人力资源管理手册全集

《人力资源管理手册》目录第一章总则第二章人力资源规划第三章招聘管理第四章培训开发第一节培训管理第二节人才储藏第三节职业规划第四节岗位调节第五章薪酬福利第一节薪酬管理第二节考勤管理第三节请休假管理第四节福利管理第六章绩效管理第七章员工关系第一节劳动合同第二节入职第三节试用与转正第四节离职第五节社保第六节工伤第七节退休第八节失业第九节生育第十节档案第十一节奖惩第一章人力资源管理总则项目操作细则及规定一、流程图二、总则（二）目的加强乳制品连锁有限公司人力资源建设，明确其管理职责、权限及程序、规范人力资源管理。（三）合用范畴本制度合用于公司全部员工。（四）理念“以人为本”是公司人力资源管理的核心理念。（五）准则1、用适宜的人做适宜的事，知人善任，唯才唯贤，是公司人力资源工作遵照的基本准则。2、员工是公司之本，认同公司文化，富有责任感和含有对应工作能力的员工是公司的最大财富。发明环境、提供条件，给员工发展构建公平竞争的平台，最大程度地发挥员工的潜能，是公司人力资源工作遵照的基本信条。（六）重要概念释义1、“基层员工”：指中层下列工作人员。2、“中层管理人员”：指经理。3、“分管领导”：指高级经理或公司指派的分管领导。4、“公司负责人”：指由集团任命的（副）总经理或集团指派的公司负责人。5、“公司”：指***有限公司（本制度简称为“公司”）。6、“集团”：指**（集团）有限公司。（七）解释及生效1、本制自公司负责人签批之日起执行。2、本制度由公司人力资源负责解释。三、政策根据（一）《中华人民共和国劳动法》、《中华人民共和国劳动合同法》及其它有关法侓法规。（二）集团《人事行政制度汇编》及公司文化大纲。第二章人力资源规划项目操作细则及规定一、流程图二、总则（一）目的为了规范公司的人力资源规划工作，根据集团公司下达的公司年度经营规划，结合公司发展需要的内、外部环境，采用先民主后集中的方式，激励部门参加人力资源规划中的人员配备建议，有效进行人力资源预测，并在此基础草拟组织架构设立、人员配备、培训、薪酬分派等方面的人力资源管理方案，优化并充足运用人力资源，以确保公司经营发展目的的实现。（二）合用范畴公司全体员工三、政策根据（一）集团《人事行政制度汇编》。（二）集团下达的公司经营指标及经营方略。四、职责（一）人力资源部职责1、人力资源部是人力资源规划的归口管理部门。2、负责制订、修改人力资源规划制度。3、负责公司人力资源规划所需数据的收集确认。4、编制《公司年度人力资源规划书》组织讨论并报公司负责人、集团人力资源审核、总裁审批。（二）各部门职责配合人力资源部完毕本部门人力需求的申报工作。（三）公司负责人职责负责人力资源规划工作的总体指导、监督、上报前的决策。五、规划流程及环节（一）集团下达公司年度经营规划每年11月，在集团的组织及审核下，拟定我司第二年的年度经营规划，规划内容涉及经营指标、财务指标、产品预算等。（二）人才盘点1、目的（1）形成统一的人才原则，识别优秀人才，辅助实现人才规划。（2）分析现在用工状况，持续改善用工效率。（3）对高绩效、高发展潜力的人才进行针对性的激励和发展，同时为管理者的能上能下奠定基础。（4）各部门经理通过参加人才盘点工作，能够有效的提高用人、识人的能力，为管理者和被管理者提供更加好的发展。（5）将人力资源与公司经营方略紧密的链接在一起。2、人才盘点内容（1）人才基本状况盘点：对人员数量、人员构造（学历、年纪、性别、司龄等）等基本信息。（2）人员素质盘点：责任感、团体合作、忠诚度等。（3）人才干力盘点：工作技能、工作状态、管理能力，盘点与职务阐明书的匹配状况。（4）人员流动状况盘点。人员流动状况盘点涉及人员入职、离职状况，招聘渠道分析。（5）人力资源管理能力盘点：招聘能力、培训能力、绩效管理等的盘点。（6）现在人力资源管理的管理漏洞及风险点的盘点。3、人才盘点方式：问卷调查、访谈等。（三）组织架构设立、定岗定编1、原则（1）结合任务与目的原则：因事建机构、因事设职务、因事配人员.（2）管理幅度适宜原则：管理幅度要有助于工作效率和管理控制效果。（3）业务均衡原则：机构内业务量要饱满，同时各岗位工作量要均衡，不可有的量大而有的量少，以免影响工作人员主动性。（4）分工与协作原则：机构的设立要从工作内容考虑，便于业务上互相联系和协作配合。2、内容（1）人事分管领导组织部门根据公司整体经营方略和经营目的，结合分解给部门的部门目的任务和方略，以及人力资源盘点状况，设立公司整体组织架构。（2）对各部门岗位工作进行分析（岗位的任务量化指标、岗位规定与人员的合理搭配），根据工作需要进行岗位定编工作。（四）人力资源规划方案审批流程1、内容及拟定程序每年11月，由我司人力资源部组织草拟下年度的《年度人力资源规划方案》。其重要内容应涉及下列内容：（1）《年度组织架构图》。（2）《职务阐明书》：涉及部门名称、岗位名称、任职规定、工作内容、权责范畴、工作关系等。（3）《职务编制计划》：涉及人员的岗位、编制数量、管理幅度等。（4）《年度薪酬及福利计划》：个人及部门的绩效原则、衡量办法、薪酬构造、工资总额、工资关系、福利以及绩效与薪酬的对应关系等。（5）各岗位的《年度岗位责任书》。（6）《年度培训开发计划》。员工培训计划：涉及培训对象、目的、内容、时间、地点、讲师等。骨干人员的晋升需求、使用和培养方案。岗位调节、降职降薪、轮换工作的岗位方案。（7）《年度招聘计划》。（8）人资费用预算：上述各项计划的费用预算。以上内容经人力资源负责人、第一负责人审核同意后形成公司《年度人力资源规划方案》草案。2、审批程序（1）人力资源部于每年12月10日前将第二年我司的《年度人力资源规划方案》连同制订编制计划方案的根据（涉及开工量、销售计划等有关内容）报集团人力资源部审核。集团人力资源部每年12月20日前将第二年全集团的《年度岗位编制计划方案》报集团，经总裁核准后，由集团人力资源部会议讨论通过报董事会同意。（2）《年度人力资源规划方案》经同意后由集团人力资源部发文告知实施。（3）原则上定岗定编每年6月进行一次中期调节，申请调节时还应提交用于调节的根据及阐明。3、岗位管理（1）职务阐明书员工职务阐明书是定岗定编工作的重要构成。任职资格拟定了上岗人员的基本条件，是招聘、任用等工作必须遵照的根据。工作计划、工作流程、工作原则等各项内容按照不同的岗位设立将工作贯彻到个人，是公司工作目的、组织工作流程的分解和体现。组织架构设定后，部门根据组织架构和定岗状况，按人力资源部的岗位阐明书规定修订本部门各岗位《职务阐明书》，人力资源部组织进行讨论和修订完稿。由于职能或组织架构变化造成岗位变更时，由部门提出申请，人力资源部复核报公司负责人同意后实施，同时人力资源部更改岗位阐明书，向集团人力资源部报备。4、管理及监督（1）《年度人力资源规划方案》发文实施后，由人力资源部负责进行具体的贯彻及管理。根据规划方案，人力资源部对于在权限范畴内的招聘、晋升、调动等有关事项进行审核，确保各项工作在定岗定编规定的范畴内进行。（2）人力资源部于每月10日前将我司上月人员异动状况报集团人力资源部备案。（3）人力资源部严格按照部门定岗、定编与现有人员的匹配进行计划招聘，没有定编和人员定岗的原则上不进行人员招聘。5、方案宣达及实施（1）办公室人员：由人力资源分管领导负责组织召开员工薪酬宣达会议，对新的薪酬方案及精神进行宣达，同时将会议签到统计及会议纪要（员工签字）存档。（2）营业员：营业员的薪资有调节时，由人力资源分管领导负责组织“营业员代表”召开“薪酬宣达会”。营业员员工代表数量需15人以上。会议签到统计，及会议纪要（员工签字）存档。第二章招聘管理项目操作细则及规定一、流程图招聘人事权限流程简述（一）面试流程1、临时促销员：人事专人→员工上级2、基层员工：人事专人→员工部门经理→人事分管（二级员工以上）3、中层管理人员：人事专人→员工部门经理→人事分管→公司负责人4、高层管理人员：集团人力资源负责招聘→集团人力资源分管→总裁（二）录用审签流程1、临时促销员：人事经理→部门经理→人事分管2、中层下列员工：人事专人→部门经理→人事分管→公司负责人3、中层管理人员：人事专人→部门经理→人事分管→公司负责人→集团人事分管领导→集团首席营运官4、高层管理人员：集团人力资源负责招聘→集团人力资源分管→总裁二、总则（一）目的为满足公司持续、快速发展的需要，规范人员招聘流程和健全人才选用机制，特制订本管理方法。