内部控制手册编制使用说明

内部控制手册编制使用阐明1、

编制《内部控制手册》的背景为规范江苏亨通光电股份有限公司(下列简称“股份公司”）的管理，贯彻《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》、《中华人民共和国会计法》以及其它有关法律、法规，满足国内外资我市场对上市公司的监管规定，股份公司特制订《内部控制手册》，作为建立、执行、评价及验证内部控制的根据。完整的内部控制体系和完善的内部控制制度，是约束、规范公司管理行为的准则，是减少风险的重大方法.实施内部控制能够及时发现和纠正多种错弊及不法行为，有助于确保资产安全、完整，确保经营成果与财务状况真实、可靠。其必要性体现为：一是建立当代公司管理制度，完善法人治理构造，实现经营机制的转换，加强公司管理，提高公司经营业绩,改善公司财务状况。二是贯彻我国有关法律法规,遵照财政部、证监会、审计署、银监会、保监会等五部委《公司内部控制基本规范》、《公司内部控制配套指导》,以及美国《萨班斯－奥克斯法案》等国内外资我市场监管需求，提高会计信息质量.三是主动参加竞争、努力减少风险。随着市场竞争日趋激烈和信息技术高度发展,以及全球经济一体化的进程加速，股份公司所面临的风险也逐步加大。建立健全有效的内部控制制度，是防备风险、提高经营效率和效果的重要方法。四是建立统一规范的内部控制制度，使股份公司各项规章制度成为系统性、可操作性和包容性很强的内部管理制度，更为有效的体现股份公司管理理念.2、

《内部控制手册》遵照的基本原则一是合规性原则。合规性是指公司内部控制制度必须符合国家的法律、法规和政策;符合股份公司上市地证券监管机构有关上市公司的法律、法规和规定。二是全方面性和系统性原则.《内部控制手册》涉及股份公司经营活动的各个方面,其内部监督和控制贯穿于经营管理活动的全过程并涉及全体员工。股份公司的每一种员工既是内部控制的主体，又是内部控制的客体；既要对其负责的作业实施控制，又要受其别人员或制度的监督和制约。《内部控制手册》使股份公司内部各部门、各岗位形成较为系统的既互相制约又含有纵横交错关系的统一整体,确保各部门和各岗位均能按特定的目的互相协调的发挥作用，最后实现股份公司内部控制的总体目的.三是内部牵制及不相容原则。内部牵制是指部门与部门、员工与员工以及各岗位之间所建立的互相验证、互相制约的关系,属于公司内部控制制度一种重要构成部分。其重要特性是将有关责任进行分派，使单独的一种人或一种部门对任何一项或多项经济业务活动没有完全的解决权,必须通过不相容的其它部门或人员的验证、核对和制约.四是权责明确、奖惩结合原则。根据各部门和岗位的职能与性质，明确各部门及人员应承当的责任并赋予对应的权限,根据操作规则和解决程序,拟定追究、查处责任的方法与奖惩方法等，使权有所属，利有所享，避免发生越权或互相推诿的现象。五是成本效益原则。在内部控制活动中贯穿成本效益原则，就是要力求以最少的控制或最低管理成本获取最大的经济利益。要实施有选择的控制：要努力减少控制成本,尽量精简机构和人员，改善控制办法和手段,提高效率。六是可操作性原则。《内部控制手册》必须符合股份公司实际，无论在业务流程控制点的设立,还是授权项目权限的拟定,都要考虑实际管理工作中与否可行，确保其可操作性。七是包容性原则。《内部控制手册》是根据股份公司现行各项管理制度，为控制风险而编制的一系列流程控制体系,内容涵盖投资、生产、经营、财务、监督检查等方方面面。《内部控制手册》力求避免与其它制度相矛盾，尽量包容现有的各项制度，对确实有冲突的其它各项管理制度，应及时修改、完善，并以《内部控制手册》规定为准。八是信息反馈原则.拟定与控制工作有关的人员在信息传递中的任务与责任，规定信息的传递程序、收集办法和时间规定等事项，建立严密的纪录、报告等信息反馈系统。3、

《内部控制手册》的合用范畴《内部控制手册》合用于股份公司及其下属公司（下属公司是指股份公司投资（控股）和托管公司)。股份公司投资（控股）和托管公司应当参考股份公司《内部控制手册》，结合本身特点，按照“业务必须覆盖股份公司《内部控制手册》中对应的全部规定内容，权限比照股份公司"的原则，制订内控手册，推行我司审批程序后,报股份公司内控部备案.4、

