KPI绩效考核方案手册

第第页KPI绩效考核方案手册KPI绩效考核方案提纲一、绩效考核体系的建立绩效考核设计原则绩效考核体系紧要考核内容绩效考核指标订立原则与方法绩效考核执行机构及人员绩效考核总流程二、绩效考核实在操作方案订立目标管理体系日常考核操作体系（月度及专项任务考核）综合素养指标体系充足度指标体系绩效考核结果处置系统（与工资挂钩）前言任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、嘉奖优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是东华测试向二流的管理水平迈进的紧要一步。本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量公司从管理干部到一般员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的方法和程序。在考虑关键业绩指标的同时,辅以综合素养的考核,另外还涉及内部充足度的调查,从而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。实在地说，本手册将包含2个紧要方面绩效考核的操作方法及流程绩效考核与薪酬挂钩方案通过本手册的实施，希望能帮助任务发布公司实现管理模式的优化，从而实现以绩效管理促进经营的目标。一、绩效考核体系的建立绩效考核设计原则1、考核的目的绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标,在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。2、考核内容内容应联系到客户充足程度及对公司的价值制造；通过与工作及权力范围的联系以加添员工的积极性3、考核指标考核指标应是明确、实在、有挑战性同时又是现实可行的，而且要切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。4、考核方法考核必须公正、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参加。绩效管理在人力资源管理中的位置绩效考核体系紧要考核内容为确保评估的全面性与公正性，中层管理干部的评估包含三方面―工作绩效、综合素养与充足度，而一般员工则用综合评估来考核。通过多部门、多层次评估，可躲避因手段单一导致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和公正性。二、绩效考核指标订立原则与方法部门绩效考核指标确实定要在岗位职责和工作计划的基础上反复讨论沟通才略确定绩效考核是对工作真实表现的考核考核指标的订立应全面考虑指标的作用绩效考核指标的作用1）对岗位职责的考核2）对预定目标的考核（结果有可比性的基础）3）对工作的导向作用4）管理的工具订立指标的要点1）依据岗位职责和计划进行设计2）被考核人和其主管领导认可3）于年度开始前订立好，以保证导向作用4）工作的核心环节5）考虑可控度和紧要性6）指标要简洁精练三、绩效考核执行机构及人员为搭配新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公正，必须设立相应的考评委员会。人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时为搭配绩效考核流程，使绩效评定工作公开、公正、公正，主持设立考评委员会。四、绩效考核总体操作流程绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，予以受评估人自我解释的机会，以及上级向下级供应进展所需要的反馈。