绩效薪酬设计培训(汇编)

方太公司基于战略和流程导向的KPI设计和员工绩效管理项目阶段划分及主要活动

主要步骤1A建立项目组织建立项目小组制定项目实施计划准备项目资料召开启动会议1B调研诊断访谈/问卷/资料研究问题诊断/分析提出调研报告1C经营管理原则确定经营原则诠释核心价值观确定管理原则实施与完善2A人力资源策略人力资源管理理念人力资源策略2BKPI体系设计KPI体系KPI定义及测量2C绩效管理方案部门绩效管理流程员工绩效管理制度2D中长期激励机制中长期激励方案中长期激励制度及细则阶段1阶段2阶段31个月2个月时间调研诊断及经营管理原则人力资源核心体系1个月3A绩效管理方案实施实施培训基础数据收集及KPI统计绩效管理过程辅导3B中长期激励机制实施中长期激励实施计划测算及效果估计3C方案调整与总结问题管理设计方案修正及调整项目回顾及总结后续服务计划衡量系统开发和展开的过程设计计划和创建实施和运作更新选择衡量指标定义衡量尺度开发衡量系统传达衡量意图应用衡量系统使用衡量方法进行管理对应用精益求精相关性检查如果你不能衡量它，你就不能管理它。KPI的概念KPI：关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator）:KPI是企业战略管理的工具（70-80％的战略不成功，原因不在于战略的制订，而在于战略的实施管理）职位KPI部门KPI责任中心KPI公司KRA/KPI员工目标部门目标责任中心目标公司战略目标自上而下分解自下而上实现

KPI体系阐明战略并达成共识把部门和个人的目标与战略相联系进行定期和有条不紊的战略总结为了解和改进战略而获得反馈是对公司战略目标的衡量指标及分解，并随公司战略的演化而被修正是能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数KPI与目标的关系举例：模糊的目标：提升研发能力，及时满足市场需求。明确的目标：2004年平均新产品上市时间缩短到8个月其中： 指标：新产品上市时间（TTM） 程度：8个月（缩短到） 时间：2004年

目标=KPIs（指标组）+程度+时间建立衡量指标体系（到部门）的步骤1、明确组织的战略，制订战略规划和经营计划2、确定公司的KRA及相应的KPI3、确定部门的关键职责和基于关键职责的衡量指标4、将公司的KPI（基于公司的KRA）分解到相关部门5、确定公司的核心流程，并确定核心流程的KPI6、进行流程－部门分析，将核心流程的KPI分解到相关部门7、对前面步骤形成的部门指标进行筛选和确定，形成最终的部门指标集一、明确组织的战略，制订战略规

划和经营计划公司战略经营战略经营战略经营战略产品市场A产品市场B产品市场C公司战略关注的公司的资源应该投向哪里，目的是使公司控制的资源价值最大化。它要回答的问题诸如“我们应该参与哪些业务的竞争？”或者是“应该向目前的业务投入多少公司的资源？”等。经营战略则关心的是如何在业已确定的市场中进行竞争。诸如如何把自己同竞争对手区别开来，如何吸引顾客，获得市场份额等。战略规划：制定公司以及各业务群业务单元未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场竞争和如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测。经营计划：将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为公司最高领导和各业务群业务单元领导之间的“业绩合同”。二、确定公司的KRA和相应的KPIKRA关键结果领域（KeyResultArea）：一个关键结果领域（KRA）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个领域的定性描述。杜拉克认为企业应该在8个KRA方面制定业绩目标：市场地位创新生产率实物及金融资源利润管理人员的表现和培养员工的表现和态度公共责任感其它KRA如：企业文化、成本控制、客户满意、资源整合、信息化水平、财务融资、优秀制造、客户服务……建立KRA的工具---鱼骨图愿景及目标。。。KPI11KPI12KPI13KPI21KPI23KPI22KRA1KRA2KRA3KRAnKRA4例：某公司的KRA和KPI技术创新优秀制造人员与文化市场地位顾客满意利润与成长IT支持公司愿景核心技术领先与市场战略的一致性产品多元化市场份额营销网络品牌交货及时性制造质量制造成本制造柔性产品质量服务响应服务有效性人员素质水平员工满意度凝聚力人力资源系统利润水平短期与长期资产投资及筹资基础结构信息集成与共享信息开发与利用根据KRA确定KPI一个关键结果领域（KRA）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个领域的定性描述。KRA由关键绩效指标（KPI）进行定量（即，使之可计测）。例：战略定性的为顾客提供优质服务战略关键结果领域定性的客户服务战略关键绩效指标定量的满意的客户投诉处理时间重复购买方太公司KRA及KPI品牌销售力人员与文化方太使命愿景人力资源系统惋惜流失率员工敬业度利润与增长服务产品力销售政策水平终端水平促销水平促销员素质促销有效性重点客户满意度用户满意度认知度市场份额名次台数份额金额份额总销售额国内厨电销售额集成厨房销售额出口额增长率销售利润利润率利润投资额筹资额投资与筹资现金流用户服务满意度优秀专利技术研究成果国家级新产品工艺研究成果领先设计开发速度新产品成功上市产品交付产品满意度百台维修次数退货率百万单位瑕疵数产品质量三、确定部门的关键职责及衡量指标部门的关键职责部门：部门负责人：关键职责的衡量指标四、将公司的KPI分解到相关部门公司KRA和KPI部门分解的KPI（一级部门）品牌市场份额认知度用户满意度部门：部门负责人：部门分解的KPI（二级部门）例、将公司的KPI分解到相关部门

部门KPI公司KRA及KPI技术中心产品线品牌市场份额国家级技术中心认证客户需求满足率认知度用户满意度产品力领先设计工艺研究成果技术研究成果专利成果数量国家级新产品国家级新产品产品开发速度（TTM）新产品上市成功率产品满意度、早期百台维修次数产品交付产品质量销售力重点客户满意度重点客户支持度产品上市支持度新产品早期问题解决的及时性促销水平终端水平销售政策水平服务用户服务满意度培训时数及质量人员与文化员工敬业度员工敬业度、惋惜流失率组织健康度合格开发人员满足率人员培养PDT组织健康度人员培养惋惜流失率组织健康度利润与增长销售老产品改进（性能、成本）新产品销售额新产品销售额老产品销售增长额利润投资与筹资现金流五、确定公司的核心流程及其KPI关注核心流程使公司能够：使得组织能够面向客户帮助组织有效地处理内部关系提供组织内各作业的系统观点帮助管理者了解如何将投入转化为产出开发全面绩效测评系统…………………总经理销售部生产部财务部订单落实顾客需要流程是一系列相关的活动或操作，有意识地产生一种特定的结果。例：联想的核心流程后勤支持地区销售平台供应商客户群新产品开发流程潜在客户至订货流程售后服务流程企业

