某轿车公司绩效管理制度（汇编）

绩效管理制度**轿车股份有限公司发布目录前言 2第一章总则 31目的 32术语定义 33绩效管理原则 44绩效管理组织 45绩效管理体系 7第二章 部门绩效管理 86适用范围 87绩效目标设定 98绩效实施的辅导与监控 99绩效考核 10第三章 员工绩效管理 1110适用范围 1111经管会成员的绩效管理过程 1112副总师、HQ3项目组长、各单位高级经理、直属科室（车间）二级经理绩效管理过程 1213高级经理副职、二级经理（不含直属单位）绩效管理过程 1314二级经理副职及一般员工的绩效管理过程 15第四章绩效考核结果应用 1715部门绩效考核结果的应用 1716员工绩效考核结果的应用 17第五章申诉 1914目的 1915申诉事由 1916申诉形式 2017申诉处理 20第六章月度（季度）绩效管理工作例会 2018会议组织 2019会议召开时间 2020会议内容 20第七章相关文件 21前言本程序依据公司一体化管理体系要求编制。本程序由规划控制部（部门绩效）和人力资源部（员工绩效）分别提出及归口。本程序由规划控制部和人力资源部联合起草。本程序主要起草人：。第一章总则1目的为使公司对所属单位、全体员工的价值创造进行客观公正地评价，为价值分配提供依据，不断提升体系和个人能力，促进组织和个人的绩效改善，保证公司愿景目标的实现，特制定本规定。2术语定义2.1绩效管理：绩效管理是有机整合的一套流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据，通过一系列综合平衡的可测量指标及员工的履职表现来帮助实现公司战略和经营目标，帮助团队和个人提升能力、改进绩效，实现价值。2.2平衡记分卡：作为整合战略管理与绩效管理的工具，从财务、客户（市场）、内部运营及学习成长等互为关联的维度，平衡设定公司策略目标及驱动策略目标的公司各层级关键业绩指标，以战略管理引导绩效管理，以绩效管理驱动战略管理(公司绩效管理体系基于平衡记分卡思想设计)。2.3部门绩效管理：**贸易轿车销售有限公司、**马自达销售有限公司、职能部门、分厂、直属科室（车间）等单位围绕所承担的关键业绩指标进行的绩效管理。2.4员工绩效管理：经管会成员、副总师、HQ3项目组长、单位负责人（含直属科室第一责任人）、高级经理副职及二级经理（不含直属科室第一责任人）、二级经理副职及一般员工等围绕所承担的关键业绩指标和履职表现进行的绩效管理。其中一般员工分为一般专业技术管理人员和生产操作服务人员。2.5关键业绩指标（KeyPerformanceIndicator）:公司战略目标层层分解产生的可操作性的目标体系的衡量工具，是战略目标实施效果的监测指针。2.6生产操作服务人员群体关联业绩指标：部门关键业绩指标中与生产操作服务人员群体相关的指标，作为生产操作服务人员群体的月度绩效关联系数的计算依据。2.7履职表现：高级经理的履职表现由集团公司规定；二级经理及以下员工的履职表现是二级经理及以下员工在履行职责的过程中表现出来行为和态度。3绩效管理原则3.1坚持目标导向，效率优先的原则。3.2坚持公正、公平、公开的原则。3.3坚持分层分类，逐层考核的原则。3.4坚持从实际出发，突出重点，量化考核的原则。3.5坚持绩效考评与薪酬分配、个人发展相结合的原则。4绩效管理组织4.1绩效管理领导小组4.1.1绩效管理领导小组组织机构组长：公司总经理副组长：公司党委书记组员：副总经理、规划控制部部长、综合管理部部长、人力资源部部长4.1.2绩效管理领导小组工作职责确认绩效管理的相关制度。审批经管会成员、部门的年度关键业绩指标和赋值。审批二级经理及以下员工履职表现的考核标准。组织经管会成员绩效管理的实施。审批经管会成员和部门的绩效目标调整。审批经管会成员和部门年度关键业绩指标考核结果。监督绩效考核结果的应用。对月度（季度）绩效管理工作例会中提出的问题进行决策。对部门、二级经理以上人员绩效管理过程中的申诉进行裁决。