内部控制订义内部控制是为了适应国内外证券机构监管规定，提高风险管理能力和经营管理规定,由股份公司董事会、管理层及其全体员工实施的，为经营活动的效率与效果、财务报告的可靠性、有关法律法规的遵照性等目的的实现而提供合理确保的过程。内部控制重要由内部环境、风险评定、控制活动、信息沟通及监督检查等五个要素构成：内部环境是影响、制约内部控制建立与执行的多种内部因素的总称，是实施内部控制的基础。内部环境重要涉及治理构造、组织机构设立和权职分派、公司文化、人力资源、内部审计机制、反舞弊机制等。风险评定是及时识别、科学分析和评定影响股份公司目的实现的多种不拟定因素并制订应对方略的过程。风险评定重要涉及风险识别、风险衡量、风险应对和风险报告。控制活动是指根据风险评定成果、结合风险应对方略，采用恰当的控制方法以确保内部控制目的得以实现的政策和程序，是实施内部控制的具体方式,控制方法的选择应当结合公司具体业务和事项的特点与规定，重要涉及权责分离控制、授权与审批控制、预算控制、财产保护控制、分析与报告控制、绩效考核控制、信息技术控制等.信息沟通是指及时、精确、完整地收集与股份公司经营管理有关的多种信息，并使这些信息以合适的方式在有关层级之间进行及时传递、有效沟通和对的应用的过程,是实施内部控制的重要条件。信息与沟通重要涉及信息的收集机制以及内部与外部有关方面的沟通机制等。监督检查是对内部控制的有效性进行检查评价，形成书面报告并作出对应解决的过程，是实施内部控制的重要确保。２０１０年五部委颁布《公司内部控制规范配套指导》,分１８项应用指导，1项评价指导，1项审计指导,是对《公司内部控制基本规范》的进一步细化指导。5、内部控制组织机构按照《公司内部控制基本规范》和《公司内部控制配套指导》的规定,为确保公司内部控制规范体系建设工作顺利开展,公司内部各项内控制度得到贯彻执行，以实现股东利益最大化经营宗旨，增进公司的全方面可持续发展,公司成立了内部控制规范实施工作领导小组和工作小组，以及内部控制规范评价组,组织公司对内控机制建设的工作布署，贯彻公司制订的内控机制基本制度和工作原则，按内控规定对公司内控体系的布局进行整体规划，监督内控机制工作的整体进程，确保内控机制健康运行。内控领导小组由公司董事长担任负责人，工作组职责:组织公司对内控机制建设的工作布署，贯彻公司制订的内控机制的基本制度和工作原则，按内控规定对公司内控体系的布局进行整体规划，监督内控机制工作的整体进程，确保内控机制有效运行等.内控建设工作组由股份公司总经理牵头,小组职责:贯彻公司内控领导小组规定，按职责分工开展有关工作，贯彻公司制订的各项内控制度，负责日常工作的风险防控等。协调召开内控建设工作会议，负责协调督办各子公司及各部门开展内控工作等.内控评价工作组由股份公司监事及审计部门构成，小组职责：贯彻公司内控工作领导小组规定，按职责分工开展内控评价有关工作，督促贯彻公司制订的各项内控制度，负责日常工作的风险防控检查等。内部控制工作各组按照公司内部控制工作规定,按职责分工开展有关工作,贯彻公司制订的各项内控制度,负责日常工作的风险防控等。内控部及审计部作为内控规范的牵头部门,联合公司各职能部门、各子公司协同开展组织内控建设和自我评价。内控部作为股份公司内部控制工作日常管理机构，具体负责组织内部控制执行状况监督检查，内部控制评价，《内部控制手册》更新及培训等工作.6、