核心流程特点一系列向客户递交价值的“从始至终”的活动、决策、信息、材料和现金流贯穿各职能部门决定公司的战略性竞争优势订货–付款流程产品管理装配物流例：华为的流程体系市场管理MM了解市场划分市场产品分析制定策略集成产品开发IPD概念及计划开发及测试验证及发布管理产品生命周期客户关系管理CRM推广管理关系管理销售执行销售管理集成供应链管理ISC供应需求管理采购制造订履行单客户服务CS服务策略问题管理备件管理安装信息管理采购IT财务人力资源例：德州仪器公司半导体事业部顾客沟通概念发展制造战略制定产品开发顾客特定设计与辅助订单落实生产能力发展市场顾客六大核心流程：战略制定流程产品开发流程顾客特定设计与辅助流程生产能力发展流程顾客沟通流程订单落实流程确定公司的核心流程企业基础设施人力资源管理技术开发采购进货后勤生产作业发货后勤经营销售服务利润

利润基本活动辅助活动确定公司核心流程的基本问题：公司通过哪些主要活动向顾客提供价值？哪些活动决定公司的战略性竞争优势？流程界定：流程的SIPOC供应商（Supplier）：向流程提供关键信息、材料或其他资源的人或群体。输入物（Input）：供应商提供的东西。流程（Process）：使输入物发生改变的一组步骤，这个过程将增加输入物的价值。输出物（Output）：流程的最终产品。顾客（Customer）：接受输出物的人、群体或流程。流程界定模板流程名称：起点：流程框图：目标：终点：输入：供应商：输出：客户：活动活动活动活动注意：每项活动作业的描述标签是以动词开头的。例：流程界定流程名称：投标流程起点：接收招标书流程框图：目标：规范投标业务运作终点：递交投标书输入：投标书、项目背景等资料供应商：投标方或办事处、地区等输出：投标书项目文档客户：一线搏标人员搏标流程接收招标书递交投标书评审招标书制作投标书设计流程的KPI设计流程的KPI可从以下方面考虑：效果：流程的产出在多大程度上满足顾客的需要和期望（如准确性、性能、可靠性、服务能力等）效率：在追求效果的过程中资源有效使用的程度（如周期时间、成本、每单位产出所耗费的资源等）适应性：流程在应付客户期望的变化和特殊要求上的灵活性（如与标准流程相比，处理特殊的顾客要求所需的时间、被拒绝的特殊要求所占的比例…………….）流程的KPI模板流程名称：起点：流程框图：目标：终点：输入：供应商：输出：客户：流程KPI效果指标效率指标适应性指标其他指标六、进行流程-部门分析，将流程

KPI分解到相关部门流程

KPI部门流程A及流程KPI：流程B及流程KPI：流程C及流程KPI：部门分解的流程KPI七、对部门衡量指标进行筛选和确定部门衡量指标指标集公司KPI在部门分解的KPI部门核心职责的衡量指标核心流程的KPI在部门分解的KPI部门衡量指标筛选最终的部门衡量指标及指标说明书衡量指标的十项测试一、真实性测试我们真的在测量我们打算测量的东西吗？二、焦点测试我们仅仅在测量我们打算测量的东西吗？三、相关性测试它对于我们想要跟踪观察的绩效因素而言是一种合适的测量指标吗？四、一致性测试不管是谁来进行测量总是以相同的方式收集数据吗？五、可得性测试定位和捕捉进行测量所需的数据容易吗？衡量指标的十项测试六、明确性测试在解释结果时存在含糊不清吗？七、行动性测试能够按照报告数据采取行动吗？八、适时性测试能够迅速并经常地获得数据吗？九、成本测试测量指标与测量成本相匹配吗？十、对策测试该测量指标可能鼓励不期望的或不适当的行为吗？衡量指标说明书（模板）备注统计周期数据收集衡量尺度/公式衡量目的指标名称

指标说明书例：指标说明书备注统计周期数据收集衡量尺度/公式衡量目的指标名称

指标说明书销售净利润反映公司销售的获利水平销售净利润=（报告期净利润额÷销售收入）×100%财务部一月一次无员工绩效管理2、绩效实施3、绩效考核和反馈部门目标和标准评估结果的使用员工发展计划培训薪酬调整奖金发放人事变动公司目标和标准员工绩效管理是针对员工所进行的一系列活动，其目的是将员工的活动与组织的战略目标联系在一起（战略目的），并且为组织对员工所作出的管理决策提供有效而且有用的信息（管理目的），同时还要向员工提供有用的开发反馈（开发目的）。1、个人绩效计划各级管理者是员工绩效管理的主角公司人力资源部各级管理者绩效管理制度的制定和调整、绩效管理实施的监控、考核结果的使用绩效管理的操作和实施（计划、交流、观察、评价、反馈、辅导）阶段一：绩效计划绩效计划阶段应有的成果：经理和员工对员工的主要工作任务、怎样才算成功、哪些工作任务重要、哪些工作任务次要、员工完成每项工作时享有的权力大小等问题都达成了共识员工的任务和目标将与部门和公司的目标相联系经理和员工都能说出经理能提供什么帮助、达到目的有哪些障碍以及克服这些障碍的方法将形成一个汇总讨论和协商结果的文档（绩效协议）绩效计划是确定员工该做什么工作、定义绩效评定方法、分析并计划克服工作障碍，并就工作达成一致共识的过程。绩效计划沟通成功的要点1、主管和员工双方事先的充分准备2、经理与员工在沟通中是一种相对平等的关系，他们是共同为了业务单元的成功而做计划3、员工本人是自己的工作领域的专家，因此在制定工作的衡量标准时应该更多地发挥员工的主动性，多听取员工的意见4、经理人员要关注如何使员工个人工作目标与整个业务单元乃至整个组织的目标结合在一起，以及员工如何在组织内部与其他人员或其他业务单元中的人进行协调配合5、经理人应该与员工一起做决定，而不是代替员工做决定，员工自己做决定的成分越多，绩效管理就越容易成功目标设定的三步法确定工作产出建立评估指标设定绩效程度和时间确定工作产出的原则增值产出的原则

