培训课件 -精益生产康采恩生产体系

精益生产1/148康采恩生产体系KPS148/148解释一下：TPS、APS、GPS、TPM、QCD改善、SQCDMo区别是什么？TPS是Toyouta生产体系、APS是AUDI生产体系、GPS是澳大利亚全球座椅公司生产体系、TPM是斯巴鲁公司的生产体系、大连公司的SQCDM其中S是安全生产、Q是全面质量管理、C是降低成本、D是供应商及时送货率、M是财务状况。2/148什么是企业管理体系企业管理体系，就是维持企业运作和取得效益的一系列管理方法、管理机构、管理理念、管理人员的总称。一个企业管理体系的好坏，会影响到企业的长远发展。4/148如何构建輸益生产体系5/148物轄益生产系统全员.全应、全过程工TE的暮石6S与目祝管理欧到精iW・

终扱口品⑴*

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〔5g・'&®⑹卩1＞产品开发设计泰统N、生产计免I、釆触g

藏系英3.

幀益生产品I®系统4、

生产剩1化.均It化.同歩心E梳飯

生产的快速切顿与应对泰號

成至而生产tfiFwSS黄L工必H程g用系魏

8s改軸"溢理与标准化谷贺裕隆的TPMQCD改善6/148请大家自我介绍一下< 丿7/148精益生产一一人员自主化精益生产一一准时化（JIT）和看板管理精益生产的一大基础一一改善精益生产一一准时化生产和操作标准化TPM管理——全员生产维修连续改善一一消除浪费精益生产的意义和一大目标、两大支柱操作标准化一人机工程和现场5S消除浪费的重要环节一一节拍平衡精益生产的全面质量管理d巨叵巨叵>叵耳叵[8/148精益生产的全面质量管理9/148羯益质量管理模式生产系统化Plaint员工职业化精益质Leanrove度量精细化改进持缜化工序标准化Proceg

Standardize10/148管理h

T对实■施结果总结分析实施结果与

目标对比未決问题转

入下一循环实施计划与

措施分析/

、现状/找岀原找主耋原制定措施11/148TQM全面质量管理的P、D、C、A六西格玛(6a)管理法6。管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产.防范产品责任风险.降低成本，提高生产率和市场占有率,提高顾客满意度和忠诚度。6°管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。6。业务流程改进遵循五步循环改进法，即DMAIC模式:定义[Define]——辨认需改进的产品或过程.确定项目所需的资源.测量[Measure]——定义缺陷，收集此产品或过程的表现作底线，建立改进目标.分析[Analyze]——分析在测量阶段所收集的数据，以确定一组按重要程度排列的影响质量的变量。改进[Improve]——优化解决方案，并确认该方案能够满足或超过项目质量改进目标。控制[Control]——确保过程改进一旦完成能继续保持下去,而不会返回到先前的状态.DEFINE六西格玛（6。）控制图控樹上限中心魏CB投制下限or六西格玛百万次操作的失误频次明细1西格玛=

690000次失误/百万次操作2西格玛=

308000次失误/百万次操作3西格玛=

66800次失误/百万次操作4西格玛=

6210次失误/百万次操作5西格玛=

230次失误/百万次操作6西格玛=

3.4次失误/百万次操作7西格玛=0次失误/百万次操作14/148质量管理的七大手法（工具）•••••柏直特散层拉方性布别图图要图法因图图, •査检表质量管理的新七大手法•••••••关联图KJ系统图矩阵图数据矩p箭条图法阵分析法D精益生产的意义和一大目标、两大支柱17/148请大家谈一下对精益生产的认识什么是精益生产有人说精益生III产是5S、是JIT、是拉动、是标准化、是自动化、1

=

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增力口矛in闰-參近落户18/148精益生产不只是5S

精益生产不只是拉动

精益生产不只是JIT

精益生产不只是标准化

精益生产不只是自动化米青益生产是消

除浪書，

精部生产基創造价值.