4.2规划控制部4.2.1监控、分析绩效管理制度、流程、标准的有效运行。4.2.2完善绩效管理制度、流程、标准。4.2.3提供经管会成员、部门绩效指标、生产操作服务人员群体关联业绩指标的建议。4.2.4组织部门绩效管理的实施，并提供咨询。4.2.5核实、收集、汇总部门绩效信息并提供给经管会成员。4.2.6负责经管会成员和部门绩效管理申诉的调查、备案。4.2.7组织月度（季度）绩效管理工作会议的召开，分析部门绩效管理的实施情况。4.2.8向绩效管理领导小组提出部门年度绩效考核等级的建议，由领导小组审批后执行。4.3人力资源部4.3.1提供绩效管理相关知识的培训。4.3.2监控、分析绩效管理制度、流程、标准的有效运行。4.3.3完善绩效管理制度、流程、标准。4.3.4制定二级经理及以下员工履职表现的考核标准，并实行动态管理，根据公司实际情况每年进行调整，在绩效管理领导小组审批后组织实施。4.3.5组织员工绩效管理的实施。4.3.6核实、收集各单位高级经理副职、二级经理及一般员工绩效考核中需其他单位提供的绩效信息。4.3.7收集员工绩效考核结果。4.3.8负责二级经理绩效管理申诉的调查。4.3.9负责员工绩效管理申诉结果的备案。4.3.10按集团公司要求上报高级经理人员的绩效考核结果。4.3.11根据公司相关规定对绩效考核结果进行合理应用。4.3.12组织月度（季度）绩效管理工作会议的召开，分析员工绩效管理实施的情况。4.3.13向绩效管理领导小组提出二级经理年度考核等级、一般员工年度考核等级的建议，由领导小组审批后执行。4.4各单位4.4.1开展本单位内高级经理副职、二级经理及以下员工的绩效管理，并将考核结果送报人力资源部。4.4.2按规划控制部和人力资源部的要求提供绩效信息。4.4.3根据公司相关规定对绩效考核结果进行应用。4.5员工4.5.1发约人指导受约人制定绩效目标。为绩效目标的实施提供支持。对实施过程进行指导与监控。核实受约人记录的绩效信息。进行绩效考核、分析绩效考核结果，及时反馈，帮助受约人不断提升个人能力。4.5.2受约人 在发约人的指导下确定自己的绩效目标并实施。接受监督和考核，及时改进绩效实施中出现的问题。记录、送报绩效信息。若不认可绩效考核结果，可提出申诉。5绩效管理体系5.1部门绩效管理体系发约人（考核者）受约人（被考核者）考核内容考核周期组织协调单位经管会成员各单位关键业绩指标季度、年度规划控制部5.2员工绩效管理体系员工绩效管理体系按照发约人（考核者）与受约人（被考核者）分层划分。发约人（考核者）受约人（被考核者）考核内容考核周期组织协调单位集团公司党政正职由集团下达半年、年度集团总经理副总经理关键业绩指标半年、年度绩效领导小组履职表现（由集团考核）年度集团经管会成员副总师、HQ3项目组长关键业绩指标季度、半年、年度规划控制部履职表现（由集团考核）年度集团各单位高级经理关键业绩指标（由部门关键业绩指标代替）季度、半年、年度规划控制部履职表现（由集团考核）年度集团直属科室（车间）二级经理关键业绩指标（由部门关键业绩指标代替）季度、年度规划控制部履职表现年度人力资源部各单位高级经理高级经理副职关键业绩指标季度、半年、年度人力资源部履职表现（由集团考核）年度集团二级经理（不含直属二级经理正职）关键业绩指标季度、年度人力资源部履职表现年度二级经理二级经理副职关键业绩指标季度、年度人力资源部履职表现年度一般专业技术管理人员关键业绩指标季度、年度履职表现年度生产操作服务人员关键业绩指标月度、年度履职表现年度部门绩效管理6适用范围**贸易轿车销售有限公司、**马自达销售有限公司、职能部门、分厂、直属科室（车间）。7绩效目标设定7.1根据集团公司下达的经营目标或轿车股份公司下达的经营目标，结合公司关键流程和部门职能，由经管会成员与单位负责人沟通、确定部门年度关键业绩指标。7.2在年度绩效指标确定后，由经管会成员与单位负责人按阶段周期沟通关键业绩指标值、权重，以及达成障碍和支持计划。在绩效管理领导小组审批后签订《绩效合同》。7.3《绩效合同》一式两份，发约人和受约人各一份，规划控制部备案电子文档。