即工作产出在组织的价值链上能够产生直接或间接增值的工作产出客户导向原则

确定工作产出要以客户为导向。好处是：首先，能够用工作产出的方式将个体或团队的绩效与组织内外其他个体和团队联系起来，增强个体与团队的客户服务意识。其次，能够使我们更加清楚地看到个体或团队对整个组织的贡献结果优先原则

工作产出应尽量为活动的结果，实在难以界定考虑过程中的关键行为设定权重的原则

各项工作产出（应负责任）应该有权重工具：客户关系图经理财务部业务人员秘书

差旅安排

会议后勤其他日常服务汇总财务所需数据和相应票据起草日常信件、通知等录入、打印文件收发传真、信件接待来客例：建立评估指标安排会议为出差人员安排旅程起草通知、便笺或日常信件录入、打印各种文件评估指标应负责任错误率时效性（是否在规定时间完成）客户（授予任务者）满意度主管人员满意程度工作的独立性（是否需要主管人员进行修改和指导）时效性、准确性客户（出差人员）满意度会前准备是否周到会议过程中突发问题的处理形成工作目标工作目标=评估指标+程度+时间目标检查目标是否清楚地予以表达并采取了书面形式？目标是否体现工作的主要特征？目标是否太多？能否合并一些目标？目标是否既合理又具有挑战性？个人的目标是否与组织的目标相一致，且与其他人的目标不发生冲突？实现目标是否具备足够的资源和权限？绩效实施中经理要关注的问题

工作的进展情况怎么样？员工是否在正确的达成绩效目标的轨道上运行？如果有偏离方向的趋势，应该采取什么样的行动扭转这种局面？面对目前的情境，要对工作目标和达成目标的行动做出哪些调整？管理者可以采取哪些行动来支持员工？信息收集和做文档信息收集和做文档是一种有组织的、系统的收集并记录有关绩效方面的信息的过程。信息收集和做文档使你能将绩效管理建立在事实上而非感情上。经理获得信息的方式：定期的书面报告定期的经理和员工会谈定期召开的有经理参加的小组会走动式管理衡量绩效的方法比较法：通常是对一个人的绩效或价值进行某种全面的评价，并且设法对在同一工作群体中工作的所有人排定一个顺序。（排序法、强制分别法、配对比较法）特性法：关注的是雇员在多大程度上具有某些被认为对企业的成功是非常有利的特性（特点或特征）。行为法：是一种试图对雇员有效完成工作所必须显示出来的行为进行界定的绩效管理方法。结果法：注重的是对目标的管理以及一种工作或某一工作群体的可衡量性结果。组织中的个人绩效模型组织战略个人特性（如技能、能力）个人行为绩效结果环境限制（组织文化、经济条件）绩效衡量方法的评价战略一致性效度信度可接受性明确性比较法较差；除非管理者花时间去建立两者之间的联系如果等级评价非常仔细，则可能会很高取决于评价者，但是通常不会使用统一的评价标准中等；容易建立和使用，但是不符合规范化评价标准的要求很低特性法通常较低；要求管理者去建立两者之间的联系通常较低；如果设计的时候比较仔细，则会有所改善通常较低；但是可以通过对特性作出具体的界定来改善较高；容于建立和使用很低行为法能达到较高水平通常较高；需要将污染和缺失的成分降低到最小化通常较高中等；难以建立，但是在使用的时候是容易被接受的很高结果法很高通常较高；但是可能会受到污染或存在短缺较高；较高；在衡量系统建立的过程中通常吸引被评价者参与与结果高度相关，但是与实现结果的行为之间没有太多联系考核中的评价者误差基本归因误差同类人误差对比误差分布误差晕轮误差与角误差近因误差

绩效考核面谈的任务对被评估者的表现达成双方一致的看法使被评估者认识到自己的成就和优点指出被评估者绩效方面的问题并进行绩效诊断制定被评估者的绩效改进计划协商被评估者下一个绩效管理周期的目标绩效考核面谈成功的要点清楚地说明面谈的目的和程序鼓励下属说话认真倾听避免对立和冲突集中在绩效，而不是性格特征关注未来而非过去优点和缺点并重以积极的方式结束面谈绩效薪酬设计培训目录-51-一、薪酬、绩效体系设计的总体目标二、杭挂员工职级划分三、员工薪酬体系设计四、绩效考核体系设计目录-52-一、薪酬、绩效体系设计的总体目标二、杭挂员工职级划分三、员工薪酬体系设计四、绩效考核体系设计建立体现岗位价值与工作业绩的宽幅薪酬体系，增强薪酬的公平性与激励性-53-重新设计薪酬体系，加大绩效工资在薪酬所占比例，让薪酬与岗位价值更加匹配设计宽带薪酬体系，突破“岗变薪变”的固有体制，实现薪酬的“小步快跑”，增加薪酬的激励效果增加员工薪酬与工作业绩的挂钩程度，加大工作业绩不同的员工之间的薪酬差距体现价值的薪酬体系，增强公平性建立工作业绩导向的宽带薪酬体系，增强激励性建立以实现绩效与选拔人才为目标的绩效管理体系-54-实现绩效的绩效管理选拔人才的绩效管理针对员工和部门设计量化的KPI考核体系，将公司目标进行量化分解定期对员工进行量化的业绩考核，并将考核结果与其薪酬挂钩，督促其实现业绩目标在绩效考核过程中与被考核员工进行绩效面谈，寻找改进员工绩效的方法，保证员工绩效的持续改进，进而使公司整体的绩效持续改进通过业绩考核区分员工的业绩水平通过能力考核区分员工的能力水平选拔业绩水平和能力水平都优秀的员工作为提拔对象，承担更大的责任，为公司创造更多的价值逐步淘汰业绩和能力都落后的员工激励员工实现绩效目标提拔人才为公司多做贡献目录-55-一、薪酬、绩效体系设计的总体目标二、杭挂员工职级划分三、员工薪酬体系设计四、绩效考核体系设计对杭挂的岗位以如下13个大项指标（内含58个小项指标）进行综合评价-56-对企业的影响直接管理对象管理人数责任范围工作独立性工作复杂性工作创造性内部沟通外部沟通任职学历要求任职经验要求工作环境工作危险性评价结果将杭挂现有岗位分为如下十级十级总裁总裁九级副总裁常务副总裁、副总裁八级子公司总经理各子公司总经理七级总监、主任财务中心总监、战略发展中心总监、技术研发中心中监、对外合作部总经理人力资源中心总监、运管中心总监、集团办主任、生物机电项目总监党委副书记、审计监察室主任六级总监助理、副主任财务总监助理、审计监察室副主任五级主管各中心主管、战略设计员、战略研究员、品质主管、项目技师等等四级员级（四）税务筹划专员、标化工程师、采购管理员、报表管理员、存货管理员等等三级员级（三）计划员、薪资专员、考核专员、文秘、出纳、报关员、基建管理员等等二级员级（二）资料管理员、驾驶员一级员级（一）内勤、门卫、保洁员-57-目录-58-一、薪酬、绩效体系设计的总体目标二、杭挂员工职级划分三、员工薪酬体系设计四、绩效考核体系设计-59-薪资确定以岗位相对价值为依据，从而解决分配上的内部公平性问题。通过职等、职级的划分和绩效工资的引入构建了薪资合理的浮动空间，从而解决了企业内部的激励机制问题。岗位的薪资确定参照市场标准，解决人才吸引和保持方面的问题。业绩至上责任与职业化精神培育执行文化为满足企业发展战略对各类人才的迫切需要，杭挂薪酬体系的改革应着眼于三个方面理顺机制转变观念建立以岗位绩效工资为基础的薪酬管理体系，使公司的薪酬管理逐步走上系统化、规范化的轨道。完善体系此次进行杭挂管理体系薪酬改革的主要目标之一-60-强化竞争机制：引导和创造内部竞争气氛，通过内部竞争形成提升外部竞争力的强大动力完善激励功能：通过差别激励，让最优秀的员工得到最优厚的报酬，充分挖掘员工创造价值的潜能落实淘汰措施：通过规范化的考核程序，淘汰不合格的员工，优化员工的整体素质，提升公司整体的竞争优势激励淘汰竞争竞争竞争——建立奖优罚劣的薪酬体系此次进行杭挂管理体系薪酬改革的主要目标之二-61-——