特益生产是洒足w户，o精益生产是不懈的改善，需全员参加。精益生产是标准化操作，一个流生产。精益生产是零缺陷、零库存、零灾害、零故障。实现精益生产企业的理念为

世

界作贡献巨顾客创造价值使顾客满意I

生产、质量、J

安全、成本等各项经营活日企业存在的最直接目19/148的就是生产金钱。为世界作贡献是企业的共同理念!2020/4/18基础20/14820幽如何构建輸益生产体系22/148物轄益生产系统全员.全应、全过程工TE的暮石6S与目祝管理欧到精iW・

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8s改軸"溢理与标准化23/148请拿起精益的武器CZHERY2020/4/1824彻24/148又如不果增你加想任在何一投个入较短的时间内将目前仓库库存减少70%精益生产的意义2020/4/1824彻25/148精益生产方式是日本丰田汽车公司创立的一种独具特色的现

代化生产方式。它顺应时代的发展和市场的变化，经历了50多年的

探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产

组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现

场改善等在内较为完整的生产管理技术与方法体系。精益生产Lean

Production）管理是美国麻省理工学院给丰田式生产管理的名称。1985年美国麻省理工学院国际汽车项冃组组织14个国家的专家、学者，花费了5年时间，耗资500万美元，对日本等国家的汽车生产方式进行研究,…•丰田式生产管理哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。“两大支柱”是准时化与人员

自觉化。26/148精益生产一一准时化生产和操作标准化27/148准时化(JIT・Just

in

time)生产。即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品，JIT需要以拉动生产为基础，以平准化(Leveling

System)为条件。所谓拉动生产是以看板管理为手段,“市场”需要进行生产,采用“取料制”即后道工序根据对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统,绝不多生产一件产品。准时化JIT28/148首先出现于日本，与其国情十分有关：日本国土面积狭小，而人

口密度大，加之自然资源贫乏，因此在生产管理中，就必须充分

利用各种资源，避免各种可能的浪费；另一方面，土地昂贵，工厂布局必须尽量合理，占地面积小，同时要求物流通畅，减少仓储面积；在他们看来，有库存积压是一种浪费，当然废品则是更大的浪费。什么是准时化生产？29/148准时化生产是在必要的时间生产必须数量的必要产品准时化生产的关键作业均術化Q均衝生产是准时化生产的前提条件,生产流程化，实施一个流生产，从而使作业流程顺利运行。满足客户节拍。根据需求的变化,按照所需求的产品数量来确定产品线的节拍时间（单件产品的生产时间兀I也勒定义：麟「序生产后飢序所需要的而，最后-道工序賊鲨30/148您汨H产方幻離吠瞬生产计划，在商道工序生产好零伯拿到后厦工序进行进步加L缺点：不关注后撕需软变更计划时，原材料变成辩存。屮间库存多，工

时浪费……后it*虜祖K：韻成麟工序只生产后道工牖要的产也后道工序在必要的时何娜必要贓•量到前到工序轆必要胪也於动的本痍：指需住卢准时化生产-生产流程化31/148把生产流程看成一条“河流”，流水线生产

产品，就是就混乱的流程加以改善，使其能

够毫无阻碍的流动。流程化实现生产流程化具备的条件①找出并排除妨碍各T•序间流通的因素，设计•条埋想的生产流程。E按生产流程顺序一次措列机器设备«③使未加工产品投入口.和成品出口无限接近，减少移动距衝

采用“u形生

产线”和“二字型生产线”

O^14

CADI沖品出口）U型生产线A产品虺口）罕件‘:入口）□OOOOO

□B产品（出口〉32/148:字型生产线（A、B两个产品）什么是平准化？生产平准化是多品种混合流水生产中的一个概念。平准就是要求生

产平稳地、均衡地进行。冃T>+-均

J品手中曰1 1

2

1

34960-4-SOu1 曰均衡化定义：使产品稳定地平均流动，避免在作业过程中产生不均衡地状态。三个要素1,

所有产品进行均衡2,

种类平均化3,

数量平均化33/148如何均衡化二1）减少各工序的工作量不平均现象。2）做到每日平均生产’3）识别生产流程中的瓶颈并解决，做到工序产能匹配，提升流程产

能。34/148确定流向各道工序的产品品种和产品号，改善妨碍均衡化生产的各种问

题缩短更換作业程序的时间使各道工序的作业最的速度某本保持一•致，以求得生产的同期化培养掌握多种技能的工人，必须站着作业提高生产技术，实现更高程度的流程化系统中的要素是不断变化的，流程中的瓶颈永远存

在的，所有改善是必须坚持的目视管理看板是一个拉动的，向上一道工序要货的方法，它受需求控制Prod

uKtions-Kan

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mage大统35/148Anlieferung运输z.B.