《内部控制手册》使用指南本《手册》涉及五部分,即《江苏亨通光电股份有限公司内部控制手册编制使用阐明》、《内部控制手册》、《授权指导》、《不相容职务分离》、《风险评定》。《江苏亨通光电股份有限公司内部控制手册编制使用阐明》即本文内容,对《内部控制手册》编制背景、遵照原则、合用范畴、内部控制订义、内部控制组织机构、使用指南、贯彻实施的责任和规定、编写与管理、发放、使用规定、生效、维护、更新作出论述；《内部控制手册》，描述了内部控制体系组织构造与职责，较为全方面地论述了内部控制体系的建设目的，以五部委《公司内部控制应用指导》18个子项，从控制环境、风险评定、控制活动、信息与沟通和内部监督等五个方面对内控关注要点及对应方法进行了较为全方面、系统的论述。《授权指导》，描述了公司管理、决策、一切控制活动授权审批的范畴、层次、程序、责任,对内控关注要点的审批权限进行了论述；《不相容职务分离》，描述了公司内部机构、岗位的设立及其职责权限的合理划分，确保不同岗位形成各司其职、各负其责、互相制约的工作机制，并汇编了公司全部不相容职务。《风险评定》，描述了公司风险控制目的和风险评定的基本概念以及风险的分类,风险管理制度从拟定风险评定目的、风险评定机制、建立并完善风险管理体系三个方面对内控关注要点及对应方法进行了论述，并汇编了公司一切活动的风险内容及评定.7、《内部控制手册》贯彻实施的责任和规定《手册》建立了一套科学、系统的内部控制体系建设办法和原则，是公司建设并实施内部控制体系的大纲性文献。为确保内部控制体系“设计有效、执行有力”，各部门、各公司要认真组织实施,严格遵照执行。要充足认识内部控制体系建设工作的长久性和艰巨性，把建立和有效运行内部控制体系作为重要工作，建立长效机制，指定管理部门或管理岗位，推行内部控制职能,切实做到实施有力。为推动《手册》的贯彻执行,提高《手册》的使用效果，股份公司及各子公司每年最少举办一次《手册》使用培训，要有计划地做好培训,将内控工作规定传达成每个员工、每个岗位，确保执行到位。各公司要按照五部委《公司内部控制基本规范》、《公司内部控制配套指导》及《股份公司内部控制手册》编制规范的规定,修订、完善和细化我司的手册。各公司内控负责人要对我司内部控制体系运行状况进行检查和督促，内控部将定时组织考核并进行通报。8、《内部控制手册》编写与管理《手册》由内控部组织编写，内控委员会审定，股份公司行文公布。内控部对《手册》进行规范管理，以确保其有效、完整、统一和合用。9、《内部控制手册》发放《手册》须按发放范畴统一发放.发放范畴由内控部提出，经管理层同意执行.普通涉及公司高管、股份公司有关职能部门等。《手册》涉及纸质版和电子版两种,电子版的配发范畴为股份公司高管；纸质版的配发范畴为公司各职能部门及特殊使用者。10、

《内部控制手册》使用规定本《手册》是公司重要文献，属公司机密.各单位应按有关规定对的使用，未经允许，不得复印,不得对外泄露。在使用过程中碰到疑难问题，及时向内控部咨询.11、

《内部控制手册》生效、维护、更新《手册》的维护是一项长久性、经常性的重要工作,需要各部门及公司高度重视,主动参加，大力配合.各公司应指定内控管理人负责本单位《手册》的日常管理和维护。对《手册》日常使用过程中发现的问题，应认真统计并及时反馈给内控部。内控部应及时掌握《手册》的执行状况，并采用有效方法确保内部控制管理体系的有效运行。《手册》的修订由内控部负责。每年内控部将根据国内和上市地新出台的有关法律法规的规定、内外部审计对公司内部控制的评价、公司内控管理中出现的新问题以及反馈的意见及建议等，对《手册》进行修订，更新后的《内部控制手册》经董事长审批后正式生效，并由内控部下发到各部门和各公司，更新后的电子版本将存档于股份公司网络中心,并按照资料异地备份规定，存档于七都网络部。内控手册全册目录第一部分江苏亨通光电股份有限公司内控手册编制使用阐明1、