实现公司人力资源管理的良性循环给优秀的人才以脱颖而出的机会，吸引人才、留住人才价值最大化：员工满意、客户满意、公司业绩提升、公司价值提升、员工价值提升薪酬优成本降业务增人员精新人严格把关淘汰不合格人员•实行总量控制，管住人头总数，降低成本•优秀员工每年都可以得到加薪机会员工素养提升队伍士气提高业绩持续增长华彩在设计杭挂的薪酬管理体系时主要遵循以下六大原则，以保证方案的切实可行-62-公平原则包括内部公平和外部公平战略原则企业战略体现在薪酬体系设计中

竞争原则为员工提供有竞争力的薪酬水平

差别原则员工基本工资和绩效工资区别对待公开原则让员工了解薪酬政策，对自己的报酬心中有数保密原则员工之间薪酬遵循保密原则杭挂企业薪酬管理原则-63-薪酬体系、职级体系和绩效评估体系通常是三个有机关联且密不可分的部分职级体系职级安排升/降职绩效评估体系个人考核整体考核薪酬体系固定薪酬浮动薪酬基准系数根据不同职级确定基薪和福利根据不同职级确定浮动薪酬的基准根据个人绩效确定浮动系数根据个人绩效确定职级升降确定整体可供分配薪酬总额绩效管理、岗位体系和薪酬体系的衔接关系奖金（年终奖金等）长期激励（期权、股权等）-64-企业在引进新的薪酬激励体系时需要控制总体人力成本的增长总体人力成本构成示意图总人事成本年度奖励专项奖励工资考虑劳动生产率水平和国内同行业人均人事成本等因素，确定总体人事成本水平控制总体人事成本从缩减人员规模和调整人事成本金额、构成两方面着手根据国内劳动生产率水平，从压缩人员规模上控制总体人事成本在不突破总体人事成本控制的条件下调整工资、福利、年度奖励和利润分享计划的比例，控制固定收入的增长，加大变动收入比重，实现整体激励力度最大化总体人力成本控制的原则金额福利-65-对杭挂的薪酬管理组织机构，华彩做了较为明确的界定1.集团薪酬绩效委员会是薪酬管理的最高决策机构，负责审批薪酬管理制度方案和年度薪酬总额。2.集团总裁负责监督薪酬管理制度的贯彻实施。3.人力资源中心是集团薪酬体系的归口管理部门，负责薪酬制度的建立和完善，组织实施基本工资评估，以及薪酬的考核和造表。4.岗位评估工作小组由集团高级管理人员、人力资源中心总监、相关岗位的直接上级等成员组成，从而保证岗位评估的客观公平。

-66-华彩为杭挂设计了三种薪酬体系职能等级工资制

适用于总部中层及以下所有人员及子公司财务部经理

协议工资制

适用于杭挂为迎合快速发展需要所引进的特殊人才

经营者年薪制

适用于杭挂总部副总裁级以上人员及子公司总经理

根据杭挂的实际情况，我们重新优化了杭挂的薪资架构-67-未来的薪酬体系构成绩效工资总裁特别奖年终奖金基本工资和福利个人业绩部门业绩公司总体业绩薪酬构成挂钩依据利润分享计划取决于各子公司根据业绩管理合同所完成的绩效情况总裁特别奖取决于员工的额外贡献（如符合公司倡导的价值行为、产品创新等）年终奖金取决于公司年度经营绩效绩效工资取决于一年中阶段性的岗位业绩基本工资（含福利）取决于岗位重要性、工作年限所需能力和专业经验、市场同类岗位的工资和福利待遇等情况福利由企业根据实际情况自主发放固定收入变动收入个人业绩利润分享计划适用群体子公司总经理及子公司中层以上人员全体人员除子公司总经理以外的其他员工全体员工全体员工企业高层管理人员薪资模式设计应引导其以企业长期利益为奋斗目标-68-充分调动高管工作积极性体现管理要素价值建立对等激励约束机制引导经营者以企业长期利益为奋斗目标对杭挂总部副总裁以上人员及子公司总经理，采用年薪制的形式进行薪水支付-69-总部高管人员：基本年薪+绩效年薪+年终奖（高管具体年薪由杭挂董事会根据实际而定，年薪由基本年薪、绩效年薪两部分组成，两部分比例为60:40；年终奖只有当杭挂年利润超过年初目标时才进行发放，超额可分配利润年终奖具体金额及总部高管计提比例均由杭挂董事会根据企业全年经营业绩进行决定。）子公司总经理：基本年薪+绩效年薪+利润分享计划1）子公司总经理年薪由杭挂董事会根据具体情况而定，年薪由基本年薪、绩效年薪两部分组成，两部分比例为60:402）利润分享计划：利润分配总额＝（当年各子公司结算利润－年初制定的各子公司基准利润）×累进比率累进比率为：超额完成年初预定的子公司基准利润的10%以下,计提比率为增量的%；超额完成年初预定的子公司基准利润的11％-19%,计提比率为增量的%；超额完成年初预定的子公司基准利润的21%-29％,计提比率为增量的%；超额完成年初预定的子公司基准利润的30%以上,计提比率为增量的%；计提的具体比例由杭挂董事会每年根据实际情况而定。