绩效考核实在操作方案订立目标管理体系战略目标体系订立方法：树型分析树型分析的分解原则：逐顶向下、渐渐求精，相互独立、力求完整目标管理体系的订立是一个明确怎样实现目标的过程目标管理体系的建立应实行自上而下的目标分解方法目标分解：部门（组）**年**月工作任务布置表目视化管理看板部门：负责人：填表日期：任务内容完成措施完成时间负责人搭配人过程及结果检核备注日常考核操作体系（月度及专项任务考核）操作说明日常考核是为了在平常工作过程中对员工的工作表现进行适时真实的记录和考评，为月份及年终考评供应最确凿、最详实的依据，躲避年终考评时因核者易受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差，从而维护整个考评的客观性和公正性。一般员工日常考核包含周记录和月考评，各部门主管每周应对其员工工作表现进行照实、详尽的记录，月末以周记录为紧要依据，对员工每月工作情况进行考评，并客观公正地填写月考评表，得出员工每月考评总分，进行排名后计算月绩效工资，在年终考评时，主管应以每月考评得分为依据。？管理人员日常考核包含月考评和专项任务考评，由其主管负责考核（专项任务考核由专项任务的主管负责），年终工管理人员考评时，每月考评总分的平均分应占其关键业绩得分的40%，年终对关键业绩的考评得分占60%的权重。专项任务考评得分用于修正管理人员绩效考评最后得分（其操作方法见专项任务考评表备注）。月工作记录卡姓名：部门：表格编号：出勤情况旷工（）迟到（）早退（）病假（）事假（）工假（）工作表现完成岗位工作情况完成特别任务情况流程标准完成情况工作态度工作质量工作效率与其他人协调合作情况独立处置问题的本领在工作中的创新表现遵守公司规章制度情况填表人：被考核员工签字：日期：*年*月*日月工作绩效考评表部门经理月度业绩考评表（1/2）部门：姓名：考核时间段：考核内容评分标准优良中差权重91～10076～9061～7560以下工作的计划性、目标性有明确的月、周工作计划。有很好的计划监控手段，工作目标明确，而且能够让每位执行者都明确并理解工作目标。目标达成率在100%以上有明确的月、周工作计划，有较好的计划执行监控，工作目标明确，目标被执行者普遍知晓，目标达成率在80%以上有明确的月工作计划，（周计划）过程有监控，工作目标明确，部分执行者知晓目标，目标达成率在70%以上有明确的月工作计划，工作目标，过程掌控不力，但被少数人所知晓，目标达成率在70%以下15部门建设、改进情形有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段好，改进效果或潜在效果佳有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段较好。改进效果或潜在效果较好有月度改进计划，改进过程有监控，改进手段有效，有改进效果或潜在效果无明确的月度改进计划，部门进步慢10培训有针对下属员工的培训计划，并很好的得到执行有针对下属员工的培训计划，并较好的得到执行有针对下属员工的陪计划，执行情况尚可培训计划不明确，执行困难10物料数据精准率100%，能针对数据管理提出更好的方法99.9%X98%97.9%X95%95%X20物料入仓效率当天到仓的物料当天做完帐，录入电脑系统当天到仓的物料第二天10：00前才做完帐，录入电脑系统当天到仓的物料第二天12：00前才做完帐，录入电脑系统当天到仓的物料第二天18：00前才做完帐，录入电脑系统15物料先进先出情况100%95%90%80%10物料储存情况保养100%，90%以上的物料能按方法储存保养100%，80%以上的物料能按方法储存保养90%，70%以上的物料能按方法储存保养80%，低于70%的物料能按方法储存10现场管理仓储区域划分合理，货架摆放合理，通道畅通。货流环境特别好仓储区域划分合理，货架摆放合理，通道畅通，货流环境良好象，货流环境差仓储区域划分较合理，货架摆放较合理，通道畅通，货流环境尚可仓储区域划分、货架摆放存在不合理现10专项工作绩效考评表各分公司经理月度业绩考评表（2/2）部门：姓名：考核时间段：考核内容评分标准优良中差权重91～10076～9061～7560以下产品合格率95%92%90%90%15半产品合格率97%94%92%92%10耗材10产能掌控10入仓适时性10生产现场管理工位管理到位，通道畅通，区域划分明确，现场井然有序工位管理到位，通道畅通，区域划分明确，现场管理良好工位管理到位，通道畅通，区域划分较明确，现场无混乱现象工位管理到位，通道畅通，区域划分不明确，现场时有混乱10聘请工作适时精准、关键岗位2