7.4在集团公司或轿车股份公司下达经营目标后15日内签定《绩效合同》。8绩效实施的辅导与监控8.1规划控制部根据绩效信息收集频度，在每月的第1日对上月度部门绩效信息进行收集、汇总，并于第3日内送报给经管会成员。8.2发约人根据绩效信息与受约人就上月度的绩效指标完成情况进行分析，并与受约人就绩效完成情况进行沟通，受约人制定改进方案，发约人制定支持方案。8.3若预期的公司经营内外部环境或者集团公司下达的经营目标发生变化，部门绩效目标应随之相应调整。由受约人向发约人提出绩效目标调整申请，发约人提出分析建议并提交给绩效领导小组审批后执行。9绩效考核9.1月度考核对于有生产操作服务人员群体的部门，发约人在每月的第5日内对该群体上月的生产操作服务人员群体关联业绩指标评分。9.2季度考核在季度结束后的5日内，由发约人对部门上季度的关键业绩指标完成情况评分，并与受约人沟通。9.3半年度考核在第二个季度结束后的5日内，由发约人对部门上半年的关键业绩指标完成情况评分，并与受约人沟通。9.4年度考核在年度结束后15日内，由发约人按照年初制定的年度绩效目标对受约人整个年度内的关键业绩指标的完成情况评分，并与受约人沟通。9.4年度考核定等9.4.1规划控制部在年度评分结束5日内，依据部门年度考核分数和年初制定的《部门年度考核等级表》确定部门年度考核等级，上报绩效领导小组审批。《部门年度考核等级表》见附件一。9.4.2直属科室（车间）直接由绩效领导小组确定部门年度考核等级。员工绩效管理10适用范围公司在岗员工。11经管会成员的绩效管理过程11.1党政正职由集团进行考核。11.2副总经理的绩效目标设定11.2.1根据集团公司下达的经营目标，结合公司关键流程和分管职能，由党政正职与副总经理沟通、确定年度关键业绩指标。11.2.2在年度绩效指标确定后，由党政正职与副总经理按阶段周期沟通年度关键业绩指标值、权重，以及达成障碍和支持计划，并签订《绩效合同》。11.2.3《绩效合同》一式两份，发约人和受约人各一份，规划控制部备案电子文档。11.2.4在集团公司或轿车股份公司下达经营目标后15日内签定《绩效合同》。11.2副总经理绩效实施的监控与辅导11.2.1规划控制部根据绩效信息收集频度，在每月的第1日对上月度部门绩效信息进行收集、汇总，并于第3日内把上季度副总经理的绩效信息上报给党政正职。11.2.2发约人依据提供的绩效信息与受约人就上季度的关键业绩指标完成情况进行分析，提出改进方案与支持方案。11.2.3若预期的公司经营内外部环境或者集团公司下达的经营目标发生变化，受约人绩效目标应随之相应调整。由受约人提出绩效目标调整申请，提交给绩效管理领导小组审批。11.3绩效考核11.3.1半年考核在第二个季度结束后的5日内，由发约人对受约人的半年关键业绩指标完成情况评分，并受约人其沟通。11.3.2年度考核年度结束后15日内，由发约人按照年初制定的年度绩效目标对受约人的关键业绩指标年度完成情况评分并与其沟通；年度履职表现由集团公司考核。12副总师、HQ3项目组长、各单位高级经理、直属科室（车间）二级经理绩效管理过程12.1各单位高级经理及直属单位二级经理的绩效管理过程12.1.1绩效目标设定个人绩效目标由其所辖部门绩效目标代替，具体见制度中的第7条。12.1.2绩效实施的监控与辅导绩效实施的监控与辅导由部门绩效管理中的绩效实施的监控与辅导代替，具体见制度中的第8条。12.1.3绩效考核关键业绩指标的考核由部门绩效管理中的绩效考核代替，具体见制度中的第9条。经管会成员所发约的员工中高级经理群体的履职表现由集团公司组织进行测评；直属二级经理群体的履职表现由相应的发约人进行测评。12.2副总师、HQ3项目组长的绩效管理过程12.2.1按照部门绩效管理过程实施。12.2.2履职表现由集团公司组织进行考核。13高级经理副职、二级经理（不含直属单位）绩效管理过程13.1绩效目标设定13.1.1根据部门年度目标，结合部门关键流程和岗位职责，各单位高级经理与受约人沟通、确定年度关键业绩指标。