但是在创业中形成的在关键岗位发挥关键作用的员工不可能一个不留。关键员工往往和老板有特殊的关系，不是职业经理人想换就能换掉的。况且关键员工一般都是“能人”，掌控着核心资源，能够起到经理人力所不能及的作用，也被老板寄予厚望和重托。所以不管经理人对关键员工喜欢不喜欢，用起来感到顺手不顺手，都需要与他们共事。著名社会经济学家巴特莱的“二八”论告诉我们，占企业人员总数20%的核心员工，往往会集中企业80%~90%的技术和管理资源，创造企业80%以上的财富和利润，是企业的核心竞争力、灵魂和骨干，其重要作用是不言而喻的。既然如此，职业经理人为什么有用而疑之的问题呢？大致有三个原因：一是随着形势的变化，关键员工非但不再会给企业带来真正的经济效益，反而给经营带来不良影响。二是职业经理人与关键员工有了认知上的不同，关键员工不配合；或者是职业经理人期望值过高，对实际效果总是不满意。三是职业经理人与关键员工产生了冲突，关键员工凭借与老板的关系或者本人具有的关键资源彰显个人风头，对经理人的管理举措评头论足，有损经理人的威信。这时候的关键员工像是烫手的山芋，又要捧着，又怕烫着，还怕被别人抢了去；不控制不行，控制过度又容易产生离心力，还使得经理人陷入疑人要用的尴尬。摆脱这样的困境，我们当然可以寄希望于制度监督与道德自律作用的强化。然而这并非一日之功，控制自己的“信”与“疑”则当下就可以做到，而且其作用更为直接。毫无疑问，当外界环境存在相当的变数，在人心叵测的情况下，管理者只有自己先拿定主意，然后才能避免用人时的游移不定。黄石公所谓“自疑不信人，自信不疑人”，其正面表述就是自疑者疑人，自信者用人。《素书》作为秦末一本类似“语录体”的书籍，鉴于“灭秦者，秦也”的教训，更强调管理者反求诸己，在客观上凸现了以人为本的意识，反映了古人的用人智慧。这种以互动为基础考察用人规律的理念，在今天看来不无积极意义。在管理就是服务的利益格局下，用人时自信可以闲庭信步，自疑难免为用人所累。应当承认，在风云际会中，核心员工的作用的确“成也萧何败也萧何”。但是我们不能因噎废食，须知“成也萧何”是矛盾的主要方面，“败也萧何”则往往事出有因，是完全可以因势利导的。企业越是处在多事之秋，越是需要关键员工发挥关键作用的时候，越不能随意用之疑之。经理人要想实现对于卓越的追求，防止核心员工跑到竞争对手那里去，必须对关键员工大胆使用。在金融危机中，美国国际集团（AIG）在拿了政府1720亿美元救助款后，又向公司金融产品部门的高管支付超过1.65亿美元的奖金。据称不这样做就无法吸引和留住最优秀的人才，因为尽管他们的“出色表现”导致了金融危机的发生，但是要想尽快摆脱危机还要依靠这些精英。美国国际集团的高管们这样做，也可以看作是一种信任激励。如果说核心员工的立足点在趋利避害中难免有所变化，那么其可疑行为的诱因是多方面的。相比较而言，“危莫危于任疑”，经理人的自疑作为其中的一个重要诱因更值得关注。自疑是相对于自信而言的，经理人认为核心员工不可信，实际上是对自身能力的怀疑，即担心自己驾驭不了关键员工，对于自己在公司里的地位所面临的挑战顾虑重重。比如担心关键员工“喧宾夺主”，在业绩上超过自己时架空自己，最终在职位上取代自己等等。于是便对一些不知“自重”的能人敬而远之，把人家基本上搁置起来；或者走到另一个极端，超负荷地给核心员工压任务，故意制造任务“黑洞”，“把人往死里用”，意在“软解聘”。不仅关键员工高度紧张，经理人自己也不轻松，反而容易造成新的更大的误会，于是便形成了“自疑——疑人——更加自疑”的怪圈。由此看来，经理人如果陷入用人而又疑人的困境，那其实是自疑的先兆，对于自己的职业生涯是一件很危险的事情，需要立即引起我们的注意。所谓求人不如求己，在用人的态度上也是一样。与其对执行力求全责备，不如及时恢复自信。当然，这里的自信不是简单地强打精神，应当从以下几个方面做起：首先，对自己所从事的事业信念坚定，自信自己能够代表包括关键员工在内的相关主体的根本利益。经理人固然要努力使企业赢利，同时也在从事造福人类的事业，关键员工没有正当的理由不给予足够的支持。即使在对于具体问题的认识上有分歧，经理人只要坚信自己的选择符合上下的根本利益，更有利于企业的持续稳定的发展，并且坚信实践将证明自己选择的正确，就不必担心关键员工的“颠覆”。反过来说，当关键员工对企业的前途有信心，对企业的重要决策采取了认同、认可的态度后，在执行中即使提出了分歧意见，经理人也可以兼收并蓄，不应当疑鬼疑神。其次，对自己的行为问心无愧，身正不怕影子歪。在企业内部，经理人与关键员工虽然各有自己的特殊利益，获得报酬的比例或者途径有不同；但是只要是按照约定的规则实现就是正当的，而且应当给予鼓励。