编制《内部控制手册》的背景2、

《内部控制手册》遵照的基本原则3、

《内部控制手册》的合用范畴4、

内部控制订义5、

内部控制组织机构6、

《内部控制手册》使用指南7、

《内部控制手册》贯彻实施的责任和规定8、

《内部控制手册》编写与管理9、

《内部控制手册》发放10、《内部控制手册》使用规定11、《内部控制手册》生效、维护、更新HYPERLINK”file:///D:\\Backup\\%C3%A6％C2％A1％C2%8C%C3%A9％C2%9D％C2％A2\\%C3％A5％C2％B9％C2%B412%C3%A6%C2%9C%C2％8816％C3%A6%C2％97％C2％A5\\％C3%A7%C2％AC%C2％AC%C3%A4%C2%BA％C2%8C％C3%A9％C2%83%C2%A8%C3%A5%C2%88%C2%86%20%C3%A4%C2%BA%C2%A8%C3%A9％C2％80％C2％9A％C3％A5%C2％85%C2%89％C3%A7%C2％94%C2％B5％C3%A5％C2%86％C2％85%C3％A9％C2%83%C2％A8％C3%A6％C2%8E％C2％A7％C3%A5%C2%88％C2％B6%C3%A6％C2％89%C2%8B%C3%A5％C2％86％C2%8C"第二部分内部控制体系手册1、

组织架构1。1治理构造1。2内部机构1。3制度建设1。4子公司管控1。5三重一大事件1.6职务授权及代理人制度2、发展战略2.1发展战略2.2经营计划2.3内控监察3、人力资源3。1人力资源规划3。2员工招聘3.2员工培训3。4薪酬管理3.5绩效考核3。6员工管理4、社会责任4。1安全生产4。2环境控制管理4。3社会责任4。4自然灾害4.5突发公共事件5、公司文化5.1公司文化6、筹资管理6。1融资管理6。2募集资金管理7、投资管理7.1投资管理8、资金管理8.1货币资金8.2票据管理9、采购管理9。1供应商管理9。2招投标管理9。3设备采购管理9。4备品备件管理9。5原材料采购9。6危化品采购9。7应付款管理9.8采购定价9.9进口管理9。10物流管理10、存货管理10。1原材料管理10.2存货管理10.3危化品管理10。4废弃物资处置11、生产管理11。1生产管理11.2仓储运输管理12、固定资产管理12。1固定资产管理12。2设备资产管理13、无形资产管理13.1无形资产管理14、营销管理14。1销售预测管理14.2订单与合同管理14。3客户开发管理14.4信用管理14.5售后管理14.6价格管理14.7应收款管理14.8出口管理14。9办事处管理14.10市场管理15、研发管理15。1产品管理15。2研发项目管理15。3专利管理16、工程项目管理16.1工程项目管理17、担保管理17.1担保管理18、业务外包管理18.1业务外包19、财务报告19。1关联交易19。2会计核算19.3财务报告与分析19.4信息披露20、成本费用管理20.1成本费用管理21、全方面预算管理21.1全方面预算22、合同管理22。1档案管理22。2印章管理22。3合同管理22.4法律纠纷23、信息系统23.1公司内部信息沟通23.2审计监察23。3信息系统开发23。2信息系统运行、安全、维护第三部分《授权指导》1、

组织架构2、

发展战略3、

人力资源4、

暂无5、

公司文化6、

筹资管理7、

投资管理8、

资金管理9、

采购管理—物料采购10、存货管理11、生产管理12、固定资产管理13、无形资产管理14、营销管理15、研发管理16、工程项目管理17、担保管理18、业务外包管理19、财务报告与信息披露20-1、费用管理20-2、费用管理—税务管理21、全方面预算管理22、合同管理23、信息系统HYPERLINK”file:///D：\\Backup\\％C3％A6％C2%A1％C2%8C%C3%A9%C2％9D％C2%A2\\％C3%A5％C2％B9％C2％B412％C3%A6％C2%9C％C2％8816%C3%A6%C2%97％C2％A5\\％C3%A7%C2％AC%C2%AC％C3％A5％C2％9B%C2%9B％C3％A9％C2%83%C2％A8%C3%A5%C2％88％C2％86％20％C3%A4%C2％B8%C2%8D%C3%A7%C2％9B％C2%B8％C3%A5％C2%AE％C2％B9%C3%A8%C2％81％C2％8C%C3%A5％C2%8A%C2％A1％C3%A5％C2%88%C2％86%C3％A7％C2%A6％C2%BB"第四部分《不相容职务分离》一、组织架构及部门职责二、../cur_work/file：/D：/Backup/%C3％A6%C2％A1％C2％8C％C3%A9％C2%9D％C2%A2/%C3%A5％C2%B9%C2％B412％C3%A6%C2%9C%C2%8816%C3%A6％C2%97％C2%A5/％C3％A7%C2％AC%C2％AC％C3％A4%C2%BA％C2％94％C3％A9％C2%83％C2％A8%C3%A5%C2%88%C2%86％20%C3％A9％C2%A3％C2％8E%C3%A9％C2％99%C2%A9％C3%A8%C2%AF％C2%84%C3％A4%C2％BC%C2％B0"第五部分《风险评定》一、江苏亨通光电股份有限公司风险管理制度第一章