（二）合用范畴本管理方法合用于公司中层级下列人员的招聘管理。（三）原则公司招聘坚持公开招聘、平等竞争、择优录用、先内后外的原则，使人才选用机制更趋科学、合理。三、职责四、招聘组织管理（一）招聘组织普通人才招聘工作由人力资源部负责拟定招聘计划并组织实施，人员需求部门参加招聘测评的技术设计和部分实施工作。高级人才的招聘由公司负责人直接领导（特殊状况可授权别人负责），人力资源部负责协助。（二）招聘流程招聘流程分为以下工作环节：提出人员需求、拟定招聘计划、公布招聘公示、人员筛选录用、招聘工作评定。1、人力资源需求计划每年11月~12月，人力资源部根据公司的整体经营计划编制年度人力资源需求计划，报公司负责人及集团审批。（1）制订人力资源需求计划的基本根据：将来组织构造的预测、人员供求关系、现有人员的调配培训等。（2）人员需求预测要综合考虑公司经营方略、可能获得的财务资源、竞争对手的人才政策、管理变革可能造成的公司规模变化、员工流动等因素造成的人力资源需求的变动。（3）人员供应预测要综合考虑内部人才和外部人才供应状况。人力资源部建立内部人才库，信息涉及每位员工的绩效统计及评价、职业爱好、教育背景、工作经验、培训课程、外语水平、含有的技能和证书等。进行内部人才供应预测时要调用内部人才库，判断内部人员与否与所需工作相匹配。在内部供应无法满足需求的状况下进行外部供应预测。（4）人力资源部在人力资源需求与供应预测的基础上，制订出年度的人力资源需求计划。2、各部门对于因人员调动或其它因素造成人员短缺的临时需求，在确认内部调配难以满足状况下，能够由部门填写《人员需求申请(连锁版)》，报部门经理、分管领导、公司负责人同意后，由人力资源部组织制订补充需求计划和外部招聘计划。3、拟定招聘计划招聘计划应涉及招聘人数、招聘原则（年纪、性别、学历、工作经验、工作能力等）、招聘经费预算、招聘具体行动计划等。4、根据招聘形式、招聘对象的不同，人力资源部负责组织执行不同的招聘公示公布、人员筛选录用工作流程。五、招聘实施招聘形式分为内部招聘和外部招聘两种形式。招聘形式选择，要根据人才需求分析和招聘成本等因素来综合考虑。（一）内部招聘1、鉴于内部员工比较理解公司的状况，对公司的忠诚度较高，内部招聘能够改善人力资源的配备状况，提高员工的主动性，公司进行人才招聘应优先考虑内部招聘。2、招聘形式在尊重员工和用人部门意见的前提下，采用推荐、竞聘等多个形式，为供求双方提供双向选择的机会。3、招聘流程（1）内部招聘公示人力资源部根据公司所需招聘岗位的名称及职级，编制工作阐明书，并拟定内部招聘OA公示。（2）内部报名全部正式员工在上级领导的许可下都有资格向人力资源部报名申请。（3）筛选人力资源部将参考申请人和空缺职位的对应上级领导意见，根据职务阐明书进行初步筛选。对初步筛选合格者，按公司面试流程进行筛选。（4）录用经评审合格的员工应在一周内做好工作移交，并到人力资源部办理调动手续，在规定的时间内到新部门报到。（二）外部招聘1、在内部招聘难以满足公司人才需求时，能够考虑外部招聘。2、招聘组织形式外部招聘工作的组织以人力资源部为主，其它部门配合。中层及重要岗位公司高层领导、有关部门参加。3、外部招聘渠道外部招聘要根据岗位和级别的不同采用有效的招聘渠道组合，具体招聘渠道以下：（1）校园招聘每年春季将公司招聘信息及时发往各校毕业分派办公室。对专业对口的院校有选择地参加学校人才交流会，公布招聘信息并进行招聘活动。（2）媒体招聘通过有关网站、大众媒体、专业刊物广告公布招聘信息，查阅网上应聘人员状况，建立公司外部人才库，根据需要考核录用。（3）内部员工推荐公司激励内部员工推荐优秀人才，由人力资源部本着平等竞争、择优录用的原则按程序考核录用。（4）招聘会招聘通过参加各地人才招聘会招聘。（5）委托中介公司招聘对公司核心的管理和技术职位的招聘可考虑通过人才中介招聘。4、招聘流程（1）初步筛选报名截止后，根据招聘岗位的规定，由人力资源部进行初选，审查求职者的个人简历和求职表，并根据收集到的求职者信息建立外部人才库。（2）初试人力资源部向初选合格的求职者发面试告知，并规定其面试时提供学历、证书、身份证等有关证件的原件。初试由人事招聘专人和部门共同构成，人事专人对应聘人员的品德和综合素质进行初试和评价，用人部门从工作经验与能力对应聘人员进行初试和评价。人力资源部人事专人组织具体的初试工作，作好初试统计工作，并在《应聘记录表》意见栏中填写初步面试意见。初试成果分为三种：可复试、进入储藏、裁减。人力资源部将“可复试”的人员组织复试。（3）复试复试由复试小组进行。复试小组普通由下列三方面人员构成：用人部门领导、人事经理/人事分管、公司负责人。中层管理人才由公司负责人负责面试，人力资源部负责协调。复试过程中，复试小构组员作好复试统计，复试结束后，小构组员讨论对各应聘者的意见并在《应聘记录表》意见栏中填写复试意见，分为三种：建议录用、进入储藏、裁减。（4）复审通过复试建议录用的应聘人员由部门分管领导及人事分管领导进行审核，并订立意见。全部拟录用的人员应经公司负责人最后签字同意。5、体检（1）由人力资源部工作人员与医院对接，告知录用人员到公司指定医院进行体检。（2）健康证：营业员、库房全部人员需办理健康证，其别人员进行常规体检，每年到期更换。（3）成果解决：人力资源部通过医院获得体检成果，体检不合格人员不予入职，其体检资料由公司留存。6、背景调查（1）背景调核对象员工均需进行原单位背景调查。（2）背景调查内容派出所背景调查全部员工需进行有无案底的背景调查，由人力资源部向江北区派出所提交资料。该项工作每月进行一次调查。原单位状况调查通过电话方式对员工进行原单位工作经历的背景调查，涉及但不限于下列内容：简历所述内容真实性。工作单位评价。在以前单位所担任职务。离职的真实因素等。调查与否与前单位解除劳动关系-《解除劳动关系证明书》（即《离职证明》）调查与否存在《竞业严禁合同》（限于高级管理人员、高级技术人员、其它负有保密义务的人员）（3）背景调查成果解决若下列状况之一属实，该候选人将不予录用：候选人性格异常。候选人因违反其它公司的规章制度而被开除或辞退的。候选人被公认为劳动态度恶劣或有陋习的。候选人过去曾有盗窃、赌博、非法消费、吸毒、斗殴、卖淫嫖娼等犯罪统计的。候选人有在公安机关的犯罪统计、拘留统计、被涉嫌流氓团伙者。背调有异常状况不予录用的，人力资源部应负责将这些背景调查成果告知有关部门经理和面试参加者。6、录用人力资源部根据应聘人员体检成果及原单位工作状况的背景调查，对合格者办理录用手续。对社会应聘人员发试用告知书，并到对应劳动部门办理劳动手续。对被录用的应届毕业生向其所在高校发接受函，签定就业合同书。同时，人力资源部将面试成果告知落选的应聘者。7、入职被录用员工必须在规定时间内向公司报到办理入职手续。如在发出录用告知规定的时间内不能正常报到者，可取消其录用资格。特殊状况经同意后可延期报到。详情参考入职管理条款。8、试用试用期的人员，尚不属于公司正式员工。在此期间，本人能够随时提出辞职。试用人员如不能胜任本职工作或工作中出现重大失误，公司有权随时将其辞退。详情参考试用转正管理条款。六、招聘工作评定（一）人力资源部应对招聘流程的每个环节进行跟踪，以检查招聘效果。从职位空缺与否得到满足、雇用率与否符合招聘计划的设计来检查。从求职人员数量和实际雇用人数的比例等来分别衡量招聘质量。（二）招聘活动结束后，人力资源部应调查求职者及新员工对招聘组织工作的意见、新员工的工作业绩、研究每种招聘渠道的时间、成本和效果等评定招聘活动，作为招聘工作进一步改善的根据。