经理人如果能够保证自己没有徇私枉法，在调度关键员工时就会充满正气，不必担心关键员工给老板打小报告。所谓身正不怕影子歪，一方面是说自己问心无愧，不必担心别人不负责任地议论或者“拆台”；另一方面是说能够自己堪为关键员工榜样，能够以身正人。黄石公所谓“枉士无正友，曲上无直下”，反过来说就是正士无枉友，直上无曲下。再次，高度重视制度建设，自信在程序上没有给自己留后路。经理人的自信当然不能停留在人治状态，而应当建立在制度的健全之上，坚持在制度面前人人平等。经理人在要求员工遵守制度时仍然需从自身做起，包括在实施管理时注意遵守各种程序上的规则，对上不能看老板的脸色行事，对下不搞任人唯亲那一套。即使关键员工出现违规行为，也能通过制度及时发现，得到及时处理，使得包括关键员工在内的行为都能置于制度的监督之下，始终处于可控制状态。2009/12/31HYPERLINK返回目录中小企业人力资源开发的首要问题健全用人机制既要做扎实基础工作，又要变革管理者的管理思维，尤其是在“评人用人”时既尊重历史，但更要侧重于潜质，即人才的“未来现金流”。实践证明：要健全用人机制，如下四方面的工作是需要循序渐进有效地推进实施通过工作分析，建立职位评价体系以企业的发展战略为导向，以业务流程和管理流程为基础，对所有的业务工作和管理工作进行分析，在保持现有的工作岗位相对基本稳定的前提下对岗位进行整合，并对岗位所体现出来的贡献价值进行比较与评价，建立职位评价体系。以职位评价为基础找对人用对人把职位评价体系作为人力资源战略性配置的基础，按岗位价值的要求来寻找合适的人员，以满足岗位说明书所要求的素质资力、工作经验、工作技能、知识水平等，也就是说真正实现按岗配人和用人，既要找对人又要避免浪费人才，做到人适其岗、岗尽人才。通过岗位竟聘作为“找对人”的补偿机制前述所说的更多的是企业层面在主导人力资源的管理，为了发挥员工的自主管理的积极性，企业通过岗位竟聘这一方式来做为“找对人”的补偿机制，充分地挖掘和发现人才，让那些不能通过正常渠道竞升的有识之士有充足的机会让企业“找对人”。通过轮岗作为“用对人”的补偿机制企业对人才培养是在实践中炼就真金，这是一个过程，为了真正做好适才适岗工作，让每一个岗位都“找对人”，让每一个人都“找对岗”，需要通过轮岗作为“用对人”的补偿机制。通过轮岗一方面让员工找到自我、找到自信，另一方面让有识之士历经磨练，提高自我的知识与技能，进入企业人才建设梯队。总之，轮岗能将“找对人”和“用对人”有机地关联起来。2009/12/28HYPERLINK编写人力资源规划的步骤一、环境分析分析企业所处的外部环境及行业背景，提炼对于企业未来人力资源的影响和要求；对企业未来发展目标以及目标达成所采取的措施和计划进行澄清和评估，提炼对企业人力资源的需求和影响。公司人力资源部正式制定人力资源规划前，必须向各职能部门索要公司整体战略规划数据、企业组织结构数据、财务规划数据、市场营销规划数据、生产规划数据、新项目规划数据、各部门年度规划数据信息。整理企业人力资源政策数据、公司文化特征数据、公司行为模型特征数据、薪酬福利水平数据、培训开发水平数据、绩效考核数据、公司人力资源人事信息数据、公司人力资源部职能开发数据。人力资源规划专职人员负责从以上数据中提炼出所有与人力资源规划有关的数据信息，并且整理编报，为有效的人力资源规划提供基本数据。二、人力资源现状分析员工数量、质量、结构等静态分析，以及员工流动性等动态分析，以及人力资源管理关键职能的效能分析。具体包括：企业现有员工的基本状况、员工具有的知识与经验、员工具备的能力与潜力开发、员工的普遍兴趣与爱好、员工的个人目标与发展需求、员工的绩效与成果、企业近几年人力资源流动情况、企业人力资源结构与现行的人力资源政策等。三、人力资源需求预测通过对组织、运作模式的分析，以及各类指标与人员需求关系分析，提炼企业人员配置规律；对未来实现企业经营目标带来人员需求进行预测需求分析的主要任务是分析影响公司人力资源需求的关键因素，确定公司人力资源队伍的人才分类、职业定位和质量要求，预测未来三年人才队伍的数量，明确与公司发展相适应的人力资源开发与管理模式。企业的人力资源需求预测主要是基于企业的发展实力和发展战略目标的实现规划。人力资源部门必须了解企业的战略目标分几步走，每一步需要什么样的人才和人力做支撑，需求数量是多少，何时引进比较何时，人力资源成本分析等内容。然后才能够做出较为准确的需求预测。四、人力资源外部供给预测外部人力资源供给预测包括：本地区人口总量与人力资源比率、本地区人力资源总体构成、本地区的经济发展水平、本地区的教育水平、本地区同