总则第二章

风险管理及职责分工第三章

风险评定第四章

风险管理解决方案第五章

风险管理的监督与改善第六章

附则二、HYPERLINK”file:///D:\\Backup\\％C3％A6%C2％A1%C2%8C％C3%A9％C2%9D%C2%A2\\％C3%A5％C2%B9%C2%B412%C3%A6%C2％9C%C2%8816%C3%A6％C2%97%C2%A5\\%C3％A7%C2％AC％C2%AC％C3%A4%C2％BA%C2%94%C3％A9％C2％83％C2%A8％C3%A5％C2％88%C2％86％20%C3%A9%C2%A3%C2％8E%C3％A9％C2％99%C2％A9%C3%A8％C2%AF%C2％84％C3%A4%C2%BC%C2%B0\\%C3%A4%C2％BA%C2%8C％C3%A3%C2％80%C2%81%C3%A4%C2％BA％C2%A8％C3%A9％C2%80％C2％9A%C3％A5％C2％85%C2%89％C3%A7％C2%94％C2％B5％C3%A5%C2％86％C2％85%C3%A9%C2%83％C2％A8％C3%A6％C2％8E%C2%A7％C3%A5%C2%88％C2％B6％C3％A9%C2%A3%C2%8E％C3%A9％C2%99％C2%A9％C3%A8%C2％AF％C2％84％C3％A4％C2％BC%C2%B0。xls”亨通光电内部控制风险评估根据五部委规定,1月1日深沪两市主板上市公司开始执行内部控制规范指导，涉及18项应用指导，1项评价指导，1项审计指导,累计20项.上市公司年报必须披露年度内部控制自我评价报告及事务所出含有关内部控制的审计报告。这就表达，上市公司必须在1月1日之前，完毕制订内部控制体系文献，在的全年度必须有控制轨迹。根据公司9月份内部控制工作计划，结合现在的工作进展，公司的内部控制体系文献即将完毕,正在进行最后的检查。同时，对于内部控制手册的前言进行编辑。按照内部控制概念在中国的推广，分为小、中、大口径内部控制。现在大部分公司所操作的均定位于中小口径内部控制。也就是说，一是由财务人员主导的小口径内部控制，从财务审计出发制订最具体最基本的内部控制制度.二是从公司财务管理角度出发制订最有直接效果、能有控制公司运行的内部控制制度,即财务部牵头的中口径内部控制。我们公司最初定位是由财务总监来牵头，理论上讲这是属于符合上市公司规定的中口径内部控制。后决定成立内控部来专门操作，那么就上升为大口径内部控制.所谓大口径内部控制，即把18项应用指导的内部环境类5项指导全部涵盖进来。内部环境类5项指导:组织架构、发展战略、人力资源、社会责任、公司文化。美资公司将内部控制统称为公司治理，即包含了全部涉及内部环境类的内部控制。欧洲原则将内部控制分为公司治理和小内控概念。在国外，内部控制是由CEO和CFO执行并负责，由于COSO严格的罚责制度，在美国上市的公司,执行COSO是最严肃且最有效的。现在国内只出了指导类规范,对于内部控制没有上升到法律高度,并且由于国内大部分公司由不位列领导班子组员的财务总监或者不管实际经营的董事长挂帅，将没有方法实现执行完全的内部控制。因此专家预言，本次内部控制力度深度将有限。HT本次内部控制,状况也是如此.董事会牵头，内控部执行.在已经执行的这段时间里，我始终贯穿一种原则，即与各公司现在所运行的ISO9000或者其它质量体系文献，尽量不冲突，对于各部门制度,尽量只是补充未尽事宜,不做颠覆性更改,因此，预计在后来的实践中，推行不会造成很大困扰.问题在于，一是公司总经理必须表态支持，分派给他该做的工作需要完毕；二是内控部需要有责罚权限。不光是指导执行，还必须有考核权力和责罚方法。三是公司必须只执行一套规范体系，因此对于现在HT来说，质量部与内控部必须合作，在一定程度上使得执行原则通用化。