-70-年薪的兑现办法基本年薪按月平均发放，绩效年薪原则上年底发放，但人力资源中心也可根据企业实际情况进行半年度预发，待年底考核完成后多退少补。享受年薪制的员工将按规定接受年度经营业绩的审计和离任审计，如在审计中发现和年薪相关的数据与原申报数不符时，可对享受年薪者的收入予以扣回或增补，没有时效期的约束。如属于弄虚作假行为，除扣回已核定的不实年薪外，企业应按照有关规定追究其他责任。对子公司总经理的利润分享计划，采取延期支付的方式进行-71-支付对象：正常情况下，子公司中层以上人员都可参与利润分享计划，其中子公司总经理占可分配额的%，余下的由子公司总经理自主进行分配，但分配办法须报总部人力资源中心备案；支付形式：该利润分享计划采取延期支付的方式进行。具体办法如下：

第一年，按可分配总额的60%进行分配，余下放入奖金池；第二年，按原可分配总额的30%进行分配；第三年，原余下的10%进行分配。对杭挂中层及以下员工，华彩根据岗位评价的结果建议采用宽带式的职能等级工资制-72-促进职位间的横向流动强调能力的发展，而非职位的晋升支持企业文化的改变促进组织扁平化简化或降低管理的要求鼓励团队合作降低传统职位间的明显界线宽带式薪资结构优点杭挂中层及以下的所有岗位根据其相对价值划分为7级49等-73-职级职等中位数（红色）级差幅度固定比例浮动比例七级部门总监及主任、党委副书记4998551.7540%60%60%40%4860%40%4760%40%4680073.360%40%4560%40%4460%40%4361594.8460%40%六级总监助理及副主任4270394.1140%60%70%30%4170%30%4070%30%3957195.2170%30%3870%30%3770%30%3643996.3270%30%五级主管、审计员、项目技师等3550281.540%60%70%30%3470%30%3370%30%3240853.7270%30%3170%30%3070%30%2931425.9470%30%注：上表中蓝色部分为该级的最高值与最低值。。。续（1）-74-职级职等中位数级差幅度固定比例浮动比例四级税务专员、标化工程师、安全生产员、采购管理员、项目技工、报表管理员、存货管理员、帐务处理专员2835017.4830%50%80%20%2780%20%2680%20%2529181.2380%20%2480%20%2380%20%2223344.9880%20%三级计划员、业务员、薪资专员、文秘、出纳、翻译、报关员、考核员、基建管理员、项目推广员、后勤管理员、计量员、统计员2126936.5230%50%80%20%2080%20%1980%20%1822447.180%20%1780%20%1680%20%1517957.6880%20%二级资料管理员、驾驶员1420720.430%50%80%20%1380%20%1280%20%1117267.080%20%1080%20%980%20%813813.680%20%。。。续（2）-75-职级职等中位数级差幅度固定比例浮动比例一级内勤、门卫、保洁员715938.7730%50%80%20%680%20%580%20%413282.3180%20%380%20%280%20%110625.8580%20%-76-实行职能等级工资制员工的工资架构与工资标准按如下办法进行界定工资架构

基本工资+绩效工资+年终奖1）基本工资。基本工资根据岗位评估、市场劳动力水平及杭挂的薪酬策略综合确定，按月度平均发放。2）绩效工资。考核包括员工绩效考核量表与部门季度考核计分卡综合评议，具体的考核标准、考核程序、考核办法等依据《杭挂绩效管理制度》进行。3）年终奖。企业超额完成事先设定的利润目标，可发放年终奖金，奖金具体金额由人力资源中心根据企业具体情况报总裁批准后酌情发放。员工年终奖金＝员工年终可分配奖金总额/∑（员工考核得分×奖金系数）×员工考核得分×奖金系数×（实际工作月度/12）其中：员工年终可分配奖金总额＝年终超额可分配利润（1－企业高管层的分配比例），年终超额可分配利润具体数额由人力资源中心测算并报总裁审批后执行；奖金系数，根据各岗位的岗位价值决定，为该岗位目前岗位年薪与杭挂企业目前全体员工平均年薪的比率；对企业有特殊贡献而领取的总裁特别奖不在年终奖的范围之内；由总部外派的子公司财务经理的年终奖包含在内。对杭挂急需的特殊人才，建议实行协议工资制-77-适用对象协议工资的确定协议工资的结构特殊政策（备选）公司发展急需的各类中高级人才，包括：中高层管理人员具有丰富经验或掌握相关资源的销售、技术、公关等特殊人才等其薪酬根据行业内同期市场水平，由双方协商确定协议工资总额、工资结构和薪酬支付模式，并通过合同加以明确，报总裁审批后确定；基本工资＋绩效工资（试用期满后）注：试用期内不发绩效工资对急需人才，可以通过协商提供以下特殊待遇，以提高企业的吸引力：为外地员工解决地方户口；尽力协助解决员工的子女教育问题和家属工作问题；为员工提供住房或临时宿舍为加大对关键岗位员工和优秀员工激励的力度，华彩建议设立总裁特别奖-78-发放形式总裁特别奖以奖金（现金或购物券）的形式发放，一旦员工因特殊贡献而确认得到总裁特别奖，该奖励可以当场兑现。奖励用途总裁特别奖主要用于奖励完成企业计划目标的优秀管理团队或优秀员工总裁特别奖可分为总裁额外奖、销售管理奖、企业管理奖、产品专项开发奖等项；总裁额外奖用于奖励工作绩效特别突出的员工，销售管理奖用于奖励子公司的销售管理团队，企业管理奖用于奖励各级从事企业管理工作的人员，产品专项开发奖用于奖励在产品专项开发中做出贡献的研发人员。奖金总额总裁特别奖的基数额一般按工资总额的5％（具体比例由董事会确定）提取；总裁特别奖不包含在工资总额里，它单独计算。-79-1）法定假。依据国务院发布的《全国年节及纪念日放假办法》的规定。每年的法定假日为10天，即：元旦1天，春节3天，劳动节3天，国庆节3天。2）婚假。员工达到法定结婚年龄，且结婚登记日在本企业工作期间，凭结婚登记证明向部门提出申请，报人力资源中心备案，可一次性连续休婚假3天；员工达到晚婚年龄结婚（初婚），适当增加假期天数12天（即15天）；员工结婚时双方不在一地工作的，且结婚登记日在本企业工作期间，凭结婚登记证明向部门提出申请，报人力资源中心备案，根据路途远近，适当增加路程假天数2-3天；婚假期间享有100%的基本工资，绩效工资按天扣发。3）产假。符合国家晚婚晚育条件的女性员工生育时，正常分娩的可以享有90天的产假（包括产前假15天），剖腹产、难产的另增产假15天。妊娠流产者，按医院证明视具体情况可给予10-30天的有薪流产假；产假期间工资由生育保险基金支付；