13.1.2在年度关键业绩指标确定后，各单位高级经理与受约人按阶段周期沟通关键业绩指标值、权重，以及达成障碍和支持计划，并签订《绩效合同》。13.1.3《绩效合同》一式两份，发约人和受约人各一份，人力资源部备案电子文档。13.1.4在高级经理绩效目标制定完成后7日内签定高级经理副职、二级经理（不含直属单位）的《绩效合同》。13.2绩效实施的监控与辅导13.2.1人力资源部根据绩效信息收集频度，在每月的第1日对上月度部门绩效信息进行收集，并于第3日内转发各单位员工考核所需其他单位提供的绩效信息。13.2.2发约人依据绩效信息与受约人就上个月度的关键业绩指标完成情况进行分析，制定改进方案和支持方案。13.2.3若部门目标发生变化，受约人的绩效目标应随之相应调整。由受约人提出绩效目标调整申请，发约人审批。13.3绩效考核13.3.1季度考核在季度结束后的5日内，由发约人对受约人就上季度关键业绩指标完成情况评分，并与受约人沟通。13.3.2半年度考核适用于高级经理副职，在第二个季度结束后的5日内，由发约人对受约人的半年关键业绩指标完成情况评分，并与受约人沟通。13.3.3年度考核年度考核在年度结束后15天内完成。年度关键业绩指标考核由发约人按照年初制定的年度绩效目标对受约人的完成情况评分，并与受约人沟通；高级经理副职的年度履职表现由集团公司组织测评，二级经理的年度履职表现由发约人测评；年度考核分数＝年度关键业绩指标考核分数×部门年度绩分数÷100×90%＋年度履职表现考核分数×10%。13.3.3年度考核定等在年度考核结束后5日内，人力资源部依据年度考核分数和年初制定的《二级经理年度考核等级表》在全公司内确定年度考核等级，上报绩效领导小组审批。《二级经理年度考核等级表》见附件一。14二级经理副职及一般员工的绩效管理过程14.1绩效目标设定14.1.1根据二级经理年度目标，结合部门关键流程和岗位职责，二级经理与受约人沟通、确定年度关键业绩指标。14.1.2在年度关键业绩指标确定后，二级经理与二级经理副职、一般专业技术管理人员按阶段周期沟通关键业绩指标值、权重，以及达成障碍和支持计划，并签订《绩效合同》。二级经理副职的《绩效合同》一式两份，由发约人、人力资源部保存，受约人备案电子文档；一般员工的《绩效合同》一式一份，由发约人保存，受约人与人力资源部备案电子文档。14.1.3在年度关键业绩指标确定后，发约人按阶段周期公布生产操作服务人员的关键业绩指标值、权重、支持计划，不签定《绩效合同》。14.1.4在发约人绩效目标制定后7日内签定二级经理副职及一般员工的《绩效合同》。14.2绩效实施的监控与辅导14.2.1人力资源部根据绩效信息收集频度，在每月的第1日对上月度部门绩效信息进行收集，并于第3日内转发各单位员工考核所需其他单位提供的绩效信息。14.2.2发约人依据绩效信息与二级经理副职、一般专业技术管理人员就上个月度的关键业绩指标完成情况进行分析，并制定改进方案和支持方案；对于生产操作服务人员，发约人要随时掌握其关键业绩指标完成情况，及时制定改进方案和支持方案。14.2.3若部门目标发生变化，受约人的绩效目标根据需要随之相应调整。由受约人提出绩效目标调整申请，发约人审批。14.3绩效考核14.3.1二级经理副职、一般专业技术管理人员的绩效考核季度考核在季度结束后的5日内，由发约人对受约人就上季度关键业绩指标完成情况评分，并与其沟通。年度考核在年度结束后15日内完成。由发约人按照年初制定的年度绩效目标对受约人的关键业绩指标完成情况评分。年度履职表现由人力资源部组织测评；年度考核分数＝年度关键业绩指标考核分数×90%＋年度履职表现考核分数×10%。14.3.2生产操作服务人员的绩效考核月度考核在每月度结束后的5日内，由发约人对生产操作服务人员上月度关键业绩指标完成情况打分，并公布考核分数。年度考核在年度结束后15日内完成。