四信息化管理，现在HT正在上财务系统乃至于推广全方面预算，但是这些没有规定内控部门参加，在后来的信息化管理过程中,内控部将缺失财务信息流的理解.同时，这套软件据说是要全公司、各部门运行的，那么内控部将变成旁观者而无从下手观察与监控。五是好的管理制度一定是要有验证轨迹的，那么在我们制出的这样多流程中，如何让验证轨迹成为不可绕过得环节,也需要领导层将内部控制提高到一定高度和层面上来宣讲。由于ISO有先入为主的优势，因此内部控制在HT推行2个月多的时间，碰到最多的问题,便是询问内部控制与现行体系的不同，我一向的解释是，全部执行层面的内容都基本是同样的，仅仅是考核侧重点不同，ISO强调的是以最流畅的流程做出最有效的工作，而内部控制规范规定的则是在全部公司活动中,确保风险得到最有效的掌控，前者排在第一的目的是经营效率，后者排在首位的目的是资产安全.HT股份公司的子(12家)、孙（3家)公司众多，另有编制为事业部的4个，不涉及HT集团下属各公司，那么哪些能够做为独立的内部控制建设单位，判断原则就是如果拥有独立的产、供、销和现金流，那么就能够视为一种内控体，现在HT,除事业部编制的4个,其它都能够分开进行，但是我始终但愿推行的，是请各子公司先行检查已经在运行的制度流程，在母公司内部控制手册完毕的状况下,借鉴大部分我们能够暂称为一级管理架构的内容，根据本身的经营特色，查漏补缺，优化提高，从而形成子公司内部控制手册。这样做的益处诸多，最大的好处就是在内部控制评价和审计的时候，我将非常熟悉各流程和制度，并且通过多家的比对,能够总结出最适合和优化的流程。内部控制规范重点和难处有两方面，一是成本与效益原则.基本全部的HT公司都已经通过并正在执行质量体系并且运行良好，如果不是由于上交所的强制规定，那么我们在现阶段不执行内部控制规范,也不会影响公司的运行。推行内部控制规范，我们需要聘任外部机构协助编制内部控制手册，必须组织人员进行内部控制自我评价，必须聘任事务所进行内部控制审计，这些将是不菲的开支.在早期,我们就决定自己来做内部控制手册，全部的前期费用预算是50万，涉及人员出差培训。不请外部机构介入编制，重要是考虑到HT作为民营公司，有若干含有HT特色的经营理念和运作流程,只有理解HT和这个行业规则的人员才干更加好的编制内部控制手册.事实上，在2个多月的时间里面，我确实得到了各部门各单位的大力配合，由于领导层的推行和我本身对公司和行业的熟悉。内部控制第二大难处便是利益的调节.控制的目的是为了把全部的运行风险都变为可掌控，那么怎么掌控呢？对于一线操作型员工，我们只需要控制动作,这个不难，作业指导书完全能够解决问题。但是对于知识型员工，我们所要控制的便是动机。人的因素是最难掌控的,我们不可能打保票说，这个人为公司忠诚的服务了，那么他将继续保持忠诚，对于一种岗位，现位人员是胜任的,那么新一位接替者,我们如何才干确保他也是胜任的,在HT，一向有师傅带徒弟的传统，这是很难变化的习惯，甚至某些领导由于太有资历了，念念不忘的训导下属的话语，也离不了师傅要带好徒弟。可是这之中的风险根本不是人为可控的，全部人都明白这个道理，涉及那些规定下属无私教导的领导也明白这个道理。中国老话讲,教会徒弟，饿死师傅，我辛苦打下的江山,凭什么毫无保存传授给你一种小辈，然后哪天替了我？而内部控制最重要的便是流程控制，我不清晰流程,不清晰每项工作的具体操作环节和深浅把握，我怎么编制这个流程图怎么掌控这个风险。现在全部的流程图，其实并不能称之为真正的流程图,我们仅仅是做了一种规范的动作流程图，我们没有就每一种项目进行具体解释：做什么、怎么做、风险在那里、怎么控制.最初决定画流程图的时候，领导就跟我讲,我们一定要画最简朴的流程图,那么我就能够理解为我们需要通行的动作流程图，而不是管理流程图。而内部控制其实质上需要的是管理流程图，这是最核心和最可实现掌控的一种控制轨迹。比较幸运的是在制作内部控制手册的时候，我还是有2份蓝本可借鉴。