Vormontage分装线看板卡拉动系统定义：使用卡片来传递供货信息的物料拉动系统1）生产时投递卡片36/148r.21扫描卡片物料输送'[[IUH,收集卡片3）分拣物料37/148,目视管理将状态显性化，一图胜千言，利于引导员工按要求工作；利于简便、快速地发现问题。可以理解为与目视管理要素相对应G该方法模块与生产线目视化、

标准储备、紧急制动绳、计时器、现场管理(SFM)、等等相关。38/148目视化管理的原则

I可视化39/148视觉展示这对我们来说意味着：工作区域，工作流程，工作结果都是可视化的！地面标识

I40/14843/29A,

地面标识-生产区域;行车道;危险警示标识.B,

”料箱、料架、工装、物品”而标识的（可移动的）存放区域标识线；C车位标识线：CHERY地面标识A,地面标识■生产区域、行车道标识.主通道41/14843/29行车道标识线划线宽100mm—般通道行车道标识线划线宽80mm生产区域CHERY42/14843/29地面标识A,地面标识-危险警示标识.标准：地面标识-・-黑色条杠寛150mm,黄色间隔及边框200mm.

护拦-

黑色条杠宽与圆截面頁径、曹钢/方钢型号相同，黒色条杠宽小于或等于100

mm.黄色间隔是黑条杠宽的1.5倍地面标识CHERYB,

〃料箱、料架、工装、物品"而标识的（可移动的）存放区域标识线.,A,I,单箱存放标样:43/14843/29地面标识

IB,

〃料箱、料架、工装、物品"而标识的（可移动的）存放区域标识线.特殊生产工位“定置划线”改为“定位线”的说明及标样:46/14846/29说明:考虑总装车间生产线和发动机车间/传动器车间装配线零件品种多的现状，执行定置划线困难，决定同意总装车

间提出的工位零件存放区由“定置线”改为“定位线”的建议.颜色…白色.目视图片规格及要求不变.此标准只限总装车间生产线，发动机车间/传动器车间装配线，其它可移动物品存放和其它车间物品存放标准仍

执行原标准.地面标识47/14846/29CHERY48/14846/29工装、工具的管理标记根据工位组织的需要，对工装、工具的存放制作不同颜色的标记；目视板CHERY49/14846/29工装、工具的管理标记根据工位组织的需要，对工装、工具的存放制作不同颜色的标记;I50/14846/29工装、工具的管理标记根据工位组织的需要，对工装、工具的存放制作不同颜色的标记;匸具箱标识目视管理

Visuelles

Management工具清单□轿车一厂总装车间CT1-CA生产现场管理体系Produktions

SystemFAW-VW序号工貝冬号ISSBC

力»sCHERY规范管理，—目了然优点：1

.

拿取方便.1工具的存放制作不同颜色的标记;工装、工具的管理标记根据工位组织的需要，对工装、51/14846/29工具名称2工具编号工艺参数流动物品（材料）的管理标准52/14846/29*糅标识高度23m抬头即可看见CHERY生产现场中的车辆管理标识I为保证生产现场工艺车滴品车/及有关车辆正常有序通行和行驶，设置有关部门标

牌：具■■限速牌，禁行牌;-■标准为双面圆形，黑/红/白颜色相间的图案和底色, g有反光膜功能保证夜班用效果.53/14846/29保证员工作业安全的有关标识54/14846/29禁止标志：红色禁止标志基本型式的参数：

外径

dl=0.025L；

内径

d2

=0.800dl；

斜杠宽

c=0.080dll；斜杠与水平线的夹角。=45°

；L为观察距离。CHERY保证员工作业安全的有关标识警告标志：黄色1

告标志基本型式的参数:

夕卜边al=0.034L；

内边

a2=0.700al；边框外角圆弧半径r=0080a2；L为观察距离。55/14846/29标准化操作56/148标准化作业是确保质量和持续改进的先决条件无标准就无改进•也无质量改进任何与标准的偏差都必须纠正!口标准并非一成不变□标准会在不断消除浪费和解决问题的过程中得以改进□标准的不断改进，意味着工作流程和质量也在不断改进J57/148为什么要标准化作业？目标设定无标准58/14858/29画猪画猪表画猪标准操作卡