员工申请产假时，需要提前获得所在部门领导的批准，并向人力资源中心出示生育证或其它有效证明。对员工休假的工资发放，杭挂将参照以下规定执行：

-80-4）病假。员工因病、伤需要休息、治疗，凭市级医院以上出具的病假证明经部门负责人审核，报人力资源中心核准后予以休息；员工到医院就诊，须先向部门请假并以就诊病历为据，补办病假手续，手续不全者按事假处理；连续休病假者，公休及节假日均计算在病假内；

在医疗期内根据休假天数按天扣发岗位薪酬，具体办法参照如下比例规定：

（每月按照20.92个标准工作日计算）

病假不超过两个月的员工，其工资按以下公式扣发：

扣发工资=1/2×请假天数×岗位薪酬/20.92

病假超过两个月不超过六个月的，从第三个月起，其工资按以下公式扣发：

扣发工资=3/4×请假天数×岗位薪酬/20.92

病假超过六个月的，从第七个月起按当地企业最低工资标准发放；如果扣发工资后该员工收入低于当地企业最低工资标准的，按当地最低工资标准发放。

5）丧假。员工父母、配偶、子女、配偶父母等直系亲属去世，经部门负责人批准可准假3天。如需赴外地，经本人申请，人力资源中心核准，按实际情况给予2至3天路程假。丧假期间，享受100%的岗位工资，绩效工资按天扣发。对员工休假的工资发放，杭挂将参照以下规定执行：（续一）-81-6）事假。凡员工因私事请假，应事先填好请假单，写明原因、日期、天数。假期三天以内者，由部门领导批准。三天以上者，由部门领导提出意见，报副总以上领导批准，人力资源中心备案。事假期间按日扣发岗位工资和绩效工资。7）工伤假。员工因公负伤可以休工伤假。期间待遇按照国家规定执行。8）其他。对员工休假的工资发放，杭挂将参照以下规定执行：（续二）健康体检。企业员工每两年进行一次体检。康乐活动。企业按计划逐步增设体育用品及其它娱乐设施等，以丰富员工的业余文体活动；企业在节假日或其它合适的时间，举办文娱活动、外出旅游、知识竞赛、体育比赛等活动。外派培训。公司外派培训的员工，发放基本工资和绩效奖金。季度绩效考核分数根据外派时间长短决定。一个月以内，考核分数按照85处理；三个月以内，考核分数按照75分计算；三个月以上，考核分数按照50分计算。-82-关于杭挂员工津贴部分，华彩做出如下规定驾驶员里程津贴驾驶员的里程津贴，具体参考《车辆管理制度》（QG/HG02.008-2006）其他津贴驻外津贴（因工作需要，企业将员工从原工作地派驻该区域行政区划以外之其他地区工作）发放标准为300—1000元/月，由总裁审批按实际发放-83-杭挂员工的薪资发放按如下程序进行审批程序人力资源中心根据既定的薪酬标准以及员工当月的出勤情况编制薪资表，经人力资源中心总监经办、报总裁审核批准后发放发放日期基本工资于次月八日发放，直接通过银行打入员工工资卡内。如遇节假日或特殊情况，将提前至前一工作；绩效工资按季度发放，季度考核结束后按照考核结果统一结算于下季度首月二十日发放。实行年薪制的员工可以半年度预发，由人力资源中心测算，多退少补；年终奖金的发放依据个人绩效表现，结合杭挂企业当年的总体目标、利润完成情况于次年春节前发放。离职员工薪酬发放离职员工最后一月的基本工资以现金形式发放。离职员工的绩效工资按考核周期结算，不符合考核周期满勤要求的不再发放-84-薪资调整的相关规定如下年度调整原则上每年进行一次年度调薪，具体办法由人力资源中心按照每一个岗位的收入参照市场薪资水平、社会生活物价上涨指数及企业上年度的经营业绩情况提出薪酬调整专案报告，经企业董事会审议批准后实施。如批准，进行调整时，也将考虑员工年度工作绩效表现的评估考核情况。岗位调任之调整企业对员工进行岗位调动时，可根据需要，对其职级作相应调整。调整幅度可根据调动后岗位的核薪标准提报，呈报核准后，由人力资源中心于岗位正式调任之日起执行新的薪资标准。试用期薪资及期满转正调薪新进人员试用期薪资按所在岗位薪资的50%－70%计算，期满时，由所在部门和人力资源中心根据该员工在试用期内的工作表现，工作能力做出评估，并提出薪资调整建议，根据核决权限呈请核准，调整后的基本薪资部分不得超过该职级基本薪资之上限。季度绩效考核结果运用之调整具体规定参考《杭挂绩效管理制度》。目录-85-一、薪酬、绩效体系设计的总体目标二、杭挂员工职级划分三、员工薪酬体系设计四、绩效考核体系设计绩效考核体系设计应当从实现战略目标出发，以提升绩效为目的-86-绩效考核体系旨在体现企业的发展战略、经营目标与核心价值理念强调考核体系的实效和可操作性，不过于追求精细化，以易于执行为基本设计思路不以奖惩为考核根本目的，强调对部门和员工的绩效改进和提升出发点目的提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标对员工进行合理评定，进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工效率和基本素质管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有针对性地提出改进措施，提高本部门的工作效率-87-绩效考核的用途绩效考核的用途1、为人力资源规划提供基础信息