由发约人按照年初制定的年度绩效目标对受约人的关键业绩指标完成情况评分；年度履职表现考核由人力资源部组织二级经理经理正职测评；年度考核分数＝年度关键业绩指标考核分数×90%＋年度履职表现考核分数×10%；14.3.3年度考核定等在年度考核结束后5日内，由各单位高级经理（直属二级经理）依据年度考核分数和人力资源部年初制定的《一般员工年度考核等级表》确定年度考核等级，送报人力资源部备案。《一般员工年度考核等级表》见附件一。第四章绩效考核结果应用15部门绩效考核结果的应用15.1部门季度绩效考核结果的应用15.1.1在季度绩效管理工作例会结束后2日内，规划控制部将部门的考核分数汇总后送报人力资源部。人力资源部根据公司《绩效工资分配管理规定》，将部门季度绩效考核分数应用于二级经理及一般专业技术管理人员季度工资总额的发放。15.1.2各单位生产操作服务人员的生产操作服务人员群体关联业绩指标按月度计算，应用于生产操作服务人员月度绩效薪酬的发放。若部分生产操作服务群体没有生产操作服务人员群体关联业绩指标，则该群体绩效关联业绩指标考核分数为100分。生产操作服务人员群体关联业绩指标考核分数在由规划控制部会同人力资源部核算打分。15.2部门年度绩效考核结果的应用在年度考核结束后，将部门年度绩效考核分数应用于二级经理的年度考核分数的计算；部门年度绩效考核等级应用于一般员工的年度绩效考核等级确定。16员工绩效考核结果的应用16.1经管会成员绩效考核结果的应用在第四季度绩效管理工作例会结束后2日内，规划控制部将经管会成员的关键业绩指标考核分数送报人力资源部。人力资源部根据集团公司《高级经理绩效考评实施细则》将考核结果上报集团公司组织部，同时按公司《高级经理年薪实施细则》应用于副总经理绩效年薪的发放。16.2各单位高级经理考核结果的应用人力资源部根据集团公司《高级经理绩效考评实施细则》将考核结果上报集团公司组织部，同时按《高级经理年薪实施细则》应用于各单位高级经理绩效年薪的发放。16.3二级经理考核结果的应用16.3.1二级经理季度考核结果的应用各单位根据《绩效工资分配管理规定》将二级经理季度考核分数应用于季度绩效薪酬的发放。16.3.2二级经理年度考核结果的应用人力资源部根据《岗位基础工资晋升管理规定》应用于薪酬晋（降）级；人力资源部根据《二级经理管理办法》应用于岗位任免；人力资源部根据《人力资源开发程序》应用于培训；人力资源部对于上年度考核等级为“D”的人员，在经过培训、岗位调整后，本年度考核等级仍为“D”的人员按《劳动合同》规定，予以解除劳动合同。16.4一般员工考核结果的应用16.4.1一般员工季度考核结果的应用各单位根据《绩效工资分配管理规定》将一般员工季（月）度考核分数应用于季（月）度绩效薪酬的发放。16.4.1一般员工年度考核结果的应用人力资源部根据《岗位基础工资晋升管理规定》应用于薪酬晋（降）级；人力资源部根据《二级经理后备管理办法》、《岗位动态管理办法》应用于岗位调整；人力资源部根据《三级师管理办法》应用于三级师评聘；人力资源部根据《人力资源开发程序》应用于培训；人力资源部对于上年度考核等级为“D”的员工，在经过培训、岗位调整后，本年度考核等级仍为“D”的员工按《劳动合同》规定，予以解除劳动合同；对于上年度考核等级为“C”、“D”的员工，不能够参与公司的立功评奖、旅游等。第五章申诉14目的为避免因在绩效管理工作中可能出现的不公正现象，员工可对绩效管理期间内的绩效评分进行申诉。15申诉事由各级员工如果对考核结果不认可，有权在考核结果公布2日内向间接主管提出申诉。16申诉形式以书面材料进行申诉。17申诉处理17.1一般员工向所在单位高级经理申诉，由所在单位高级经理负责调查、核实、处理。高级经理及二级经理向绩效领导小组申诉，高级经理申诉由规划控制部调查，二级经理申诉由人力资源部调查，报请绩效领导小组处理。17.2在其发约人在场的情况下，申诉处理结果在3日内由其间接上级反馈给申诉者。第六章月度（季度）绩效管理工作例会18会议组织月度（季度）绩效管理工作例会由绩效管理工作小组发起，公司高级经理、直属科室负责人参加。19会议召开时间每月9日下午召开。