丿59/148画猪标准化视频y生产中的标准化操作<

标准化作业由三个元素组成1

.节拍2

.工作顺序3

.标准化缓存库存量①汗7回60/148比:回/

IE1--JH以客户需求为导向标准s是，循环性的工作流程

的基础在循环的工作流程中对员工

的连续性工作、移动进行描述为了持续运转系统，所需要

的最少数量的在制品标准是不断改善的前提条件61/14861/29产品标准化是流程和生产设备标准化的前提起始基础44个品种门饺链（上部）29个品种门钗链（下部）sum迎“岫..生产要求末端挡块 /相互的螺栓旋紧/斜边，棱角 /径向拧紧 ,钗链轴 //长孔圆孔/新产品标准4个基本样式短/长62/148栓孔

门钗链MT54/27

WK标准操作卡63/148操作标准化一人机工程和现场5S64/148操作标准化一人机工程?人机工程的定义-在工作设计中，人机工程意味着通过有目的的

工作系统的组织创造一种人、生产设备以及工

作对象最佳共同效应，同时考虑到人的效能和

需求。65/148-在人机工程的工作设计中，让工作适应人居于

首位。原则上也要进行检查，是否人的个性特

征与每一种工作的要求相适应，或者可能通过

练习、培训或者资质训练得以改善。人机工程的目标66/1481,

设计适合人体的工作岗位和流程2,

保持所有员工的健康状况和可持续的工作能力3,

避免员工超高负荷4,

保持战斗力/提升员工满意度5,

考虑到人口老龄化问题6,

通过符合人机工程的工作岗位设计提高经济性一个特别深的弯腰身

体姿势，含有导致背

部损伤的高度风险在肩膀和臀部高度范围内工作Kernteam

P

roduktionssystem弯腰将导致脊柱过度

受力提高料架高度零

件放置到臀部的

高度67/148肘关节侧向过度移动

,可能导致持续的疼

痛以及关节损伤68/148保持肘关节靠近身体腕关节弯曲可能导致

疼痛使用工具并保持肘

关节伸直的身体姿

势伸展范围越广，

对

于背部和肩部的负

荷就越重69/148将工作靠近自己，使用工作台并设

置

可移动的垫板不合适的视线范围以

及不充分的照明可能

导致颈部、背部以及

肩部的疼痛改善视线范围例如

通过使用放大镜或

者改善照明条件长期保持与肩膀同一

高

度的工作身体姿势，可

能提高身体损伤以及疼

痛的风险70/148身体过度承受震动

可能导致肌肉疲劳

以及身体损伤使用工具让震动远离

身体错误的工作高度或者

姿势将大大提高颈部

,背部，肩膀和膝盖

的负担高精度工作釆用坐姿体力消耗较小或者要求71/148旋转的身体移动对

于颈部和腰部是很

大的负担72/148保持肩膀和背部

呈一直线一个紧张的躯体姿势影响血液供应使用合适的辅助工具

,从而减少体力消耗人机工程方法过程73/148-人机工程在方案，产品和流程设计时就应当考虑-在规划阶段对过程和流程根据人机工程进行评估并根据需要进行模拟-避免不自然的身体姿态例如：持续的屈膝姿势，超过头顶的工作，扭曲的姿态费力的身体移动例如：进出车身，弯腰，屈膝，伸展，转动高的体力消耗例如：使劲按压套管或者闷盖负重作业例如：举起重物，持重走动-站立作业高度在膝盖和肩膀高度之间，尽可能采取坐姿案例总装Montage

Luftleitungen

auf

Bereitstellwagen74/148在大料箱内安装空气导线拿取零件时不符合人机工程在预装小车上安装符合人机工程案例总装车身内部作业使亩人机工程座椅75/148案例物流使用可翻转的大料箱支架用于翻包装和排序作业76/148需要弯腰操作通过可翻转支架实现直立操作案例电枪操作