七、招聘实施核心控制点（一）编制审核要点人力资源部实施招聘工作，必须根据年度编制原则实施招聘，招聘前应对招聘需求编制进行严格审核，按集团现行制度规定，“只出不进”，合理调配现有人员，确需招聘：年度编制预算内招聘，除营业员外，其别人员均需在走完我司流程后，由我司人力资源部向集团人力资源报备。（二）部门提交招聘需求操作要点1、离职补缺（1）营业员部门在人力资源部纸质版《招聘需求记录表》上登记，经部门经理、人事经理签字，由人事专人实施招聘。（2）非营业员由部门在OA上提交《人员需求申请(连锁版)》。选择“新增”或“离职补缺”。“分管领导”选“公司人事分管、集团人力资源高级经理”。“与否选择总裁审批”选“否”。“分管领导”选“公司人事分管领导”。（3）中层管理人员中层管理人员的招聘需求（涉及新招、离职补缺），需由部门在OA上提交《人员需求申请(连锁版)》，选择“新增”或“离职补缺”。“分管领导”选“公司人事分管、集团人力资源高级经理”。“与否选择总裁审批”选“是”。最后由董事长吴一奕女士签批同意后，才干实施招聘。2、新增“新增”指年度编制预算外的招聘需求，以及中层管理人员的招聘需求（涉及新招、离职补缺），需由部门在OA上提交《人员需求申请(连锁版)》，选择“新增”或“离职补缺”，最后由董事长吴一奕女士签批同意后，才干实施招聘。（1）由部门在OA上提交《人员需求申请(连锁版)》。（2）“新增”打“√”。（3）“与否选择总裁审批”选“是”。（4）“分管领导”选“公司人事分管领导、集团人力资源负责人”。（三）面试资料审核1、《应聘记录表》填写规范（1）对于在《应聘记录表》中填写“不能适应工作调动、3年内有过重大疾病、有过病史（不能从事食品类行业工作），受过行政刑事处分或处分，有过商业信誉或商业行为方面的不良统计”，公司不予录用。不应进入面试环节，可直接裁减!（2）填写家庭住址，户口地址等信息，应详尽到门牌号码。如有变动，应及时向人事部报备，否则仍按合同地址仍有效。（3）必填项：紧急联系人，电话及其它信息应具体精确。（4）公司离职人员原则上不予再次录用，若较优秀人员，需在《应聘记录表》上注明，经部门经理及人事分管领导同意后才干进入复试环节。2、附件审核人事专人应查验身份证/户口页原件、学历证原件，并在复印件上订立查验人姓名及日期。八、政策根据（一）根据《年度薪酬编制计划》。（二）集团《人力资源、行政制度汇编》。九、法律法规风险规避核心点（一）规避就业歧视1、谨慎描述招聘条件招聘海报等信息中，应避免对性别、年纪、民族、身高、户口、星座、血型、毕业院校等与岗位任职资格无直接联系的内容进行明确规定。2、避免歧视性的问题面试时，对涉及个人隐私，如：婚育状况、疾病、宗教信仰等应谨慎提问，避免追问。如果确有必要理解，可通过《应聘人员记录表》加以收集。（二）告知义务在招聘过程中，应本着客观、真实的原则与应聘者交流，告知其工作内容、工作条件、工作地点、职业危害、安全生产状况、劳动酬劳，以及应聘者规定理解的其它状况。告知招聘岗位的录用条件、考核规定等。（三）规避非法用工1、审查求职者年纪等信息，杜绝违法使用童工的状况出现。2、对于仍处在试用期、退休订立劳务合同的员工，依雇主险进行意外伤害保险。（四）入职资料的真实性规定求职者亲自填写《面试记录表》，如实告之并承诺自己所提供全部信息的真实性，涉及但不限于学历状况，工作经历，婚姻状况，健康状况，兼职状况等。并可让其授权用人单位对其提供信息予以核查的权利。（五）入职声明书员工入职时应提供原单位的解除劳动合同书，特殊岗位必须提供，如财务、中层管理人员、信息部人员，以及其它特殊岗位。若确因特殊状况不能提供的，应订立入职声明书，声明书中承诺：“本人确保提供的求职信息及入职资料真实、可靠，与其它单位不存在劳动关系，与其它单位未订立保密合同、竞业严禁合同等，对本单位规章制度都有明确理解”。（六）健康体检1、体检项目：注意公司可能发生职业病的岗位及相对应的部位；严禁乙肝入职体检。2、体检安排的时间：先体检，再告知入职，将体检纳入招聘流程，避免不必要的纠纷第三章培训开发第一节培训管理项目操作细则及规定一、流程图二、总则（一）目的1、为打造最优秀的公司员工团体，建立学习型公司，增强公司核心竞争力，适应公司对各类人才的需求。2、提高全员整体素质与工作能力，改善工作办法，提高工作效率，指导公司各部门有序高效地开展岗位培训和专项培训，使公司培训工作专业化、规范化、制度化。（三）原则1、有效性原则：员工培训后能达成培训的目的：学到某方面的知识、提高某方面的技能或养成某方面的习惯。2、实用性原则：员工通过培训掌握的知识或提高的技能能用于实际工作中，有效提高工作效率。3、针对性原则：根据性质不同对岗位分层分类，实施侧重点不同、内容不同、方式不同的针对性强的培训。（二）合用范畴：本制度合用于公司全体员工。三、职责（一）人力资源部职责1、人力资源部作为公司培训工作的整体归口部门，负责公司整体的培训有关工作。2、公司培训体系的建立，培训制度的制订与修订。3、公司培训类型的拟定与组织实施。4、对各部门培训计划实施督导、检查和考核。5、管理全部培训有关教材，包含课本、课件PPT、培训视频录音等。6、培训教材、教具、有关物品的购置、保管。7、对培训师的选聘，拟定及协助工作。8、培训费用的控制与管理。9、培训告知的发出及培训完毕后档案的管理。10、外派培训有关事项的管理及外派参训员工的管理。（二）各部门在培训中的职责：1、本部门培训需求计划的制订和上报。2、主动配合人力资源部实施培训工作。3、本部门参训员工的组织与管理。（三）内训师职责1、参训员工的出勤统计及审核工作。2、培训课件的准备工作。3、协助人力资源部的培训组织工作。(四)被培训者的权利和义务1、被培训者的权利（1）在不影响本职工作的状况下，员工有权利规定参加公司内部举办的各类培训。（2）通过同意进行培训的员工有权利享有公司为受训员工提供的各项待遇。（3）员工有权向人力资源部或各部门经理提出改善培训效果的建议。2、被培训者的义务（1）培训员工在受训期间一律不得无端迟到和早退，按我司考勤制度解决。（2）培训结束后，员工有义务把所学的知识运用到日常工作中去。（3）外部培训结束一星期内，员工应将其学习资料整顿后，交由人力资源保管。并将其所学知识教给公司其它员工。四、培训体系内容人力资源部负责公司级别培训、岗前培训、外出培训和大型专项培训的计划、组织实施工作，各部门、各部门负责做好各环节部门培训、部门内部转岗培训，由人力资源部督促指导、检查考核培训贯彻状况。公司培训共分为入职培训、在职工工培训（岗位培训、再培训、转岗培训、晋升培训等）、管理人员培训、专业技术人员培训。培训方式涉及:授课式、操作训练、观摩、观看视频影像、案例分析、讨论、自学后互相交流、外出受训、参观以及外出受训后进行再培训、技能比赛等。(一)入职培训新员工入职培训涉及理论知识学习、岗位培训和实际操作训练、基地参观四个部分。1、培训周期：新员工入职后1个月内2、地点：办公室会议室3、负责部门：人力资源部、培训督察4、培训内容：（1）理论知识：公司文化和制度培训目的是使员工理解公司发展发展历程及将来规划，知晓公司宗旨、公司理念、公司精神和经营范畴。公司组织机构及各项规章制度、行为规范及员工薪资福利等。公司、部门、分店和所属公司的地点、内外环境、公司的性质、VI视觉识别物及其含义等。（2）岗位培训对新员工拟任岗位进行培训，使其熟悉岗位职责、业务知识、日常工作流程、工作规定及操作要领。（3）实际操作训练实际操作训练重要由体现良好的老员工按照公司“代教管理方法”中的“传、帮、带”责任制度，到部门(营业员到代教门店)跟班定向操作训练，通过运用和实践，巩固提高专业技能。（4）基地参观由人力资源部组织，一种季度组织一次基地参观学习。5、考核分为理论考核和实践考核，结合学习态度、学习纪律和学习成绩综合进行。考核评分80分为合格，考核合格者方可上岗，对于考核不合格者，公司不予以录用。(二)在职工工培训1、岗位培训（1）培训周期：阶段性计划时间。（2）地点：公司会议室、外租会议室、代教门店。（3）负责部门：人力资源部牵头、部门协助完毕。