周较适时精准、关键岗位3周基本适时精准、关键岗位4周不适时精准、关键岗位5周以上培训工作适时精准、效果明显较适时精准，效果良好基本适时精准，效果一般不适时精准、效果差绩效考评推行、实施、管理完成质量高推行、实施、管理完成质量较好推行、实施、管理完成质量一般推行、实施、管理完成质量不好加班掌控完善、落实、实施、检查、效果显著完善、落实、实施、检查、效果较好完善、落实、实施、检查、效果一般完善、落实、实施、检查、效果不好干部专项任务考评表专项任务内容姓名部门职位考评标准评分标准权重得分优（91100）良（7690）中（6175）差（60以下）专项任务完成情况超出计划10%以上超出计划510%介于计划+5%之间低于计划5%以上30%完成工作质量及效率能够高质量地完成工作任务，效率很高能较好地保证工作质量，且效率较高，基本上能保证工作质量，效率一般工作质量低下，且效率很低20%管理本领体现体现了很强的管理本领，为专项任务的完成发挥了至关紧要的作用体现了较强的管理本领，为任务的完成发挥了较紧要的作用管理本领一般，基本能搭配任务的完成管理本领低下，在确定程度上阻拦了任务的顺当完成15%创新本领具有很强的制造本领，为任务定时或超额完成提出了特别有创建性的建议具有确定的制造本领，偶然能提出一些有创意的建议且效果较好制造本领一般，虽有时能提出一些建议，但未被接受。制造本领低下，很少能提出有创意的建议。15%与其他员工的协作精神有很好的协作精神，能够积极搭配其他部门或员工的工作，保证整个任务的顺当进行协作精神较好，能搭配其他员工的工作协作精神一般，能做好本职工作，但与其他员工的搭配不足积极协作精神差，阻拦了其他员工的工作，导致专项任务拖延20%本月考评总分注：干部专项任务只在干部参加重点的、非日常专项任务时由专项任务的直接主管进行考核，并填写此表，作为干部年终考核的依据，其中总分得优的，在年终考评总分中加上1分（特别优秀的可加1.52.5分）；得良的，加0.5分；得中的，不加分也不减分；得差的，扣0.5至1.5分。当干部参加一项以上专项任务时，其加分或减分可累计。中层干部考核的紧要内容综合素养指标体系综合素养指标体系操作说明？综合素养测评紧要是为了测评领导干部的个人品德、领导素养以及管理本领。其考评的结果紧要用于绩效考评总分的计算；另外在“二维分析――绩效与本领综合分析”也将用到该结果，以确定干部的进展方向。？在综合素养测评中，每一个被考核人将由其直接上级、同级和下级进行考评，同级和下级为多人的情况下，取其平均分（简单平均数）。考评表格的发放、收集以及初步计算整理将由人力资源部负责组织实施。干部综合素养测评表（1/2）姓名：部门：职位：任职时间：评分项目评分标准优（10081）良（8061）中（6041）差（40以下）权重打分影响力与号召力有特别强的影响力与号召力，能够对四周的人发挥极强的领袖气力在任何时候和条件下都能充足地与他人协作，有很强的协调和适应力，同时能够组织协作事务有相当的本领，但有时无法使他人自动服从，需要借用其他手段（如行政手段）有确定本领，但大多数情况下不能使他人服从并需要借用其他方法15正确适度授权的本领对授权要求能够全面、精通地理解与执行，并通过授权实现特别好的管理效果（提高积极性）能够正确、清楚地划分权限，并能够进行适度、有效的授权与管理基本能够清楚地划分权限并进行授权，但有授权后无法把握等管理不力的现象只能做到部分权限划分、授权和管理5协调本领在任何时间和条件下都能充足地与他人协作，有很强的适应和协调本领，同时能够组织协调事务能够充足地与他人协作，有较强的协调本领在正常情况下能充足与人协作，但对特别情况适应本领不足在正常情况下基本能与人协作，但不具备对特别情况的协调本领5管理力度能紧抓全部掌控项目，任何时间都能把握全盘情形，使组织井然有序，杜绝发生任何过失的机会能够把握多数的掌控项目，组织运作顺序，无过失发生能把握紧要的掌控项目，使下属不会显现有意或无意的过失不能把握多数的掌控项目，有意或无意的过失常常发生10运筹帷幄本领统筹规划本领能够高瞻远瞩，对所辖组织的战略规划作出超前、正确的远景规划具有相当的本领，订立规划基本无偏差具有相当的本领，但有时在某些方面会有偏差有确定本领，但存在战略规划错误的现象5对组织内部