根据基本技能培训77/148过度伸展手腕关节理想的电枪操作手臂和腕关节呈一直线案例总装

固定加油溢水口管悬链高度较低导致弯腰的作业姿势置作业内容转移至其他位

巨I其高度符合人机工程的作业姿势78/148概览80/14880/2981/148为什么5S?目标□只有必须的物品才能摆放在工位处□所有物品各就各位□工位清洁且一目了然□能立即发现偏差□实现“随手可取”□减轻工作负担□有助于快速适应工作（例行培训）□保证操作安全、人机工程、过程质量，并降低成本82/14882/29做什么?方法步骤

〉整理》清扫〉整顿

》

清洁

》

素养〉

流程

1.拿起工位上的每一件物品"L任

2,移走工位上不必须的零件和物品3.替换有缺陷的零件和工具例如：工作文件，工具，夹具，辅助用品，支架，工作台，物品箱，运输车，应急用品,

文件，以及办公用品步骤84/148清洁流程 1.

清洁工位及工作用品2.

找出污染的真正原因并排除整理》清扫〉

整顿做什么?方法改进前步骤流程整顿素养整理清扫清洁按照需求量和人机工程原则摆放办公用品和工作物料（标准化建议）物品的摆放位置及数量一目了然（物料，工具，辅料摆放在指定点的垃85/148圾

箱和缺陷零件存放处）做什么?方法改进后改进前做什么?方法步骤

〃整理

》

清扫练习：少了哪个数字?3?

5 70 ?86/1484

n

13 &9

1 7 6

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已。16整顿

》

清洁

》

素养5S视频87/148做什么?方法整顿素养步骤整理清扫清洁流程

1.向员工收集关于标准化建议的信息标准必须得到所有参与人员的认可，例如额定库存量记录已确定的标准例如：订立清洁计划、目标•状态文件，图示建立规则改进前步骤流程做什么?方法牢记并遵守相关规定定期检查相关规定的执行情况必耍时重新修订相关规定改进前无“工具箱清洁”记录改进后增加“工具箱清洁“记录改善的案例工位组织“5S”标准:Sortiere

aus分类Stelle

hin放置Saubere清洁返修区域调整班前束调整工位Verschwendung

浪费：工具放置混乱，员工需认真查找才能找到所需工具，费时费力。Vorteile优点:制作精益料架，

将所有工具依次排开

,顺序摆放，并粘贴标识，使员工一9冃可然，满足现场5S要求。精益生产一一人员自主化91/148精益生产一人员自主化92/148人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为。生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机，并有指示显示，而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。同时将质量管理溶入生产过程,

变为每一个园匚的自

耘亍为，将一切工作变为有效劳动。4.紧急制动绳说明了生产线员工在发现I'司题日寸，短促地拉动一次紧急制动绳，发岀质昂警报，请求班

长的帮助，班长必须在规定的时间内赶到事发工位，再次短促地拉动一次紧急制定绳以消除警报，否则生产线停止；若需停线处理问题，员工可通过长时间拉动一次紧急

制动绳停线。紧急制动绳要求在每个工位的两侧安装，员工不需行走卽可够至L目的：及时发现并反愤冋题和缺陷，不向后也工序提供不合格产品，是缺陷分析和消除缺陷的前提条件.利于提升对过程质量的扌空制。注；本文参考的是来自版采恩的盜料.

一汽-大众紧急制动绳的作用以规划部的解释为准。紧急制动绳93/148什么是紧急制动绳:在与（生产和过程）标准出现偏差时，用于触发质量报警的辅助工具。为返工/小组问题解决流程规定的升级过程用于启动或停止生产的辅助工具持续解决问题的数据库来自：日本丰田

案例名称：紧急制动绳94/148来自：轿车一厂总装二车间底盘工段案例名称：紧急制动绳Vorher改进前Verschwendung

浪费:-操作者在发现质量缺陷时，需要找到班长将问

囂撐聽露杂导致员工跟不上节拍，Nachher改进后12

13

H

15

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58

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ICflBINIBism

IBNDVorteile

优点：当拉下制动绳时，信息显示板会显示问题工位,

相关人员会立即到达报警工位，消除缺陷问题,

有效缩短了反映时间。95/148精益生产的一大基础一一改善96/148精益生产的“一大基础”97/148—大基础就是连续改善(Improvement)o改善是丰田式生产管理的基础。这里的改善是指这样的含义：从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和萱理亙式上要不断地改进与提高。U.不

A

M囲人可比

+侣于

M

本人的力不，皿本人有亢皋些方面有亘人派費

b.通过对美囲车公司钓调生祈出律论二.美闵方式4不隹会!本此处略..