（4）培训内容：岗位培训是对在职人员进行岗位职责规定、各项工作流程，掌握工作所需的基本技术、知识、等，方便顺利开始岗位工作。如销售人员需培训行业背景、产品知识、销售技巧等。采用部门(代教门店)内训与部门集训相结合的形式，让员工理解每个岗位必须掌握的理论、知识、技能等。2、员工再培训对考核不合格人员，或不胜任本职工作人员，或经常违规违纪屡教不改人员的培训，以期达成胜任本职工作为目的，在一定时限内进行再培训。若再培训后考核仍不合格或仍不能达成岗位工作规定的，公司将予以解除与其劳动关系。4、转岗培训（1）转岗培训目的在于使转岗人员熟悉新岗位的基本工作状况，掌握新岗位的基本工作技能与办法，为上岗后顺利工作奠定基础。（2）部门内部之间转岗，由所在部门进行培训与考核。（3）跨部门转岗，人力资源部负责协调，由接受部门进行培训与考核。（4）培训实施部门要保存下列培训原始资料:转岗培训计划、培训统计、培训人员签到表、考试试卷。4、晋升培训员工职务晋升后的培训，针对新岗位的规定补充必要的理论、知识、技能，以尽快胜任新工作。(三)管理人员的培训针对中层管理干部的培训，重要是管理实务培训。其中涉及营运管理、成本管理与绩效考核、人力资源管理、激励与沟通、领导艺术等。由公司高管或请外训讲师集中授课;组织有关人员参加专场讲座。2、学历进修和专业知识培训。主动激励中层管理人员参加大学函授、自考或参加MBA等进修;激励经营类、企管类、财会专业类管理干部参加执业资格考试，获取执业资格证书。五、培训作业流程（一）培训计划1、需求调查及分析（1）经营方略分析培训需求分析必须首先满足于公司经营方略的需要，公司的高层管理人员从公司的经营方略和目的计划出发进行分析，年终时全方面衡量公司目的的实现程度，结合下一年度经营计划时，从中找出目的与现状的差距，形成培训需求。（2）重要任务、目的分析根据公司年度、季度、月度经营任务安排和目的规定，分解任务和目的规定，分析预测需要进行的有关培训需求。（3）职位分析根据《职位阐明书》拟定岗位的工作条件、职责及任职人员素质，并界定培训的内容。（4）绩效分析通过对绩效评定成果的分析，理解员工行为、态度及工作绩效与抱负目的之间的偏差，在业绩较差或能够继续提高的领域确认所需的培训内容。（5）重大事件分析针对实现公司目的起核心主动性或消极性作用的事件，拟定培训需求。拟定重大事件的原则是：工作过程中发生对公司的绩效有重大影响的特定事件，涉及重大事故、顾客的迫切需求等。（6）职业发展培训需求分析从公司发展和员工的工作变动、职位的晋升及工作内容的变化角度来分析，同时也为建立公司的人才培养梯队，必然引发对有关的员工进行对应的培训。2、培训计划编制（1）每年12月，各部门根据本年度工作中存在的问题和改善需要，向人力资源部上报本部门培训需求计划。人力资源部根据公司发展需要，每年12月30日前制订出下一年的年度整体培训计划及预算费用，呈报集团人力资源及总裁同意后执行。每季度末月份28日前制订出下季度的培训计划，每月28日前制订出下月的月度培训计划。（2）公司级培训计划由人力资源部负责制订，各部门培训计划由各部门负责制订。季度培训计划、月度培训计划为年度培训计划的分解与贯彻。（3）人力资源部负责监督各部门的年度、季度培训计划的贯彻执行状况。（4）人力资源根据公司的实际工作状况以及需要，及时调节公司的年度培训计划，确保公司培训工作紧张、有效的开展。（二）培训组织实施1、结合年度培训计划，人力资源部根据培训计划组织实施培训，参训部门负责协助。2、培训组织部门根据对参训对象的分析以及培训需求调查成果，由培训部门结合受训对象实际状况，制订具体具体、切实可行的培训计划，要明确参训对象、参训人数、培训目的、培训内容。要拟定本次培训负责人、主持人、讲师、助教(现场音响师、纪律稽查、道具、联系)，做到分工明确、保障有力，确保培训计划的可执行性与必执行性，做到形式庄重、氛围活跃、效果达成。3、人力资源部负责对培训过程和培训考核成果进行统计，保存有关资料。如电子文档、录音、录像、幻灯片等。培训状况入员工培训档案。4、人力资源部负责监督培训期间员工出勤状况，统计好培训过程中员工提出的问题，并予以及时解决。5、人力资源部在每年的经费预算中做好对应的培训经费。培训经费专款专用，根据公司效益状况可适宜调节数额。6、员工自主参加培训费用，原则上不予报销。但如因公司需要，规定有关岗位员工必须领取与岗位有关资格证书的，可在培训前提出申请，经由部门经理、人事分管、公司负责人及集团人务资源审批后，由个人先垫资。或按照公司财务借款流程进行借款，并及时报销费用。7、公司外派培训的人员，达成培训费用原则的，在培训前按照《劳动合同法》需与公司订立外派培训合同。在培训期间，公司将保存外派培训人员的工资待遇。8、含有下列条件之一的，受训员工必须与公司订立培训合同：（1）脱产/半脱产/业余等培训，单次培训费用在5000元（含差旅费）及以上者。（2）学历培训：进行MBA等学历学习及培训，服务期限商定为5年。（3）在一年之内，个人培训费用累计在10000元（含差旅费）及以上者。订立培训合同的服务期限参考专项培训服务年限的商定。（4）专项培训：单次培训费用在5千（含）-1万元（含），服务期限商定为1年。单次培训费用在1万-3万元（含），服务期限商定为1.5-2年。单次培训费用在3万-5万元（含），服务期限商定为2-3年。单次培训费用在5万-10万元（不含），服务期限商定为3-4年。单次培训费用在10万元及以上，服务期限商定为5年。（5）培训服务合同在培训结束后5个工作日内必须订立，服务期限从培训结束之日开始计算。（三）培训考核机制1、公司内全部培训都要在培训结束后进行严格的考核、跟踪，掌握参训状况，评定培训效果，增进参训人员行为变化，提高工作绩效，并与其晋升晋级有机结合起来。2、建立原则试题库，重要考察学员对所训内容、概念、要点的掌握程度。3、考核可采用笔试、口试、书写心得体会、实际操作技能、沟通面谈等多个方式进行，培训考核部门要负责试题的保密性，严禁在考核工作中营私舞弊。4、考核评定工作要做到公平、公正、公开，考核试卷记入员工档案。员工如果对考核的成果或过程有疑义，可到人力资源部或监察委申述，人力资源部负责调查、贯彻和公布调查解决成果，以确保培训考核的严肃性。5、考核成果运用考核成绩低于80分下列的人员，视为不合格。（四）建立员工培训档案，1、人力资源部对员工进入公司后参加的全部培训项目和成绩，涉及岗前培训、转岗培训、单项技能培训、专项技能培训、公司级培训、日常培训、管理培训和其它专业培训等建档，作为员工晋职、调薪、定级、评比先进和绩效考核的重要根据。2、培训档案：一次完整的培训，必须要有培训主题、签到表、培训统计、培训学时、考核成果等原始统计，各部门未按照规定保存培训原始资料的，公司不承认培训工作的有效性。（五）培训效果评定评定培训效果的方式因培训项目而异，培训主办部门需对每次培训的效果做出对应的评定和追踪。根据培训项目的特点和重要性，能够由浅入深的采用下列一种或多个评定方式：1、一级评定：针对学员对课程及学习过程的满意度及知识掌握状况进行评定。（1）训中评定:对于时间较长的培训和外训项目，在培训中场休息、第一天结束后，培训负责人要随时与核心学员交谈，理解培训中存在的问题和学员的盼望、有关领导的进一步规定，并与讲师及时沟通局部调节，确保达成最佳的培训效果。（2）闭卷考试法：通过闭卷测试学员对知识的理解和吸取程度以及叙述技能的操作要点与程序的能力。（3）讲师评定：公司级别的培训结束后，由参训人员对讲师的授课效果进行打分测评，测评成果录入讲师档案(附表《培训效果调查表》)。2、二级评定：针对学员完毕课程后的学习成效进行评定。3、三级评定：针对学员回到工作岗位后，对其行为或工作绩效进行评定。二级和三级评定，在培训结束后一种阶段时间内，由讲师、培训负责人与参训人员及其上一级领导回访面谈，通过跟踪调查表、谈话等方式理解培训目的达成与否，参训人员行为改善、技能提高程度、新知识接受领略状况，作为培训工作考核和改善的根据。六、培训经费预算及管理（一）培训经费是指直接用于公司员工参加多个形式培训的费用开支。