20会议内容20.1规划控制部汇报部门绩效管理实施情况。20.1.1部门绩效目标完成情况，并对异动绩效指标预警。20.1.2部门考核结果应用情况。20.1.3部门绩效目标调整情况。20.1.4部门异动绩效指标分析及改进情况。20.2人力资源部汇报员工绩效管理实施情况。20.2.1二级经理绩效目标总体完成情况，并对异动绩效指标预警。20.2.2员工考核结果应用情况。20.2.3二级经理目标调整状况。20.2.4二级经理异动指标分析及改进情况20.3责任部门汇报绩效管理工作实施情况。20.4各部门讨论绩效管理实施中的问题。20.5绩效工作领导小组讲评。第七章相关文件《经管会成员绩效管理工作程序》《部门绩效管理工作程序》《高级经理副职及二级经理绩效管理工作程序》《二级经理副职及一般员工绩效管理工作程序》附件一《年度考核等级表》

附件一：年度考核等级表部门年度考核等级表（示例）部门年度考核等级ABC比例限制15%80%5%二级经理年度考核等级表（示例）二级经理年度考核等级ABCD比例限制15%20%60%5%一般员工年度考核等级表（示例）员工年度考核等级比例部门年度考核等级ABCDA20%30%45%5%B15%25%55%5%C10%20%65%10%**汽车制造厂有限公司绩效管理制度目录第一章总则 0第二章组织和职责 1第三章考核原则 3第四章高管考绩效考核管理 4第五章高管以下员工月度计划考核管理 5第六章高管以下员工季度综合考评管理 6第七章单项考核 9第八章考核申诉 10第九章绩效沟通 11第十章考核文档归档、保管和查阅 12第十一章附则 12总则为全面客观考核评价**汽车制造厂有限公司（以下简称“公司”）员工，帮助员工提高素质能力和工作绩效，全面贯彻落实公司发展战略以及各项管理制度和工作计划，特制定本制度。员工绩效考核是指在一定时期内，公司通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行全面、科学、动态地衡量和评定，并对考核结果进行合理运用以激发员工的工作积极性和创造性，提高员工素质能力和工作绩效的管理过程。员工考核是各级管理者的重要工作内容。管理者通过员工考核可以客观了解下属的工作状况，在分析考核结果的基础上有针对性地提出改进措施，进而实现管理目标，提高工作效率。员工考核是公司各级管理人员及人力资源管理部门的重要工作内容。通过实施员工考核，可以正确评价员工工作绩效，为制定员工薪酬、人事、任免等决策提供依据，还可以为公司人力资源规划和组织培训工作提供基础信息。本制度适用于除总裁外公司所有正式职工，公司高管包括执行总裁、事业部总经理、职能中心总监；若非特别注明，公司员工一般指除公司高管外的公司正式职工；各事业部下属员工在不违背公司绩效管理基本原则的基础上可以参照该制度自行组织考核。

组织和职责执行总裁对绩效管理具有建议权和审核权；总裁具有考核结果的最终决定权绩效管理部是绩效考核的组织部门，负责：编制和修订绩效考核管理制度。绩效管理部根据公司实际管理环境，组织编制和修订考核管理制度，以保证制度的科学性和可行性。对考核者进行培训。绩效管理部要对考核者进行培训，培训内容包括：考核流程、考核指标评价方法、收集考核信息的方法等。通过对考核者培训来帮助考核者正确实施员工考核制度，保证考核结果的客观性和公正性。审核、汇总考核结果。绩效管理部对考核结果进行审核，确保各部门考核程序合理化；对考核结果进行汇总。经营决策会议是绩效管理的最高决策机构，负责：审批公司绩效管理制度；审批绩效管理调整提案；根据绩效管理部汇总提供的相关信息组织进行高管考核；对相关绩效管理的各项重大事项进行裁决。管理委员会会议负责根据绩效管理部的月度责任中心绩效考核结果召开绩效评审会议以确认各责任中心的月度绩效。人力资源部是季度员工综合测评以及考核申诉管理的执行机构，在综合管理中心总监领导下开展工作，其职责包括：组织实施季度员工综合测评以及负责考核申诉处理；统计分析员工的考核结果，作为调整员工薪酬、确定员工晋升资格、确定员工培训需求等人力资源管理决策的依据；提出对综合考评考核方案的改进建议；员工考核结果归档和保管。