2、了解员工对组织的业绩贡献3、指导企业合理的配置人力资源4、为员工的薪酬决策提供依据5、提高员工对企业管理制度的满意度6、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据7、了解员工和部门对培训工作的需要-88-绩效考核的基本目标通过绩效考核体系实施目标管理，保证杭挂整体经营战略目标的实现，提高在市场竞争环境中的整体运作能力与核心竞争实力。2.通过绩效考核帮助每个员工提升工作绩效与工作胜任力，实现员工个人职业生涯的发展与规划，同时建立适应企业发展战略的人力资源队伍。3.依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制。4.在绩效考核的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的团队氛围，增强企业的凝聚力。5.通过对各部门的工作绩效进行评估，促进其实现业绩的改善与提升。华彩在设计杭挂的绩效管理体系时主要遵循以下七大原则，以保证方案的切实可行-89-开放沟通原则：考核人和被考核人要开诚布公地进行沟通与交流

设计绩效管理体系的原则客观性原则：考核要做到以事实为依据

发展性原则：绩效考核是通过约束与竞争促进个人及团队的发展

差别性原则：要根据不同的工作内容制定衡量标准，考核结果不搞平均主义常规性原则：绩效考核的工作必须成为常规性的管理工作强制分布原则：为避免考评成绩过于集中，考评成绩将进行强制分布公开性原则：考核的标准、程序、方法、时间等予以公开，使考核具有透明度通过绩效考核体系的三大特点，使得员工的调薪、晋升、奖金与绩效真正联系起来-90-不同的激励目标决定了不同的绩效考核内容、标准和方法，也决定了不同的薪酬激励形式公正公开考核程序公开透明，考核权限分工明确；考核标准明晰，评判有据优胜劣汰根据员工工作业绩和表现考核，根据结果决定其绩效工资和职级升降多劳多得随着职等升高，晋升难度加大，员工的所得与付出的比例配比较为科学

奖金 业绩调薪态度晋升能力-91-科学的绩效管理体系设计思路是从企业目标和战略开始，通过关键成功因素分析和关键指标分解把目标分解到各基层/部门和岗位，从而把岗位目标与企业整体发展战略联系起来基层/部门关键绩效指标基层/部门的目标和策略基层/部门关键成功因素实施和控制岗位关键绩效指标基层/部门企业岗位实施和控制企业目标和策略企业关键成功因素企业关键绩效指标明确公司战略目标确定要实现这个战略目标需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？如何实施？部门层面衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？公司层面的关键举措落实到部门需要负责哪些关键成功要素？有哪些关键举措？部门分解到岗位的关键绩效指标有哪些？确定要实现公司战略目标，部门层面需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？如何实施？在对杭挂的绩效考核中，引入了战略管理里行之有效的绩效考评工具——平衡计分卡-92-学习发展类指标例如：新业务服务收入内部员工满意度部门协作满意度员工流失率公司愿景公司使命公司战略财务类指标例如：投资回报率现金流量盈利率利润客户类指标例如：客户满意度市场份额用户数量平均用户收益内部营运类指标例如：安全事故率项目完成周期率产品周转率返工率平衡计分卡由一系列KPI（关键业绩指标）组成-93-KPI即KeyPerformanceIndication，中文意思是“关键业绩指标”KPI是实施战略管理的重要工具之一，能够提高企业战略的执行能力KPI也是组织绩效管理的核心工具，能够促使组织成员向受到组织激励的方面努力时间类指标质量类指标成本类指标数量类指标可以从四个维度考虑设置KPI指标结合杭挂的实际情况，为便于实施操作，以KPI为主要工具的绩效考核需要逐级推行，而不是一步到位，指标的设计也不宜复杂，因此，我们对平衡计分卡进行了简化，使其更加适应杭挂绩效管理的现实需要-94-突出关键绩效指标平衡计分卡的设计必须突出关键绩效指标由于职能部门只是一个执行机构和具体的作业单元，因此建议将部门指标进行分解，优化职能部门的考核内容，职能部门与相关的指标挂钩，考核的重点放在工作的完成情况方面为便于部门绩效考核结果的量度，减少绩效考核的主观性，确保绩效管理的公正性，指标的选取尽量以可量化的指标为主优化职能部门考核以量化指标为主-95-集团公司子公司人力资源中心是绩效考核工作的执行机构，负责杭挂绩效考核的实施工作

总裁担任主任，人力资源中心总监担任副主任，各副总裁为薪酬绩效委员会成员

人力资源中心对绩效考核实施的管理组织机构，华彩进行了明确的界定

薪酬绩效委员会负责考核工作中各种考核文件、表单的发放、回收负责考核工作中各项考核数据的收集、处理，并进行初步的统计分析协助各部门开展绩效考核工作负责将各部门考核结果统一备案负责督导、仲裁绩效考核工作

负责修正杭挂现有考核制度与实际情况可能存在的矛盾，使绩效考核制度得以贯彻执行、易于操作，从而提高员工工作业绩负责处理绩效考核过程中员工申诉事宜，确保绩效考核工作体现公平、公正、公开原则

委员会中，总裁负责提出绩效考核总体要求、监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件；副主任负责组织安排各部门开展绩效考核工作

职责需注意的是，绩效考核不单纯是人力资源中心的事情，而是企业全体员工共同参与的大事，企业各级、各类员工都要充当一定的角色-96-企业高管层企业战略目标、经营计划、激励政策与措施企业人力资源中心考核制度的制定各级人力资源管理者考核制度的细化（部门特色）、绩效标准的建立各级管理者及员工绩效管理的实施（计划、交流、评价、辅导等）-97-高层经营责任合同：杭挂副总裁以上人员及子公司总经理每年与杭挂董事会签定目标经营责任合同，年底根据经营责任合同对本人业绩进行最终评定，并与年薪挂钩，具体考核办法见《杭挂高管层绩效管理制度》

职能部门绩效考核体系：各职能部门每季度须根据部门考核计分卡，参加部门考核；绩效考核结果作用于部门每位员工的季度绩效工资发放。员工绩效考核体系：月度业绩量化指标和工作态度相结合，员工绩效考核的结果结合部门考核结果适用于发放员工季度绩效工资。绩效考核体系其旨在于强调员工个人绩效与组织绩效的统一性问题，以解决员工绩效工资的发放杭挂绩效考核体系包括高层（杭挂副总裁及以上人员及子公司总经理）年度经营责任合同、部门季度绩效考核体系和员工月度考核体系三个部分