了解的本领能够对所辖组织有全面、精准明确、适时的把握能够适时、精准地了解整个公司的优缺点及其他情况尚具有精准了解整个公司的本领，但不足全面适时具备局部了解公司内部的本领，但不足精准和适时5应变本领具有超常的判定本领有精准、适时的判定本领一般情况下能有精准、适时的判定，执行尚算决断对判定的精准和适时性不足，执行时有犹豫现象5干部综合素养测评表（2/2）姓名：部门：职位：任职时间：评分项目评分标准优（10081）良（8061）中（6041）差（40以下）权重打分组织进展本领发掘并培育有潜能下属的本领能够全面精准适时发掘有潜能下属，了解起进展方向并适当培育能适时、精准发觉有潜能的下属，并能帮其进展能够发觉有潜能的下属，但培育与引导不足不能发掘有潜能的下属或培育与引导不足5推动组织学习与进展的本领能妥当推动组织学习与进展新技能能推动组织学习与进展新技能，但效果一般能推动组织学习与进展新技能，但效果较差不能推动组织学习与进展新技能5学习与运用新学问提高管理本领具有学习新学问的热诚与本领，并能够学以致用，辅佑襄助管理具有学习新学问的热诚与本领，并能加以运用具有学习热诚，但学习及运用本领一般思维僵化、落后，不能学习，更不能运5品德性为德性端正，正直诚实，能为人楷模德性端正，正直诚实，能从己做起德性基本端正，正直诚实德性不端，不正直诚实10原则性原则性强，立场坚决原则性比较强，立场比较坚决能坚持原则，立场还算坚决原则性不强，立场不足坚决5全局观念全局观念强，整体利益高于一切全局观念比较强，整体利益优先有全局观念，能维护整体利益全局观念不足强，较少考虑整体利益5廉洁自律廉洁自律，公心为上，敢于同不良作风作斗争廉洁自律，公心为上能廉洁自律，基本出于公心不足廉洁，私心较重5事业心有猛烈的事业心，工作积极向上有较强的事业心，工作积极向上尚有事业心，有确定工作积极性事业心较差，缺乏进取精神5企业文化理念对企业文化有深刻理解，能身体力行，积极宣扬与推广对企业文化有确定理解，较能身体力行对企业文化有了解，并能认同其理念对企业文化不了解或不能认同公司的企业文化5总分充足度指标体系？充足度指标体系紧要是考核职能部门间在相互搭配、相互协调、处置内部事务方面的工作质量。？充足度调查的结果经处置后将进入部门经理的考核总分。其操作实施紧要由人力资源部负责。在年末考核时，由人力资源部负责将调查表发放到除被考核部门以外的全部员工。每个部门要对调查结果初步处置，形成两份表格，其中一份是部门经理所填，另一份由部门内员工所填表格计算而成（计算平均数）。将这两份表格上交人力资源部，人力资源部再将结果进行处置。人力资源部把这两份表格合并成一份表格。合并后的表格即为该部门对另一部门的充足度评价。其他全部部门对某一部门的充足度评价加总平均即得到该部门的充足度的分。部门项目很好较好一般较差很差权重10081806160414021200人力资源部1、工作效率15%2、工作态度10%3、聘请的适时和效果15%4、培训规划及培训效果15%5、工资核算及发放10%6、人员布置的效果5%7、厂区安全守卫5%8、车辆管理5%9、企业内文体活动的策划5%10、与各部门协调搭配情况15%总分一般员工考核的紧要内容一般员工综合评估表部门：科室（组别）名称：姓名：评分项目（权重）评分标准得分90100分8089分7079分6069分59分以下单项小计工作责效60%岗位考核标准完成情况40%超额/提前完成原计划定时完成原定计划完成原定计划80%99%以下完成原定计划60%79%以下完成原定计划60%以下工作质量30%远优于同事制造丰厚利益略优于同事带来明显利益质量平平甚少失误工作失误次数或程度在合理范围之内或在平均水准之上工作失误次数或程度在合理范围之外或平均水准之下工作效率30%工作效率远超出一般水准工作效率略超出一般水准工作效率近于一般水准工作效率低于一般水准工作效率远低于一般水准综合素养40%工作创新10%积极讨论显著改进工作自动改进工作有创意完成现有工作尚能进行改进充足于现在，不改进，但能接受改进创新墨守成规没有且不能接受改革创新工作责任感20%忠诚服务锐意进取办事稳健需极少督促尚称负责需督促工任懈散、被动推诿责任工作不力智能技能20%能胜任工作，有进展潜力能胜任工作尚能胜任尽力胜任有待加