员工考核结果是重要的人事档案，综合管理部要进行及时归档，并妥善保管。直接上级主管是考核执行者，负责：提出业绩考核目标。直接上级主管根据部门工作计划，在与下属沟通的基础上提出员工的业绩考核目标。执行员工考核。直接上级主管在充分了解掌握下属的考核信息的基础上，对被考核者进行综合评价，得出各个指标的考核得分。分析考核结果。直接上级主管针对下属的考核结果，分析业绩考核目标没有实现的原因，与被考核者一起寻找相应的改善措施。组织考核沟通。直接上级主管在执行员工考核过程中，要经常性与下属进行全方位沟通，通过考核前沟通保证下属理解和认同业绩考核目标，通过考核期间沟通来保证被考核者的工作尽量不偏离业绩考核目标，通过考核后沟通保证被考核者接受考核结果，并寻求相应的改善措施。对于在考核期内换岗的职员，由换岗后职位考核者进行考核，换岗后职位考核者在考核时需要与换岗前职位的考核者进行相关沟通，以尽量客观进行考核。

考核原则公开的原则：考核过程公开化、制度化；客观性原则：用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想；反馈的原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正；时限性原则：考核工作应按时完成，绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩，了解员工的工作态度、能力以及对组织的业绩贡献；可操作原则：考核体系清晰，考核方式简明，考核内容完善，便于操作；成果利用原则：考核成果必须作为员工薪酬调整，员工职业发展和公司人事管理的基础，不能流于形式。

高管绩效考核管理高管考核由总裁负责组织开展，每半年组织一次，通过经营决策会议的形式来认定，执行总裁对责任中心高管的考核具有建议权和审核权，总裁具有考核结果的最终决定权。高管绩效考核流程包括以下步骤：高管根据公司年度经营计划和各责任中心年度工作计划、专项计划以及工作职责制定责任中心业绩评价指标；经营决策会议以历史数据、公司年度经营计划、专项计划、部门工作计划等为依据讨论各责任中心提炼半年业绩评价目标，并形成《责任中心业绩评价表》（参见附表1）；总裁审批《责任中心业绩评价表》；每半年总裁组织经营决策会议对公司高管组织考核，绩效管理部总结汇总相关参考数据提交经营决策会议，依据《责任中心业绩评价表》中的评价指标以及量化打分方法进行客观评价。公司高管的绩效每月与公司以及责任中心关联责任挂钩，每半年与责任中心绩效挂钩，部门绩效采用中心平衡计分卡的形式来开展，高管考核得分＝责任中心KPI业绩评价得分。公司高管绩效年薪的核算方式：每月绩效年薪＝（核定绩效年薪/12）*20%－每月扣发金额半年绩效年薪＝核定绩效年薪*30%*（责任中心上半年KPI评分/100）年终绩效年薪＝核定绩效年薪*50%*（责任中心全年KPI评分/100）总裁对公司高管绩效年薪每月、半年、年终发放比例拥有最终决定权。每月扣发金额标准参照《月度考核指标标准》。高管以下员工月度计划考核管理绩效管理部是各责任中心月度计划考核的组织部门，管理委员会是各责任中心月度计划考核的审定者，人力资源部是高管以下员工季度综合考核的组织部门。高管以下员工月度计划考核流程：每月最后一周的第一个工作日各责任中心高管组织部门主管共同制定月度中心工作计划以及相关责任部门，形成《责任中心月度工作计划考核表》（参见附表2）提交；管理委员会汇总各责任中心工作计划考核表，根据公司工作计划等级分类的相关规定，对工作计划进行分类；部门主管根据《责任中心工作计划考核表》将工作任务进行分配，并组织部门员工填写《员工月度工作计划考核表》（参见附表3）；每月最后一个工作日部门主管与员工进行绩效沟通，根据员工月度工作计划的完成情况进行打分；管理委员会根据绩效管理部提交的相关信息对责任中心进行考核，并依据分类工作计划的考核标准扣发相关部门的绩效工资总额；在扣发绩效工资总额中，根据《月度考核指标标准》，责任中心高管扣发一定的比例，部门主管承担一定的比例；其余根据员工月度工作计划考核的得分情况，在部门内部会议上讨论决定。