.98/148丰田的TPS全员参与的改善凌j田TPS的基石全而质量管理

行动化设备快速.准备标准化作业全员参与的QC和刨惹師夫活动通过改进的不新积累和标准布\形成丰由商TPS

大野时一：

改萋是TPS的核心，没有女萋丰田就没有优券不断改善暴靂的问题QC活动TPS活动创意工夫 。°丰田的景嵩信条：“运用思考创造品质”创意功夫、QC活动和TPS三者的关糸大号耐一：世界一依房名管理专家。其实作为一个企业，没有“问题”就是景大的“问题”

O

丰田生产方式的强势究竟是什么?发挥员工的创意精神有三个是次，初级者认为“减少棒存”；中级者理解为“发现问题，提高劳动生产率、提高产品

质量”；扃级者则认为“在为解决出现的问题而反复作业期间，

没有发现问题会不安，大家都拼命地发现问题”。99/148丰田的改善成果使Audi公司看到了自己的差距100/148认识仓巳和别人的差距是实施改義的斎提通过美国咨询公司Harbour报告对美国和欧洲洗车工业劳动生产率进行

此较后得出的对标报告。audi请醒地看到，如们赤•芬动生产率上同目、

韩等国存在的爰距，特别是与日本福车的爰距。尽管巳经取得了积极的发展趋势，但大众集团各品牌仍处于竞争中的后几位[HPV]4030-20-50.29Konzern/Marken

®

TOYOTAwerber竞争对手业绩101/1482003200420052006Audi

APS生产管理体糸的建立并糸统推出KVP-Kaskaden全面推进奥迪生产体系（APS）的演变1992班组工作1993改进工作（KVP/CIP）TPM102/148目视管理

标准化操作QRK1997问题解决技术1997物料管理1997工位组织20022002目标管理环境保护2003Audi组织系统2003质量能力分析，价值链分析2005KVP-kaskaden生产管理体系APS103/148体系的核心是员工抓住工作重点，实现公司的战略目标通过体系的推行避免各种浪费能够实现简便、迅速的信息交流・各要素互相融合、互相支撑体系手册作为培训、指导员工的标准材料为什么要实施一汽・大众生产管理体系？为了确保我们的产品在中国市场上具有竞争能力，我们必须做得更好。为了成为中国市场上的主导产品，在一个时期之后具有国际竞争能力。・仅有技术的创新是不够的，我们还必须重新考虑如何组织和更新产品生产的方式与方法,

以适应大批量、多品种混流生产的需要。因此，我们必须重视开发和应用这套具有一汽-大众特色的生产现场管理体系。104/148成功瞼施生产發体系財公司所有业务部ii帅程为导向制定生产计划过程市场蓉销和销吿E

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twicklung保迁稳定的需求预测研发关注整个流神-成本ProdtjicTion生产将供应链橙合避公口］

创造价值的链条屮Foku&slorcang

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集中稽力于刨造所值

的生产活而和最短的通过时叵105/148制定生产计划的生产平衡会106/148X

Z改进的过程107/148连续改善(Continuous

Improvement)是当今国际上流彳亍的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，

不断地改善、巩固，改善、提高的方法，经过不懈的努力，以求长期的积累，获

得显著效果。KVP-KaskadeKVP-Kaskade是一种瀑布式持续改进活动过程优化产品优化第2波:第3波:第4波:第5波:售前服务SOP前的产品流程间接区域，职能部门直接区域】已批量生产的产品

阶段阶段円阶段供应商管理供应链108/148星題籍学会观察"注重短期内可以实现的节约109/148第二阶段

主题是行动第三阶段主题“标准化”标准化物流质量改善的案例110/148Verschwendung浪费：・两种零件采取CKD原包装上线，占地面积大，需要拆包装、处理垃圾和提前分装。操

作者在拿取零件的过程中需要大幅度弯腰，

不符合人机工程，且在拿取远端的零件需要

行走才能拿取，存在行走浪费。奥迪区域一段二班19工位Nachher改进后9Artender

VerschwendungVorteile优点：-设计专用精益料架转运车，进入超市备货，减少生产线物料占地面积、行走距离和辅助工时，符合人机工程。改善的案例动作经济性和拆卸原则:Vorher改进前Verschwendung