（二）培训经费原则上由人力资源部编制并上报年度预算，任何部门和个人不得挪用。（三）培训经费的使用由人力资源部严格按照公司管理制度，在财务部门的监督管理下统一掌握和使用。（四）培训经费的使用原则：公司人力资源部或者其它部门组织培训必须按照严格预算、勤俭节省、讲究实效的原则用好、管好培训经费。（五）培训经费的使用范畴：1、授课费用。2、用于教育培训所发生的公务费用、业务费用。3、教材资料及文教用品费用。4、其它与教育培训直接有关的费用。对发生的其它项目的教育有关费用(如：送外培训的差旅费、生活补贴费等)，在经公司人力资源部、财务部审核同意后，原则上执行实报实销的政策。5、员工个人申请参加多个学历继续教育、资格考试、技能培训等，须事前经人力资源部及公司领导审核同意后，方可对所发生的有关费用开支从培训经费中按规定的范畴和比例列支。七、内部讲师管理（一）内部讲师概念内部讲师负责在公司范畴内向员工设计、讲授某首先的课程并负责课程效果的跟踪、反馈和课程内容的修订。（二）内部讲师的聘任资格1．含有认真负责的工作态度和高度的敬业精神，能在不影响工作的前提下主动开展内训。2．在一岗位专业技能上有较高的理论知识和实际工作经验。3．有较好的语言体现能力。4．含有编写讲义、教材、测试题的能力。5、含有教学及指导能力，能清晰体现，含有较强的临场应变能力和演示能力。（三）申请和聘任1、公司经理及以上人员作为公司的内部讲师。2、专业知识由专业技术人员担任。3、公司倡导员工符合内部讲师聘任资格的人员自荐作为内部讲师，报直接领导同意，由部门经理、人事经理/分管领导、公司负责人同意。（四）内部讲师津贴1、内部讲师授课的学时费，按照课程类型分别执行下列原则：通用类课程2H/60元，专业技能类课程2H/100元，管理类课程2H/120元。2、根据授课效果、授学时数，公司每年可评比3名优秀讲师予以奖励。（五）酬劳支付由人力资源部负责酬劳的申请与支付，按月支付。（六）内部讲师的责任、义务1、根据公司的培训计划，主动与学员沟通，理解具体的培训需求和培训重点、设计授课内容和方式，在培训前提出培训大纲和学时建议，方便人力资源部组织和安排，实施培训。2、配合人力资源部在培训后跟踪反馈培训效果，提出改善建议。3、平时准备授课素材，收集教学案例，及时更新教学内容。（七）培训效果评定与考核培训评定与考核的重要目的是：促使学员在学习中恪守纪律、认真学习。评价本次培训的效果方便针对性的改善培训。督促学员应用培训所学的知识和技能。八、培训教材编写（一）培训教材分为四大类：公司文化类、管理知识类、职业技能类、专业技能类1、公司文化类、管理知识类培训教材由人力资源部编写。2、职业技能类、专业知识类培训教材由各部门经理编写。3、特殊岗位培训教材由专门技术负责人编写。（二）全部培训教材（包含文字资料、图片、光盘、录音录影）均由人力资源部汇总、审核、报批后使用，并由人力资源部统一管理。九、培训纪律管理（一）培训人员须参加规定的培训课程，人力资源部实施培训考勤和纪律管理。（二）参训的员工须准时到指定地点参加培训，无特殊因素不得迟到、早退、旷课、半途离场，培训考勤参考考勤制度规定执行，有特殊状况（如解决紧急工作等）不能参加培训的，必须在培训之前将《请假单》经分管领导及人事分管领导签字同意后才可请假。（三）外部培训因特殊因素需请假，《请假单》经公司负责人同意后方可请假。（四）培训时必须将通讯工具调成无声状态或关机，上课期间不得交头接耳，影响会场秩序。（五）培训的违纪状况由培训主办部门负责统计并出通报，行政人事部审核，分管领导审批后发出。十、风险规避方法（一）制度类、薪酬类培训制订、修改或决定直接涉及劳动者切身利益的规章制度或重大事项时，要走民主协商程序——“应当经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商拟定”。1、协商程序：开会讨论，咨询意见。2、公示程序：签收、培训学习、考试。3、将各项规章制度中涉及员工切身利益的事项编入公司制度。第二节人才储藏管理项目操作细则及规定一、流程图二、总则（一）目的：为建立和完善公司人才培养机制，通过制订与实施有效的核心岗位继任者和后备人才甄选计划、人才培养和开发计划，使人才得到更加好的职业发展规划和培训的支持，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以建立公司强有力的人才梯队，为公司可持续发展提供源源不停的人才支持。（二）人才储藏的目的：1、建立人才储藏池，管理岗位储藏干部达成5~10人。2、节省公司用工成本，提高公司员工素质。（三）选人宗旨“德才兼备”（四）储藏干部享有下列权利1、参加公司培训，能力锻炼。2、碰到岗位空缺，同等条件下,优先使用储藏干部。（五）合用范畴：全体员工三、职责（一）机构及功效：1、培养领导小组公司负责人担任组长，人力资源分管领导担任副组长，各部门经理担任组员。3、各级部门作为人才培养基地，负责培养对象的初步甄选、人才培养计划的实施、考核、裁减。（二）人力资源部职责人力资源部负责制订整体培养计划、编制甄选原则、组织协调、过程监控、考核、成果运用。（三）用人部门职责为储藏干部制订部门培养方案并贯彻贯彻、管理储藏干部、对其体现进行评价。四、实施方式（一）人才储藏1、人才选拔每年年中和年终通过部门推荐、自荐等式选拔出合格的储藏干部。2、建立储藏人才库：（1）入库方式工作体现突出，学习能力强，且有一定专业和管理基础的员工，由本人申请或部门推荐，经分管领导同意后也可入库，优秀员工学历适宜放宽。（2）入库人员的基本素质基本规定：年纪20-35岁，大专及以上学历，转正后的正式员工。品德优良：无违法经历或违反公司规定行为，品行端正的人员。文化认同：认同公司的“三牛精神”，即顽强拼搏的拓荒牛精神、敬业奉献的孺子牛精神、争先创新的领墒牛精神。综合素质：沟通能力、组织能力、执行能力、社交能力、承压能力等综合素质较强。团体合作：重视团体，服从领导，善待同事，勇于拼搏、业绩杰出。学习能力：学习能力强，有良好的进取心。（3）建立储藏干部人才跟踪档案：储藏干部简要状况记录表、考察材料及培养学习统计、考核状况、培养和奖惩状况等。（二）拟定培养计划根据储藏干部的岗位特点、素质及能力盘点，人力资源部拟定培训计划。（三）储藏干部培养方式以教育培训、导师辅导、见习历练为核心环节的储藏干部培养。1、教育培训（1）课堂培训运用内外部资源进行管理知识、公司文化理念、管理制度、沟通谈判技巧、产品常识类、危机公关解决等课程的集中学习。（2）拓展训练根据拓展项目类别，考核个人毅力、团体协作意识、执行力、组织能力、反映能力、判断能力等。（3）外部考察根据工作需要，将储藏干部安排至同行业公司进行有关的考察、参观、培训、交流等，以此增加储藏干部对行业动态的理解，增进将所学所看的知识运用到实际工作中。2、导师辅导（1）一带一导师辅导：“一带一”即每名经理作为职业辅导人最少帮扶一名储藏干部。提交《导师辅导统计表》（2）由人力资源部主导，将经理和储藏干部建立帮扶关系，或由储藏干部所在部门指定其职业辅导人。经理和职业辅导人每月须提交辅导纪录及对储藏干部的评价。（3）高层示范：让储藏干部与公司高层管理者接触，定时进行职业谈话。提交《高层领导谈话心得》。3、见习历练：提交报告、心得、见习统计及考核表（1）见习培养：使储藏干部能够作为上级助理的形式见习，能够参加各类会议、决策、工作分析等。（2）见习实践：分阶段实施（第一和第二阶段交叉亦可），循序渐进。第一阶段是见习培养，期限两周。由储藏干部所在部门安排，储藏干部以其上级助理的身份参加工作，目的是接触、熟悉上级的日常管理工作，拓展储藏干部的工作视野和思路。第二阶段是离岗测试，期限两周。由储藏干部所在部门安排，储藏干部全权代理上级的职务参加工作，目的是考察储藏干部的综合素质。（四）过程管控1、沟通机制：加强与储藏干部的沟通，理解其所思所想并及时解决有关问题，解除后顾之忧。2、反馈机制：及时将储藏干部课堂体现及学习工作成果反馈至本人及储藏干部上级。