这个过程也是我从不明白为什么别人要这样做,框架要那么搭，现在是一步一步明白过来。即使先期没有明白别人这样做的理由，但是我还是照了葫芦画了样子，因此一通百通，我自认为是每天做了一步，又进一步了一步，就像走小巷子,源源不绝的让我发现其中可联系可探索的方面。在我的风险图中，我埋下了简便的索引号，因而在编制风险库的时候，能够让我很快的顺藤摸瓜，找出必须control的风险。在编制授权审批表的时候，我没有编号,但是给了具体的一级目录和项目目录，能够单独入册。即便此后，如果我们要做最完美的管理流程图，那么我立刻就能够编制出管理流程图各子项目的action，权责分离表同样如此，我能够立刻根据目录编查出separation,这个CAS便能够分类会合到管理流程图中来,形成合格的内部控制管理流程图。那么为什么现在不编呢，由于我还没有做到使得我的流程图在各项目中运行。路通了，但是没有车子走过，就不懂得路的质量。我预计用六个月的时间，对本部各部门进行实践检查并优化流程,届时，我将开始管理流程图编制。现在HT正推行ERP系统，在计划安排中是没有内控部的，我但愿在将来能够把ERP作为内部控制推行的媒介,事实上，诸多成熟的公司都在推行海星状管理模式。所谓海星状管理模式，即是中心的大部分都是共享的,只有小部分的必须对外的如地区性销售，地区性的生产，他必须是单独的，不能统一规范的。对于财务类、人事类、采购、信息这些方面,都是能够集团共享的，节省了资源，同时也增强了内部控制。都是通过信息化传递和管理，那么人为因素将越来越小，也避免了舞弊的发生。事务所接受公司委托进行内部控制审计，根据五部委《公司内部控制审计指导》，仅规定对公司财务报告内部控制的有效性进行审计,出具审计报告。对于审计过程中发现的公司非财务报告内部控制缺点，负有提示义务.在公司内部控制自我评价规定中则需要全方面性检查.这个规定与我当时对于内部控制手册建设时，规定立信仅对财务部分参加不谋而合，后来事务所没有后续跟进编写工作，但是若仅就财务报告内容负责的话,那么我就有充足的信心,事务所将出含有助于公司的审计报告，由于他同时担任了股份公司乃至集团的年报、季报财务报告的审计工作,因此轻车熟路且必须负责.18项内部控制应用指导，公司层面5项，控制活动类9项，控制手段类4项，这个后4项事实上是内置于前14项的工具。因此在我的手册中，没有严格的用部门或者18项指导来辨别内容，由于后四项完全是内置于前14项,后来拿出来单独成册，仅仅是对于共性问题的论述。在治理构造中，要做到决策权、监督权、执行权三权分离，那么我们就要设立授权审批控制和不相容职务分工控制.在现在形成的内部控制手册中，对于授权审批仅做了普通授权，对于特殊授权没有专门论述,这是需要将来补充的缺点。在《不相容职位分离》分册中，加入公司内部机构设立、部门职责描述、岗位职责权限描述，形成比较系统清晰的职务论述。这个发现，让我豁然开朗，长久以来困扰我的有关内部机构即内部组织架构究竟应当按在手册的哪一部分，总是权衡不下的问题。在现行内控手册中,风险描述出现两次，显得手册特别冗长，如何解决这个也是我始终思考的,今天也一并考虑清晰.在将来手册执行过程中,全部的书面流程图将被实物流程一一验证，那么在《内部控制手册》中出现的风险描述将被核心控制点取代,每一种流程中出现的环节将成为现成的控制点，从而简化风险描述的多项内容合并成核心控制点描述，这个也将在风险控制方法里面体现出来，将来我的控制点也需要根据手册目录进行重新编号。将来识别、总结、合并同类项风险将是一种比较大工程。今天工作备忘:编制内部控制手册目录发现问题和缺点。一是第二部分内部控制手册名称重复，应当找一种更适合内容的文献名称;二是在手册纳入的部门职责是以内部控制的职责来描述,还是广义的部门职责;三是在第五部分风险管理制度中，还需要添加数项专项制度，这个也需要后续逐步添加，本次手册发行由于来不及做，不预备加入这个部分；四是手册还需要添加第六部分,即内部控制自我评价有关内容、监督和内部控制激励.