浪费：发动机分装每一个工位都需要对紧固后的螺钉进行点漆，需要双手配合才能完成拔插笔帽的动作，且漆笔没有固定位置存放。奥迪区域二段六班F10工位Nachher改进后Vorteile优点：发动机分装在每一个工位在合理位置制作了漆笔笔帽固定，实现单手一个

”

歆作就可以完成点漆工作，

符合动作经济性原则。改善的案例拿取范围优化原则:E3■CJVerschwendung

浪费:者完成一辆车的装配内容都需要3到4次取件，存在大量的取件行走浪费。112/148Vorteile优点：发动机分装为每位操作者制作了料架小车，共计16个，大大减少了员工取件的行走浪费。r >113/148门洞条和门玻璃工位的改进k

丿捷克斯洛伐克工厂改进前后视频测试题：1,

什么是一个流生产?

一个流生产有几种形式？2,

什么是拉动式生产?我们公司怎么实现拉动式生产?3,

什么是改善?我们公司面临的改善项目有多少？114/148连续改善一一消除浪费115/148连续改善一一消除浪费。丰田式生产管理哲理认为不能提116/148高附加价值的一切工作（包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等）都浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。9种浪舞生产过程中的九种浪费介绍2.等待时间/停台I.生产过剰3

,板运九种浪费9.入孔工程4.加工过程117/1488.沟通的浪费7.制it不良6.动作浪费5.瘁春工作内容基本分为三类:创造价值产品增偵客户愿意购买例如，钻孔、焊接、弱接、

定位焊D目标:最大化手持钻机，放置于钻

孔处不创造价值无法消除118/148,不增值,对于增值工作来说是必要的,例如：运输、零件放置、取料路线、

工具更换D目标:最小化因磨损或工作需求更

换钻头不创造价值可以消除

不增值对于增值工作来说是不必要的例如，返工，拆包装，检测D目标:消除从一堆未分类的钻头

中挑选出正确的钻头9种浪费119/148（T）生产过剩生产过剩就是……生产目前没有需求的东西或提前将需求变现将其存库。（生产过剩造成的浪费可诱发其它浪费，我公司内部应给予足够的重视）后果是........…存放这些产品的料架、存放场地，仓库、工位间或工位与仓库间的搬运、防生

锈处理及库存管理需要增加的工时等。……超过需求量的生产，需要额外的工时

与设备，造成电力、油等的浪费，并预先消耗了

材料与零件。出现废、返品需要重复生产或批量返修产生的工时消耗等等

..9种浪费等待时间/停台等待指的是………没有供给所需的材料…机器设备失灵…生产线作业分配不均...等待设备循环结束

危害……附加成本…质量差…不能按时完成生产计划，造成管理混乱和工人的大量加班，增加人工成本、管理成本等120/1489种浪费@绶运搬运指的是......…因运输过程的路径、器具、时间等设计不佳造成………成本费用（时间、运输工具等）.

.

.

潜在的损坏可能性

…潜在的寻找过程。根源：

工位组织不合理生产计划不均衡设备布局不合理检验频次过高

物流规划不合理危害：物流成本过高121/148量量求的加工。9种浪费加工过程加工过程的浪费指的是

.无助于达到产品质

=□标准或过高的质E要2I现象:...多余的加工…多余的检查、控制...多余的签字...多余的搬运…过高的材料和加工精度要求…设备选型…机器空转…设备能力不匹配…设备故障率高根源：产品设计、工艺、生产组织管理过程不合理危害：增加产品及设备成本122/1489种浪费量库存的浪费

.工序间的在制品超过需要的数

S、3 或购入数量E过2I

多的零件而产生的存货。库存意味着……...由被束缚住的资本产生的成本费用…附加的场所需求附加的处理...潜在的缺陷来源…问题会被掩盖占用大量的厂房面积和资金被企业界称之为万恶之源123/1489种浪费值动作的泯费动作的浪费是