3、考核机制：实施阶段性考核，对优秀者予以表彰激励、体现普通者予以对应负激励和教育。（五）退出及处分机制1、培养期间，无端不参加培养项目，或不按规定提交总结或心得，取消其储藏干部资格。2、储藏干部在培养期间岗位发生调动或离职，公司可根据状况另外选择储藏干部。3、培养期间储藏干部出现严重违纪现象，立刻停止培养并取消其储藏干部资格。五、培养考核1、考核指标：专业知识（50分）、工作能力（30分）、职业素质（20分）。2、考核数据统计：分教育培训、导师辅导、行动学习三大培养内容，每大类根据实际培养状况进行细分，例如课堂体现、培训总结提交、工作历练体现、考察报告撰写评定等。3、考核成果运用：实施阶段考核，考核得分80分（含）以上者为合格，合格者继续培养，不合格者取消储藏干部培养资格。4、培养导师根据培养目的，每月对养过程进行效果反馈统计，定时向人力资源部报备，人力资源部进行跟踪整顿，分析培养效果，方便及时做出方案调节。第三节员工职业规划管理项目操作细则及规定一、流程图二、总则（一）目的员工职业规划是公司根据发展战略需要，为员工提供符合其特点的职业发展通道，协助员工拟定个人发展目的，并通过有计划的培训、岗位交流、岗位晋升，协助员工实现发展目的的过程。（二）合用范畴合用于公司全部员工的职业规划管理。（三）原则1、公司主导的原则。2、尊重个体差别的原则。3、重视专业化发展的原则。4、有效激励的原则。（四）职业规划的目的1、员工有明确的发展目的。2、公司有可靠的人才保障。3、公司骨干员工队伍稳定。三、职责（一）人力资源部1、负责职业管理的制度设计和组织协调。2、制订公司员工职业规划与管理实施方法，明确职业分类、职位序列、职业通道、晋升条件等，并组织实施。3、建立员工素质评价体系，为评价员工职业发展能力提供科学根据。4、建立与职业生涯规划与管理相匹配的员工培训体系，并组织实施培训。5、监督、指导员工职业生涯规划与管理工作。（二）部门1、负责具体贯彻职业管理。2、明确本部门人力资源需求，为员工提供可行的发展方向。3、编制本部门核心岗位的“员工接替计划”，并编制《员工接替（晋升）计划汇总表》。4、对员工的知识、能力、绩效等进行综合评定，填写“员工培训发展计划”。5、负责员工的入职培训、岗位培训，对员工的职业发展进行监督、指导和调节。四、职级设立及晋升途径（一）职位序列分类（参考集团统一原则拟定）根据公司实际运作状况，公司设立管理类、销售类、经营支持类三个岗位序列，每个序列里的岗位分为1级、2级、3级三个薪等，每个薪等6个薪级，即每个岗位从低到高有十五个薪级，三大岗位序列并行、可互相转换，员工职级序列管理体系满足不同职系员工的职业生涯的发展。（二）岗位职级系统有关定义1、岗位划分原则原则：根据公司战略发展不同阶段，与业务模式和组织架构相匹配。岗位的工作职责和工作流程独立清晰、不可替代。岗位对所需专业知识、专业技能和专业经验存在不同规定。在有关行业含有可参考性。2、岗位：根据公司组织架构，按照在公司中承当的相似任务、职责和权限，划分出岗位。例如：文职类、技术类等。3、岗位序列（即岗位大类）：是对职责、技能等相近的岗位进行归类，形成不同的岗位序列。例如：管理类、经营支持类、销售类、技术类等。1）管理序列管理序列岗位指承当经营、管理职责的各级岗位，重要是销售经理、部门经理等岗位。2）销售序列销售序列指业务员、店长、营业员等岗位。3）经营支持序列经营支持序列分为四类：文职类、技术类、财务类、基础岗位。文职类涉及人事专人、行政专人、行政外联、储运账务员、库管员、采购专人、销售后勤、督察等岗位。财务类涉及财务会计、审计等岗位。技术类涉及水电维修员、信息开发工程师、信息管理员等岗位。基础岗位涉及储运分货员、退货员等岗位。4、职级、晋级与晋升1）职级：公司职级体系作为岗位定级参考原则，纵向上划分成不同的数字等级，根据所需要的技能、经验、学历以及职责、权限等任职规定的高低不同，职级从低到高分别为3级、2级、1级，对应的薪等从低到高分别为3级、2级、1级。2）晋级：在同一种职级区间中每上升一种职级，称之为“晋级”。3）晋升：若员工跨职级区间上升一种职级大类，称为“晋升”。（三）根据员工的胜任能力与岗位规定的匹配程度，将员工职级分为下列四级：1、高级(1级)：各项胜任力均很优秀，超出职位的基本规定，对其它员工有带动、指导、示范作用。2、中级（2级）：大部分胜任力超出现职位基本规定，专业深度及广度需进一步提高。3、基础级（3级）：重要胜任力能达成岗位基本规定，含有就职岗位的基本专业知识及初步工作经验，具体实践能力有待提高。（四）薪资级别原则表岗位序列及岗位名称薪等薪级区间工资区间级差备注销售类1、营业员1级F5-F102400-29001002级G9-G141800-23001003级G3-G81200-17001002、业务员1级F11-F153000-34001002级F5-F102400-29001003级G9-G141800-2300100经营支持类1、“文职类”行政/人事/行政外联/内勤/采购/储运账务/库管等专人1级F12-F153200-34001002级F7-F122600-31001003级F1-F6-25001002、“辅助岗位"

分货员/水电专人（缴费）1级F5-F102400-29001002级G9-G141800-23001003级G3-G81200-17001003、"技术类"

水电维修员/信息部员工1级F10-F152900-34001002级F4-F92300-2800100信息部员工参考集团信息系统薪资级别原则执行4、财务类财务部员工参考集团财务系统薪资级别原则执行管理类经理1级B1-B66000-80004002级C1-C65000-65003003级D1-D63500-4500200（五）职业发展途径员工职业发展途径涉及纵向的职级晋升和横向的跨序列拓展。通过纵、横向的发展，丰富员工职业发展通道，使员工获得更多的发展机会。1、横向职业发展横向发展指员工除了在本岗位序列内按照岗位层级的规定晋升外，考虑到员工的不同发展意愿，公司也提供不同序列之间跨序列拓展的平台和机会，重要以内部调配和招聘方式体现。绩效符合公司规定，并主动规定上进的员工，予以岗位调节。2、纵向职业发展纵向职业发展即职位晋升通道，根据岗位的任职规定、工资待遇等因素，将岗位辨别为不同的等级，并形成由低到高的职位序列，员工沿着这种职位序列逐步晋升。同时公司执行竞争上岗、择优录用的制度。1）销售序列纵向发展通道为：营业员—店长—业务员—经理2）经营支持序列纵向发展通道为：专人—经理助理（主管）—经理3）管理序列纵向发展通道为：经理—高级经理—公司负责人五、职业规划及晋升实施（一）员工职业规划宣贯为增进各级领导和广大员工转变观念，通过实施集中培训、层层宣讲等形式，有效推动员工职业规划工作，有效激发员工热情。提高员工及管理层对职业规划工作的认识，营造人才发展的良好氛围。（二）员工职业规划基本流程1、员工测评及职位分析（1）员工自我评价心理测验：协助员工拟定自己的职业和工作爱好。自我指导研究：协助员工确认自己喜欢在哪一种类型的环境下从事工作。员工填写《自我评定表》。（2）员工素质测评通过对员工的个性特长、工作能力、管理能力、职业爱好、责任心、气质特性、普通能力倾向等方面的测评，对员工做出全方面的理解。（3）职位基础数据分析及采集通过职位阐明书，来获得岗位分析的基础数据：各岗位的基本资料，岗位名称、岗位类别、直接上级、定员人数、管辖人数、上下岗位、可转换岗位等。各岗位的岗位描述，将各岗位的工作细分成条目，输入每个条目工作内容、责权和工作原则。各岗位的岗位规定，涉及最低学历、最低职称、适合年纪、适合性别、最低工作经验、普通职业能力、特殊职业技能等。2、构建职业规划途径及目的设定根据员工个人评价、素质测评及职位基础数据，以单位人员需求计划为根据，协助员工理解本身与公司潜在的晋升机会，评定个人的职业发展规划与现在所处的环境以及可能获得的资源与否匹配，即拟员工晋升或转换进入的工作岗位，协助员工构建职业生涯规划路线，拟定短期与长久职业目的。