强不能胜任勤勉程度15%工作勤奋，积极改进工作尚算勤奋，且能改进工作缺乏自动和积极性工作中有懈怠迹象工作懒散、态度敷衍分析判定10%学问阅历丰富判定分析精准学问阅历较丰富判定较精准具有确定学问判定尚算精准在较小范围内可自行判定单纯操作机械性地执行团结合作15%团结合作协调相融自动合作协调较好合作尚好合作一般尚能团结他人拒绝合作很难相处工作纪律10%模范，严格遵守纪律自发地遵守纪律能服从纪律纪律性较差需督促有违规行为部门负责人签字：总计分{=分项分数X权重}：部门内名次：其它要说明的问题：其它扣分（此项由人力资源部填写）：绩效考核结果处置系统（与工资挂钩）操作说明：在前面的流程中已经得出中层干部的考评结果，包含关键业绩得分、综合素养得分和充足度得分。对一般员工的考核结果即为该员工在部门内的得分。在该部分中将针对中层干部进行二维排名分析和总排名，这两种处置的结果将用于后面的薪酬调配体系中。二维排名分析将为晋升、加薪及确定培育方向供应依据；总排名将决议年终奖金的调配。对员工的考核结果进行调整处置后在总公司范围内排名，为员工的晋升、加薪和年终奖供应依据。人力资源部在完成考评结果的处置和初步分析后，将排名情况公布。过了申诉期后，撰写干部评估报告，由部门经理会同人力资源部撰写员工评估报告。由人力资源部将评估报告上交考评委员会讨论决议并将最后考评结果公布或反馈给本人。中层管理干部的排名二维排名姓名工作绩效考核名次综合素养排名A11B22C33D4年终时针对工作绩效，综合素养（个人品质及领导素养）两部分考核结果，进行硬性排名，并进行二维分析。总排名姓名考核总分名次A1B2C3D4？年终时针对工作绩效、综合素养及充足度考核结果计算总分（计算方法参前），并进行排名备注：各考评对象如被发觉有重点违纪事件，则依据公司有关规定和领导指示，对考核结果予以扣分（紧要由考核委员会主持）二维分析：绩效与本领综合分析考核后应结合被考核者本领与业绩综合设计其进展方向经综合分析，依据考评结果决议：一般员工的排名方法：奖金收入与考核指标挂钩：一般员工全员排名计算方法示例计算过程1、按部门列出每一位员工的姓名、考评分数S。2、一次调整：计算每一部门考评分数的平均分A，该部门员工分数调整为（100/A）3、二次调整：以得分最低的部门分数为1，按比例求出部门权分；以部门权分乘以员工一次调整得分得二次调整得分4、重新排序注：部门权分不要大于一次调整后（最高分+最低分）/（2*最低分），如大于概述，将权分开方后重新求得，如：最高分为119，最低分为71.4.则权分不应大于（119+71.4）/（2*71.4）=1.33,此次权分最高为1.214,可以直接使用,假如权分为1、1.21、1.369、1.44.最高实现1.44，则应将权分全部开方使用，即权分应为1、1.1、1.17、1.2“部门得分”利用部门经理的业绩得分。考评计算表部门姓名得分部门平均分一次调比例一次调整后得分部门得分部门权分二次调整得分AA18678100/78=1.282A284A380A478A576A672A770BB18072100/72=1.389B278B370B460CC110096100/96=1.042C296C392DD110084100/84=1.190D296D388D476D560薪酬调配的基本制度职等工资制按职等确定月度工资水平按每月考核结果调配绩效工资各等的升降以考核为依据年终奖金员工年终奖金以考核为依据注:员工年收入=职等工资*12月+12每月绩效工资+年终奖金职等工资：参照行政级别将全公司各岗位统一划分等级的工资制度。各岗位职等工资额=现行工资结构中减除奖金以外的部分。为保证其刺激性，也可以再加大其额度。绩效与工资挂钩方案之一――依据排名结果确定绩效工资权数1、对各层级进行排名2、依据排名结果确定A、B、C、D、E级A级点总人数的10%、B级点总人数的20%C级点总人数的40%、D级点总人数的20%E级点总人数的10%3、A级的绩效工资权数为1.4、B级的绩效工资权数为1.2C级的绩效工资权数为1.0、D级的绩效工资权数为0.8E级的绩效工资权数为0.64、依据权数计算个人绩效工资总绩效工资*个人权数/权数总值绩效与工资挂钩方案之二――依据产量掌控绩效工资总量1、确定年度每月标准产量。