.指作业中不产生附加价

2的人的动作。…走路（员工走很长的路）...弯腰…转动、延展身体…寻找工具…员工额外的拆包装工作等后果是：加大员工疲劳、操作时间，员工抱怨劳动、工作不符合人机工程学、产品质量差案例：手空闲、作业动作停止、动作过大、步行距离过长、转身角度过大、坐下和站起动作、弯腰动作124/1489种浪费制逞不良制造不良是指•……生产出废品和返修品。导致加工时所需的材料、能源、设备以及人工费等浪费，加大企业负担。生产出了有缺陷的零件，会导致：…返工附加的运输…附加的检查/控制…返工所需的场地125/148根源：设备精度不够、操作者未执行标准操作、工艺问题等这种浪费特别需要负责生产过程的相关人员增加关注度9种浪费尚通的泯嗦沟通的浪费是指

.…沟通不畅或沟通过多，信息存量没有构成双方相互理解的状态根源：流程问题观念和意识问题计划不周沟通双方理解的偏差X126/148危害：浪费资源造成对问题理解的偏差，工作不能及时开展。而

iMkwxl

O

X9种浪费127/148（9）人机工程的准费人机工程浪费指的是

.…由于设备、工装、夹具等未按人体工程学原理设计、制造,导致生产过程中员工产生的动作浪费。根源：在设计时对人机工程考虑不够危害：增加工人的劳动强度，危害员工身体健康视频降低员工的工作效率，降低产品的制造质量、9种浪费视频!1k通过装配视频寻找浪费Z128/148CZHERY130/148130/29消除浪费的重要环节一节拍平衡什么是节拍平衡：最优编排是指以正确的装配顺序生产产品的工序安排，并

以给定的周期时间为基础充分利用每个工位。创造价值是一种通过手工，机械化，自动化作业/程序来提高产品价值的活动。节拍平衡节拍平衡的基本思路:典型案例展示132/148Vorteile

优点:-通过两个工位的装配内容重新调整合理分配，使操作者实现两侧装

配，无需绕车行走即可完成操作内容，避免了穿越滑橇板的行走浪

费。前保险杠右側装配4

MA17｛右前轮罩紧J固及支架装配MA16右前挡泥板及轮罩安装aMA26空气滤清器安装MA22中扶手安装MA11副仪表前

部紧固、

安装前烟灰盒.夜视灯和12V插头

连接—

MA30后备箱彎十装MAB78MAZOA9MA13取前杠及前保险杠左側装配MA4前大灯调整和裝固MA5气弹簧加注M

A

2

燃油

管和真空

管安装前杠左右导向件安装MA7后杠装配MA8后杠装配和千斤顶盒装配MA3

副仪表总成

安装式_、|

7312分白固左在轮罩和护衣安-1A：义表MAI9則仅表分MA18左前挡泥板及轮罩安装MA29横梁左侧安装MA21德安装MA25

杂物箱,咨成安装MA27

水盒盖酒精

海安装MA19.左前轮A专罩紧固隐M及支架装配Xl.\2>

FT

MA25MA27MA23紧固左右尾灯M防冻液

0收133/148MA1机舱絞束整理及搭铁线安装MA6安装继电器电脑板MA12中控台和空调控制器安装汽一大众FAW

•

VOLKSWAGEN国轰也生评纳线工聊細军禁冃曲咨制削伽（枷）1

件轿馨乍戶总翻缅可AudUkfi懺线二段既现班A闻讪曲71仰）i约1够簡另套nMA20

左右尾灯安装MA24

后备箱护面安

装MA28

横梁拿取,横

梁右侧安装平面点图:换、车头刹装185秒原有工作岗位21个-175秒-1E3改进前后对比Vergleich现有工70eo3CX30120110X00220310300来自：轿车一厂总装一车间奥迪区域一段六班案例名称：对换装配工艺，消除装配干涉~1B作8岗位18个节拍平衡改善实现精益生产视频135/148TPM管理——全员生产维修136/148w计划保养2自主保137/148TPM的起源138/148138/29TPM起源于50年代的美国，最初称事后保全，经过预防保全、改良保全、保全预防、生产保全的变迁。60年代传到日本，1971年基本形成现在公认的TPM。80年代起，韩国等亚洲国家、美洲国家、欧洲国家相继开始导入TPM活动。90年代，中国一些企业开始推进TPM活动。TPM定义、三全理念目标对象/范围f全效率全过程./从内部的各部门到外部的各供应商产品开发到产品销售的整个开发过程/..................................................................:生产部技术部管理部釆购部企划部\

基而出物流部

后勤部