这些目的要与员工的盼望职位、素质与技能差距、技能获得手段等方面紧密联系，通过员工与主管人员针对目的进行讨论，共同填写职业生涯规划表有关表格，并记入员工的职业发展档案。并统计于员工的开发计划中。3、个人职业生涯规划在共同勾勒职业生涯规划与路线后，员工结合本身的发展方向和目的，所存在的差距和需要的培训制订《个人职业生涯规划书》，个人职业生涯规划应在所在部门经理和人力资源部指导下进行，涉及员工知识、技能、资质及职业爱好状况等内容，以备后来对照检查，不停完善。员工每年在人力资源部及职业发展辅导人指导下填写一次《员工职业规划表》，新员工由人力资源部组织辅导填写，招聘新员工入公司满六个月的一种月内填写完毕。4、培训开发计划（1）员工填写《能力开发需求表》人力资源部在公司原有培训管理的基础上，指导员工对照现在所在通道种类、岗位职责及任职资格规定对照本身，根据对员工的基本素质、目的和岗位分析的成果，找出员工在管理能力、个性等方面与本职工作所存在的差距以及此后职业发展路线上见面临的问题，（2）拟定培训开发计划人力资源部根据《能力开发需求表》，有针对性地拟定员工培训与开发方案，以适应本职工作和此后职业发展的需要。通过培训，进一步的发现员工的潜在能力与特长，为其此后的职业生涯规划打下良好的基础。（3）检查评定各人力资源管理部门每年对照《能力开发需求表》、《职业发展规划表》检查评定一次，理解我司在一年中与否为员工提供学习培训、晋升机会，员工个人一年中考核及晋升状况，并提出员工下阶段发展建议。5、行动规划协助员工决定如何才干达成自己的短期与长久的职业生涯目的。首先分析拟定员工素质、能力开发的需求项目和每一种具体项目应实现的目的。而后采用参加培训课程、研讨会、主管人员及时的绩效评价与反馈、特殊环境的锻炼、有关岗位轮换等方式。实施方略就是要制订实现职业生涯目的的行动方案，要有具体的行为方法来确保。6、职业规划工作评定人力资源部同员工职业发展辅导人一起在每年对上年度员工职业发展档案检查评定一次，理解在过去一年中与否为员工提供学习培训和晋升机会，同时理解员工个人一年中考核状况和晋升状况，并提出员工下阶段发展建议，指导员工对职业发展规划做出修正，明确努力方向和计划环节。（三）组织管理1、员工职业生涯发展档案建立员工职业生涯发展档案，具体内容涉及：《员工职业生涯规划表》《员工能力开发需求表》和历年的考核评价表、《自我评定表》《员工培训统计表》等，人力资源部负责组织员工建立发展档案并及时汇总和更新。2、职业发展辅导人为了协助新员工明确职业发展方向，并在职业发展过程中不停改善、提高，增进公司和个人的发展，同时确保公司对员工职业生涯指导政策得到贯彻和贯彻，公司实施职业辅导人制度。由人力资源部经理和人事分管领导，以及各部门经理担任员工的职业辅导人，在下列方面予以协助：（1）协助员工根据自己的职业爱好、资质、技能、个人背景，分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展方向。（2）在每个工作年度结束、考核成果拟定后，与被辅导员工就个人工作体现与将来发展谈话，拟定下一步目的与方向。（3）在下一年度职业发展目的与方向制订之后，起到跟进、辅导、评定、协助、协调和修正作用。员工的直接上级担任或指定其别人员担任员工的职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位则新的部门经理担任或指定其别人员为职业发展辅导人。4、职业规划谈话制度实施新员工与上级领导谈话制度。各部门经理每年应不少于1次与所属员工进行职业发展方面的沟通，以理解员工的职业发展愿望，并协助员工分析本身特点，提供职业发展咨询和指导。面谈后应填写《员工职业发展面谈统计》，并报送公司人力资源部备案。人力资源部每年应不少于1次与骨干员工、部门经理及下列职级的管理人员进行面谈沟通，理解员工的职业发展愿望，并协助员工分析本身特点，提供职业发展咨询和指导。面谈后应填写《员工职业发展面谈统计》并备案。六、晋升管理（一）晋升管理纲要晋升管理是指公司内部职务的任免、升迁（降级）和岗位级别的升高、减少，即晋职、晋级、降职、降级。遵照集团薪酬管理制度，拟定此晋升管理细则。1、原则根据集团薪酬管理制度规定，在年度预算拟定后，原则上不进行工资普调，薪资调增遵照“整体评定、明确增幅、定时调节、有效激励”的原则。1）“整体评定”重要指年终工作能力、工作态度、工作业绩评定，将评定成果应用于岗位晋升（降职）调节。另每年7月份根据劳动力市场价格指数，结合集团上六个月经营状况，作薪酬总体评定，根据实际状况作出“工资调级方案”或“工资架构梳理方案”，报董事会审批。2）“定时调节”重要是指12月份组织评定工作、1月份审定成果、1月实施评定。6月份组织收集数据，7月份审定方案，7月份实施。3）月度发放系数、公司销售收入完毕率基数、公司经营目的达成率基数、年度调薪人数上限，由集团根据经营状况在每年1月提出，经总裁审批后在本年度内执行。2、员工调薪必备条件1）员工入职满一年或调薪满一年以上的，含有薪级调增机会。2）薪酬调增比例不超出10%或薪级不超出两级。3）在岗人数未超编。4）薪酬总额（固定工资部分）未超出薪酬预算（固定工资部分）。5）调薪人数未超出年度调薪人数上限。3、晋升调薪中层干部岗位晋升后薪等上调的员工，应有2个月的岗位代理期，代理期期间原则上保持原工资不变，转正评定合格后根据评定成果及新薪资架构拟定薪级，原则从新的薪等区第一级开始（如原岗位工资等于或高于晋升后岗位薪等区第一级，普通按晋升岗位薪等晋升两级）。（二）员工晋升原则、条件1、原则：1）符合公司发展战略和人力资源发展规划。2）德能和业绩并重的原则。晋升需全方面考虑员工在工作中获得的成绩、个人素质、能力以及对公司的忠诚度。3）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工普通逐级晋升，为公司做出突出奉献或有特殊才干者，能够越级晋升。4）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工能够沿一条通道晋升，也能够随着发展方向的变化而调节晋升通道。5）能升能降的原则。根据绩效考核成果，员工职务和级别可升可降。6）内部优先原则。职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有适宜人选时，考虑外部招聘。7）考试考核原则。员工的晋升需要通过必要的考试，并必须经考核合格，考核不合格的，不予晋升。2、晋级条件1）晋级根据年度考核成果，每年评定一次，有特殊奉献、体现特别优秀的，根据具体状况由公司领导决定。2）员工职级晋升的形式分为定时或不定时。定时指公司根据经营状况，结合员工考核成果，每年对符合晋级条件的员工按制度在本岗位晋升级别。不定时指在年度工作中，对公司有特殊奉献，体现优秀的员工，有职位空缺时，根据具体状况予以晋职。职级晋升实施能上能下，能进能出的动态管理，员工岗位等级的晋升和降级重要根据员工年度绩效考核成果拟定，能力和工作业绩突出的员工将优先获得晋职晋级的机会。不称职或出现重大责任事故、有违纪违规行为的员工将被降职使用或减少级别。员工在本序列本岗位上晋升或减少级别，对应的薪酬也会做出调节，同岗位职级的调节重要取决于员工的绩效水平以及个人能力的提高。3、晋升条件1）含有良好的职业道德。2）个人工作能力优秀，工作绩效显着。3）储藏干部培养对象。4）对有关职务工作内容充足理解，并体现出职务爱好。5）含有与职务规定有关的综合能力。6）达成拟晋升职务所规定的工作阅历规定。公司激励员工努力工作，并提高自己的能力水平，在上级职位出现空缺或员工个人能力获得较大提高时，公司考虑员工的发展意愿，结合员工本人能力特点和公司对人才的需求状况，协助员工规划个人职业发展方向。4、员工晋职、晋级还需满足下列条件：（1）考核期当年度持续请假（含多个类型、下同）不超出20天，当年累计请假不超出30天。