2、依据每月实际产量，调整绩效工资总量绩效工资系数为：当月实际产量/每月标准产量3、每月实发绩效工资总额为：标准绩效工资总额*当月绩效工资系数绩效与工资挂钩方案之三――员工每月绩效工资计算工公式绩效工资=该层级总绩效工资*当月绩效工资系数*（个人权数/该层级权数总值）绩效与工资挂钩方案之四――月绩效工资计算流程篇2:KPI绩效考核管理方法（新）科朗斯行政人事KPI绩效考核管理方法KPI绩效考核管理方法一．总则1.1为充足调动企业员工的工作积极性和自动性，建立有效激励与管束机制，客观精准评价员工的工作业绩、工作本领和工作表现，确定和体现员工价值，激发员工潜能，提高员工工作热诚，使员工积极、自动、高效地完成工作。保证员工个人目标、部门目标与公司进展战略相一致，促使企业、部门和员工共同进展。为员工的晋升、岗位调整以及薪酬调整等供应牢靠依据。1.2公司全员绩效考核是指以公司进展目标为导向，通过对目标的分解，使公司所属部门、管理者、员工在工作目标、任务要求以及努力方向上达成共识，并依据确定的考核标准和方法进行检查和评价，激励部门与员工连续改进工作绩效，保证公司连续进展的有效管理方法。1.3公司通过实行全员绩效考核制度的目的是为优化人力资源配置、薪酬调配、职务调整、教育培训、员工职业生涯进展规划等供应依据；提升公司整体绩效，实现员工、部门、公司的共同进展。二．适用范围2.1公司实行全员绩效考核，本方法适用于公司全部人员。三．关键词解释：3.1KPI定义：把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标作为评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较的评估方法，使目标管理法的有效实施，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的紧要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator）以下均简称KPI。3.2绩效计划：绩效计划是一个确定组织对员工绩效期望并得到员工认可的过程，由部门负责人与员工对工作目标和工作内容进行讨论并形成一致看法。如有调整，双方需进行沟通确认。四考核原则4.1公司绩效考核遵奉并服从逐级考核原则、双向沟通原则、指标确定原则、一致性原则、客观性原则、公正性原则、公开性原则、保密原则。4.1.1逐级考核原则：逐级管理、逐级负责、逐级考核，下属的工作好坏由其直接上级评定。4.1.2双向沟通原则：每次考核时，考核者与被考核者都应当按工作目标等考核内容开诚布公的进行双向沟通交流，考核结果要适时反馈给被考评者。4.1.3指标确定原则。指标确定要遵奉并服从可量化、可衡量、可考核、可实现绩效考核方法。4.1.4一致性原则：在一段连续时间之内，考核的内容和标准不能有大的变更，至少应保持一年之内考核的方法具有一致性；4.1.5客观性原则：考核要客观的反映员工的实际情况，躲避由主观臆断和个人感情颜色等带来的误差；4.1.6公正性原则：员工的工作目标等考核内容，考核人应在考核初期予以明确；对于同一岗位的员工使用相同的考核标准；4.1.7公开性原则：保证员工适时知道自身的认真考评结果。4.1.8保密原则：除管理人员因工作需要可查看员工的考核资料外，其他员工不得翻看、查阅。任何接触到考核资料的人员都有保密的义务，不得散布、传播。五绩效管理责权分工5.1行政人事部责权：行政人事部负责订立和修改公司统一的绩效管理制度，监督各部门考核工作的进行，供应必须的咨询和培训，聚集、建档和分析绩效管理的有关资料，对部门的绩效改善和绩效考核结果应用提出建议，应用考评结果进行有关的人事决策。5.2部门责权：确定各级考评关系，负责与被考评员工沟通协调，依据员工岗位分工、职责，合理订立员工关键绩效指标考核项目及实在考核标准，并设定各考核项目在全部考核项目中所占权重。运用考核结果进行确定范围内的人事决策，组织部门内各级评估的进行；部门负责人负责监督和掌控本部门内员工绩效管理工作的良好运行。保证绩效考核工作的质量和效果。