由此看来，后续工作任重而道远,事项急缓排序：一、内部控制自我评价系列内容；二、风险评定内容完善；三、手册流程图与实务流程图的验证、调节；四、根据实务流程图提炼核心控制点；五、控制方法在实际部门制度中的查漏补缺。今天学习心得：公司内部控制大多数人的认识就是对于内部全部活动的控制，也就是内部牵制，这个理解事实上是偏颇的，内部牵制是公司实施内部控制的首先，另外首先，则是对于公司的外部环境的控制。五部委所规定的内部控制不是公司的物理边界,而是一种经济边界.所谓公司的经济边界则取决于公司的目的,即公司的定位和规定。公司的控制环境有内部环境和外部环境，公司所面对的风险也是涉及了内、外部的风险.所谓公司环境的3C，即customer客户、competitor竞争者、company公司。我们不能说仅仅解决物理上的公司内部控制，公司就能得到健康持续发展。如科技进步这个外部环境很可能就决定了公司的生死。柯达胶卷就是一种人尽皆知的例子。这个风险他们本身有无及时意识到,有无制订有效的内部控制方法。显然不能说柯达是没有做好内部控制的，但是这个控制缺点也是致命的。他们没有考虑时代的技术进步而转型，因此就从最显赫的江湖地位退后至一种属于生产小众消费物品的公司。内部控制评价与内部控制审计的不同在于：首先评价是对于公司内部控制全方面性的评价，审计是重要以财务报表内部控制的有效性进行审计；另首先出具自我评价报告需要有后续的改善方法、实施反馈并进一步优化,而审计报告不需要。在《公司内部控制审计指导》中规定注册会计师应当对财务报告内部控制的有效性发表审计意见，并对内部控制审计过程中注意到的非财务报告内部控制的重大缺点，在内部控制审计报告中增加“非财务报告内部控制重大缺点描述段”予以披露。就我的理解来看，财务报表审计与内部控制审计两者最容易理解的区别就是，财务报表审计是审计一种成果，是规定对于财务报表与否符合有关法律法规、公司制度规定等进行认定，而内部控制审计则包含三方面，一是对内部控制有无进行设计，二是设计的内部控制是不是有效，三是内部控制的设计有无得到执行。也就是说财务报表审计很直接的就成果予以判断，而内部控制的审计是审计一种过程，内部控制审计是不停的维持现状、打破现状的管理效果螺旋式上升的过程审计。内部控制审计办法涉及穿行测试即对于某一项活动有始至终的全部内容进行符合性检查、控制测试则是对于同一活动检查控制手段与否一致、一贯，执行与否有效.在家族式公司里面，有些内部控制是不符合普通意义上的职位分离、授权审批等规定的，但是他的控制有可能是更加有效的，称之为替代性内部控制。内部控制做了这几个月来，其实纯正是庞大的文字游戏,我每天翻来覆去，已经开始厌倦。能够想见，将来如果这样发下去，几百张纸头,上千条风险事项，必定没有人能够坚持从头至尾阅读,不用说一一执行，因此说究竟内部控制最后还是如何落地的问题。内部控制工作的基调取决于老板的管理风格，并且老板对于公司经营的风险接受度，也就是老板的行事风格，决定了内部控制对于风险的管控风格。书面应付检查，还是真正让内部控制发挥类似体系制约式的控制作用，条款是粗放还是细致，这些与制订内部控制体系的人在实践中并没有多少关系。内部控制出现大的执行缺点，绝大多数并不是属于大多数人群的员工，而是领导层。象我们这样的民营公司，说究竟内部控制首当其冲应当控制谁，是老板.但是有老板乐意让你控制么?即使讲起来，公司是上市公司，是公众的公司，但是在这样一种成立已经，有着根深蒂固的老板就是天的公司里面,你来讲内部控制是对老板的控制,保准你不能在公司看到明天的太阳。人家讲笑话说，如果你有在公司里面看待领导的态度看待你的父母，那么社会就真的大和谐了。待过民企、国企的人都清晰,这是天方夜谭。老板是谁,老板是你的衣食父