（2）考核期内无违规和较严重的失误行为（以公司通报为准）。（3）考核期内必须有8个月（含）以上完毕销售或经营管理指标。（二）晋升基本原则晋升基本原则指员工晋升所需工作业绩及体现的基本规定，达成规定可获得晋升的评定机会，结合其它体现，可优先获得晋升的机会。1、有下列情形的，可获得晋升一种级别的评定机会：（1）全年六个月（含）以上完毕或超额完毕公司下达的任务指标（新渠道、新项目除外）。（2）全年五次及以上受到公司奖励或表彰。（3）经常及时举报或制止危害公司的事件，避免较大损失。（4）带头节省公司各项资源，并卓有成效。（5）善于及时发现隐患，并予以妥善解决，避免公司遭受损。（6）能够认真自觉执行制度和操作规范，经常对经营、管理工作建言献策，有显着奉献。2、有下列情形的，不予晋升：（1）一年内，有5个月未完毕任务指标。（2）工作消极、失职、散布消极言论或负面信息，能主动改正，未造成损失。（3）不主动参加并完毕公司安排的临时活动和交办工作。（4）一年内，迟到、早退次数超出10次（含）以上。（5）有旷工行为。（6）一年内，病、事假天数累计超出20天（含）以上者，工伤除外。（7）违反《员工手册》及其它规章制度，被处以书面警告及以上处分。（8）有其它应不予晋升的情形。3、有下列情形的，予以减少1~2个级别：（1）被顾客直接有效投诉的。（2）未严格执行有关制度，造成事故，尚未构成严重损失的。（3）违反公司规章制度，一年内累计满5次及以上的。（4）有8个月未完毕工作目的任务或业绩持续下降。（5）工作消极不力或失职，被有关部门通报，给公司造成损失或名誉损害。（6）经领导同意，有其它应予以降级的情形。（三）晋升程序1、定时晋升程序符合晋升条件的各职类序列员工按下列程序进行晋升：1）年终每年12月份公司人力资源部根据集团人力资源部下达的调薪政策规定，结合我司状况，组织评定工作。员工本人在规定的时间内向部门或人力资源部提出晋升申请，并附有详实的突出事迹材料（证明所满足的晋级条件）。员工所在部门（门店）复核后，根据员工的实际状况向人力资源部推荐。人力资源部对本年内提出申请的员工进行复查，确认其与否符合晋升条件。人力资源部根据年度人力资源规划，对提出申请以及未提出申请的符合晋升条件的员工进行综合评价、排序，拟定本年度拟进行晋升的人员名单。人力资源部将拟晋升人员名单提交公司负责人，同时征集各方面意见，并对名单进行调节和修订。人力资源部将调节修订后的人员名单以及解决意见报公司负责人办公会审议。公司负责人办公会审议通过后，由人力资源部报集团审批。第二年度1月份集团审定成果，人力资源部组织实施，同时调节有关员工的岗位级别和薪酬。2）年中每年参考以上流程，6月份由公司人力资源部组织收集数据，7月份审定方案，7月份实施，同时调节有关员工的岗位级别和薪酬。第四节岗位调节项目操作细则及规定一、流程图二、总则（一）目的为规范员工的内部调动，给员工提供平等的竞争机会，发明主动向上的工作氛围，特制订本制度。（二）合用范畴本制度合用于公司全部员工。（四）原则公司本着合理配备人力资源，以公平、公正、公开为原则开展员工岗位调节工作。三、调动程序（一）岗位调节类别员工在聘任期内，公司可对员工的岗位做出下列变动：调岗、借调、晋升（级）/降职（级）：1、调岗（1）当公司内部出现岗位空缺时，除外部招聘外还可考虑内部提高或平级调岗，公司有关部门及员工本人均可提出调岗。公司有关部门提出调岗的，由人力资源部负责协调，获得调入与调出部门经理的同意后，填写《员工调（变）动告知书》，按人员聘任权限报公司负责人同意。员工提出的调岗的，由本人提出书面调岗申请，并报所在部门经理及调入部门经理同意后，由部门填写《员工调（变）动告知书》，按人员聘任权限报公司负责人同意。（2）人力资源部向被调动员工和有关部门发出《员工调（变）动告知书》。2、借调（1）公司因业务需要，可将员工借调到集团公司内的其它单位或者我司内的其它部门。（2）由公司或拟借调单位/部门的管理层提出，并经人力资源部与有关部门协商而拟定。（3）用人部门向人力资源部提出借调申请，由人力资源部会同用人部门、调出部门及员工本人协商获得一致。（4）由被调动的人员所在公司人力资源部填写《员工调（变）动告知书》，经有关部门确认无误后，报公司公司负责人同意。（5）人力资源部向被调动员工和有关部门发出《员工调（变）动告知书》。3、晋升（级）/降职（级）（1）根据绩效考核及晋升管理有关规定，员工符合晋升/晋级/降职/降级条件，公司可对员工岗位进行调节。（2）根据绩效考核及晋升有关规定的评定，由公司人力资源部或部门的管理层提出，并经公司负责人办公会讨论通过，形成调节方案。（3）由人力资源部与员工本人进行沟通，员工降级有申诉机会，申诉成功按新方案执行，申诉不成功，按公司调节方案执行。（4）由人力资源部填写《员工调（变）动告知书》，经有关部门确认无误后，报公司公司负责人审批，晋升还需按晋升管理方法报集团审批。（5）人力资源部向被调动员工和有关部门发出《员工调（变）动告知书》。（二）工作交接1、员工接到公司的《员工调（变）动告知书》后，应按《员工调（变）动告知书》商定的时间办理完毕工作交接手续，并到新部门报到。员工对公司的调动有不同意见的，能够向人事部门提出异议，但不得以此为由不接受公司的工作调动。人事部门同意员工异议的，将对员工岗位重新调节。人事部门收到员工异议后3个工作日内未提出意见的，视为异议不成立。2、员工不按《员工调（变）动告知书》的规定报到的，视为自动离职。3、人事部门发出调动告知书后，在一种工作日内告知员工办理移交工作，人力资源部在OA上公布员工调动告知，同时告知信息部调节员工岗位、岗位名称等信息。4、调动员工自接到《员工调（变）动告知书》后，以《员工调（变）动告知书》上的期限在调动前1天完毕工作交接，调出部门经理需监督交接工作。5、公司高管、特殊岗位人员的工作移交须由集团审计部根据状况出具工作移交审计报告。6、工作交接应由员工直接上级负责监督，并在手续交接清单签字。7、总裁指派性调动，不再推行调动审批手续，但调动员工需完毕工作交接。8、完毕工作交接后，员工应持《员工调（变）动告知单》至调入部门报到，由调入部门安排工作。9、人力资源部根据调动审批手续进行调档、保险变动、福利变动、工资变动等人事工作，并将上述调动手续资料以及员工本人签字确认的《员工调（变）动告知单》存入个人人事档案。10、集团内部跨公司调动，需由原工作所在公司和被调动员工订立《解除/终止劳动合同告知书》后，由员工与调入的新工作公司订立劳动合同后，按前述入职手续办理。注：跨公司调动的保存司龄。四、风险规避方法（一）不胜任工作的岗位调节1、在试用期内严格对人力资源部及用人部门均应对人才的合用状况进行严格把关，以与否符合录用条件来评定该员工与否能录用为正式员工。录用条件在员工入职时即告之并签认。2、正式员工在一种阶段时不能胜任工作而辞退，应执行下列程序：（1）考核：先有不能胜任工作的原则，有培训订立。（2）考核为不能胜任工作的，应进行一种月的再培训。（3）通过再培训后仍不能胜任工作的，公司予以辞退，按有关法律法规及公司制度执行。（二）经营状况变化下的岗位调节（1）双方协商一致无异议后实施岗位调节。（2）确无适宜岗位进行安排的，由人力资源部提请申请走辞退程序进行解决。第四章薪酬福利第一节薪酬管理项目操作细则及规定一、流程图（一）薪酬管理流程图（二）固定工资发放流程后后端（三）奖金发放流程二、总则（一）目的为规范公司员工薪酬评定及其预算、支付等管理工作，建立公司与员工合理分享公司发展带来的利益的机制，增进公司实现发展目的。（二）原则1、按劳分派为主的原则2、效率优先兼顾公平的原则3、优化劳动配备的原则（三）职责分工1、人力资源负责人（各公司负责人）负责组织召开有关薪酬管理睬议，讨论年度薪酬体系修订及员工收入分派与调节方案。2、人力资源部（分子公司行政人事部）（1）拟订我司薪酬管理制度实施细则和薪酬预算。督促并指导我司各部门实施薪酬管理制度。（2）负责考勤核算、薪资表制作。负责组织我司薪酬制度的修订和制度的解释工作，负责薪酬制度的执行和监督。（4）