5.3考评人责权考评人一般为员工的直接上级主管，必须与员工进行必须的、充足的沟通后，站在公正、公正的立场上，基于客观事实对下属员工的绩效进行考评；考评结束后应适时将结果反馈给员工本人，若与员工的看法不一致，需要耐性倾听并做出具有劝服力的解释；对员工的进展计划供应必须的支持。可依据员工绩效考核结果提出调岗、奖金评定、调薪等奖惩建议。六考核程序6.1绩效考核程序。绩效考核程序应包含绩效计划、监控与辅导、考核与评价、反馈与沟通、汇总与呈报等五个必须环节：6.1.1绩效计划：由部门负责人负责以目标管理为导向，依据绩效考核指标体系，将企业和部门绩效目标进行分解，结合岗位职责，形成、订立各岗位、各员工日常的关键业务活动和工作计划。6.1.2绩效监控与辅导：直接主管必须全程追踪绩效计划进展情况，适时矫正员工行为与工作目标之间可能显现的偏离，找寻绩效问题与原因，探求提高绩效的方法，并对员工进行必须的辅导，促进绩效计划的实现。6.1.3绩效评价与考核：由直接主管负责依照绩效计划确定的工作任务与目标、评价标准，从数量、质量、效率、效果等方面对工作业绩进行评价与考核。依照员工对应的工作本领和工作态度考核指标及考核周期，进行工作行为评价与考核。6.1.4沟通和反馈：从绩效计划的订立、执行、评价的整个过程，直接主管都要重视与员工的沟通。绩效评价完成后，直接主管必须同被考核者进行面谈，并将考核结果反馈给被考核者。绩效沟通和反馈的目的在于确定成绩、指出问题、交流看法，共同分析期望与结果之间存在差异的原因，提出相应的改进措施。6.1.5汇总与呈报：由行政人事部门负责汇总各部门考评结果，作出分析结果呈报公司负责人参考。七考核内容7.1绩效考核分为部门考核和员工考核。部门考核以工作业绩为考核内容；员工绩效考核内容紧要包含工作业绩考核、工作本领考核和工作态度考核等方面进行考核。其中，部门负责人的工作业绩与其所在的部门的工作业绩一致。7.2绩效考核内容针对不同层次、不同职位的人员有不同要求，紧要有以下内容：7.2.1工作业绩是指完成工作目标的程度，包含完成工作目标的数量、质量、效率以及对企业、部门目标的贡献程度等。7.2.2工作本领是指胜任本职工作必备的学问、技能、阅历、体能等。7.2.3工作态度是指积极性、责任心、合作意识、敬业精神等。工作本领和工作态度是员工绩效考核的共性指标。其在绩效考核内容的权重，由各部门在组织实施时，依据不同的岗位、层次予以实在确定。7.3对不同职务区间和不同岗位序列的员工，除了紧要考核工作业绩外，工作本领和工作态度的考核内容应各有偏重：7.3.1对中层管理人员，应偏重组织领导本领、计划本领、沟通协调本领、授权引导、本钱意识和员工队伍稳定的考核；7.3.2对一般管理和专业技术人员，应偏重专业业务本领、执行本领、自动性、团队精神的考核；7.3.3对一般做事人员，即在直接从事实在事务执行或服务的人员，应偏重技能水平、责任感、服务意识、纪律性的考核。7.4各部门要切实将本部门的进展目标和年度任务层层分解、逐级落实，使员工的职业生涯进展与企业进展目标相融合。八考评方法。8.1原则上工作业绩的评价紧要接受目标管理法，工作本领和工作态度的评价紧要接受量表法。8.2一般员工接受自评、上级考评相结合的考核方式。部门负责人接受公司负责人自评、上级考评及民主测评相结合的360考核方式。8.2.1自评：被考核者按考核要求，实事求是地对工作行为及所完成的工作项目、完成时间、效果等，进行自我评价；8.2.2上级考评：由了解被考核者工作情况的直接主管负责进行评价考核；8.2.3民主测评：对公司各部门负责人实施360绩效考核，由公司负责人、其他部门主管、下属人员对该部门负责人进行进行民主测评，紧要用于主管人员的领导本领、工作本领、协调本领和工作态度的评价。九考评周期。9.1季度考评紧要评价工作业绩和工作态度，以季度为周期，接受上级对部门下级评价的方式；9.2年度考评是对年度工作业绩、工作本领和工作态度进行综合评价。年度工作业绩按考核期累积考评分的平均分计算。十考核结果应用10.1绩效考核结果是薪酬调配、劳动合同管理、人员配置、岗位更改、培训开发、评优评先、晋级（晋升）、员工职业生涯进展规划的紧要依据。员工的绩效考核结果行政人事部存档管理，做到有据可查。10.2员工年度绩效考核结果为“合格”及以上等级者，方可参加更高级别岗位的竞聘。绩效考核