-98-杭挂副总裁级及以上人员和各子公司总经理的考核体系由个人述职、经营业绩及能力态度三大类组成，采用平衡计分卡的方式进行全面考核经营业绩

个人述职

占考核比重的60%，从五个方面的维度进行考虑：财务类：包括利润、销售额、期间费用、应收账款周转率等指标客户类：包括老客户保持率、新客户开发率、重要客户满意度等指标内部运营类：包括订单按时完成率、退换货率、存货周转率等指标学习成长类：包括人才流失率、员工满意度等指标专项工作类：包括企业例外推行的专项工作等指标占考核比重的30%，具体相关规定参见《杭挂述职会操作说明》占考核比重的10%，主要包括以下几个方面的指标：创新能力服务意识团队精神领导能力学习能力个人述职工作业绩能力态度注：具体考核指标参见《杭挂企业高管层绩效考核平衡计分卡》-99-考核方式与周期

述职周期总裁实行年度述职，副总裁以上实行半年度述职，子公司总经理实行季度述职（年终述职放在第四季度进行）考核方式总裁实行年度述职，年终考核的考核方式；对总部副总裁以上人员实行半年度述职，年终考核的考核方式；而对子公司总经理实行季度述职、年终考核的方式进行。季（半年）度结束前由被考核人按照述职报告的要求，在规定的时间内准备好述职报告提交相关评价小组，由评价小组根据述职进行评分考核评分由董事会根据各高管的绩效考核表中工作业绩指标实现情况进行考核评分，同时进行能力态度指标综合评议打分。-100-考核结果的计算

总裁综合得分＝年度述职报告分数×30%+工作业绩考核得分×60%＋能力态度指标得分×10%副总裁综合得分＝∑半年度述职报告分数/2×30%+工作业绩考核得分×60%＋能力态度指标得分×10%子公司总经理综合得分＝∑季度述职报告分数/4×30%+工作业绩考核得分×60%＋能力态度指标得分×10%其中，工作业绩指标得分计算如下：工作业绩指标得分＝∑各统计类指标得分能力态度指标得分＝∑各评议类指标得分各职能部门的绩效考核采取KPI的方法进行季度考核-101-集团办公室人力资源中心运营管理中心财务中心战略发展中心对外合作部技术研发中心审计监察室具体考核指标详见《杭挂绩效管理制度》-102-杭挂职能部门负责人的考核体系由个人述职、部门绩效及能力态度三大类组成，占考核比重的60%，考核数据来源于部门计分卡占考核比重的30%，具体相关规定参见《杭挂述职会操作说明》占考核比重的10%，主要包括以下几个方面的指标：创新能力服务意识团队精神领导能力学习能力个人述职部门绩效能力态度-103-考核方式与周期

述职周期职能部门负责人实行季度述职形式考核方式总体实施季度考核，个人述职分数由述职评价小组进行评分，人力资源中心负责统计，部门绩效由分管该部门的直接上级进行考核，能力态度同样由分管该部门的直接上级进行考核考核评分所有部分的考核评分汇总到人力资源中心，由人力资源中心进行统计处理，得出最终考核评分。-104-考核结果的计算

职能部门负责人的综合得分＝季度述职得分×30%+部门绩效考核得分×60%＋能力态度指标得分×10%职能部门负责人的综合得分=∑四个季度考核结果/4季度绩效考核分数年度绩效考核分数-105-杭挂员工实行月度考核，在考核项目上需注意以下几个方面的因素：考核项目的权重考核项目计分方法考核项目的监察能力态度指标考核项目的选择杭挂员工绩效考核量表中的考核项目分为月度工作计划分解量化指标、员工工作能力态度、加分项目、扣分项目、一次性否决项目等共同构成，重点在于月度工作计划分解，体现部门工作的目标管理以支撑部门绩效的实现

根据考核项目对工作绩效影响的大小可确定指标权重，可根据不同阶段工作重点的变化进行调整

考核项目指标计分采取百分制，但对于加分与扣分指标，则根据实际的计算方法，允许超过100分能力态度指标是核心非量化工作要项，体现杭挂企业文化对员工能力素质的要求，由考核人对被考核人能力态度做主观的分析，直接给评价对象进行打分或做出模糊评判的考评指标

各职位的工作任务考核表体系须每季度初由人力资源中心进行随机审查，以确保其与工作季度末的实际状况相吻合

-106-员工月度绩效考核的实施步骤如下：考核期初考核期末考核期中被考核人对照《员工绩效考核量表》执行工作任务考核人对照《员工绩效考核量表》监督、指导被考核人执行工作任务；如果因不可预见的原因而导致工作任务需要调整，双方须及时沟通和修改《员工绩效考核量表》中有关内容。

被考核人与考核人须沟通填写《员工绩效考核量表》中工作任务、权重、预定执行时间、完成标准等项目；考核人对以上项目进行审核、确认之后，双方签字各执一份。考核人审核被考核人的工作任务执行状况，与被考核人共同进行回顾、分析；对照《员工绩效考核量表》对被考核人进行评分；将评分结果反馈被考核人。-107-员工考核结果的计算

员工季度考核的综合得分＝部门绩效考核得分×40%＋（∑本人月度考核结果/3）×60%员工年度考核的综合得分=∑四个季度考核结果/4季度绩效考核分数年度绩效考核分数为拉开考评等级，考评结果强制划分为卓越、优秀、称职、需改进和不称职五个考评等级，强制分布原则如下卓越优秀称职需改进不称职分数96以上90-9580-8970-7969分以下-108-在各职能管理部门范围内，依照绩效考核分数，实行强制分布；人力资源中心负责根据员工绩效考核分数编制强制分布统计表，报总裁审批后公布；人力资源中心对考核等级所具体对应的分数界定如下：没有强制分布容易造成考核流于形式。只有拉开距离，才能找到最优秀的员工，才能真正起到激励先进，鞭策后进的作用；客观上，员工的表现也的确存在好坏不同。为什么要进行强制分布

职能部门负责人考核等级卓越优秀称职需改进不称职卓越优秀称职需改进不称职-109-各职能部门负责人季度考核等级与该负责人负责的职能部门季度考核等级对应关系如下

注：如上图若某职能部门考核等级为卓越，则该职能部门负责人的考核等级为卓越或优秀职能部门考核等级-110-若职能部门参与绩效考核的普通员工人数超过15个（包括15个），则该职能部门员工考核等级分布比例如下

部门员工超过15人部门内评级比例分布卓越优秀称职需改进不称职职能部门业绩评定卓越152560优秀1020655称职5157055需改进01570105不称职01070155注：普通员工季度绩效考核等级与其所在职能部门考核等级挂钩。如上表中，某部门考核等级为卓越，则该部门最多可以有15％的员工评为卓越，可有25％的员工评为优秀；至少60％的员工评为称职，可以没有员工评为需改进（具体人数计算按照四舍五入的方法确定）部门内评