每月部门绩效工资扣发比例累计最高为100％；具体扣发比例由管理委员会讨论决定。跨部门追加计划的考核单（参见《考核通知单》）以及考核标准必须由各责任中心主管统一签发，月底经管委会统一核定。高管以下员工月度绩效工资的核算方式：每月绩效工资＝核定绩效工资－扣发绩效工资高管以下员工季度综合考评管理季度员工综合考评由人力资源部负责组织开展，主要对象仍是实行月度计划考核的公司员工，综合考评的结果与员工薪酬调整、职位晋升以及奖金挂钩。季度员工综合考评由以下三部分指标构成：业绩考核指标，指衡量各岗位员工通过努力所取得的工作成绩的数据；能力考核指标，指衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力的数据；态度考核指标，指衡量各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风的数据。员工业绩指标考核采用简化方法计算，业绩指标考核占季度员工综合考评50％的权重，员工业绩指标评分＝季度实领绩效工资数/季度核定绩效工资数×50%。员工态度指标考核采用表格评定的方式，由考核人根据员工实际进行评定，态度指标考核占季度员工综合考评25％的权重；员工能力指标考核也采用表格评定的方式，由考核人根据员工实际进行评定，能力指标考核占季度员工综合考评25％的权重，中层管理人员和一般员工的能力考评指标各不相同。季度员工综合考评得分＝季度实领绩效工资数/季度核定绩效工资数X50%＋能力指标得分＋态度指标得分。季度员工综合考评结果实行强制分布，划分为卓越、优秀、称职、需改进和不称职五个考评等级，具体分布比例如下所示：项目考核等级分布比例（％）卓越优秀称职需改进不称职中层管理人员1020402010一般员工1020402010员工综合考评等级强制分布分层级、分部门进行，考评结果报综合管理中心人力资源部列入员工绩效考核数据库：一般员工：20人以上的部门在本部门内部进行强制分布，不足20人的部门与相类部门合并进行强制分布；中层管理人员：事业部的中层管理人员在事业部内进行强制分布，总部四个职能中心的中层管理人员集中在一起进行强制分布；季度员工综合考评实施流程包括以下步骤：人力资源部发放季度员工综合考评所用表格（参见附表4、附表5）到公司各部门；公司认定的考核人根据综合考评指标评分表对所属考核对象进行态度、能力指标评分；考核人计算综合考评得分并按规定进行强制分布；人力资源部汇总并审核各部门综合考评结果；人力资源部将综合考评结果送达被考核人；被考核人根据考核结果决定是否提起考核申诉并反馈给人力资源部；人力资源部形成正式的季度员工综合考评结果并存档以备使用；季度员工综合考评结果作为员工工资调整和奖金发放的依据，具体规定如下表所示：业绩表现调整方法连续2次卓越晋升1级工资总裁特别奖1次卓越，1次优秀晋升1级工资连续2次需改进1次不称职＋1次需改进降一级工资连续2次不称职降两级工资视情况给予留用查看处分，其中综合考评分数最低的20％解除劳动合同单项考核单项考核是例行的员工考核标准指标所不能涵盖到的考核内容进行单独考核，并对考核结果单独运用，包括两方面内容：重大工作失误。重大工作失误是指由于被考核者工作失职给公司带来重大经济损失或者社会负面影响，包括重大工程事故、重大安全事故、重大泄密事故等。突出工作成果。突出工作成果是指由于被考核者工作努力尽责而给公司带来重大经济利益或者积极社会影响，包括重大技术创新、重大业务拓展、重大社会奖项等。单项考核实行不定期考核，由考核者根据被考核者的实际表现，填写《单项考核表》（参见附表6）。绩效管理部组织调查单项考核内容，在此基础上提出相应的考核结果。总裁负责审核、审批提议。重大工作失误处罚措施包括：经济罚款、岗位工资降级、撤职、开除、追究法律责任等。突出成果工作奖励措施包括：经济奖励、岗位工资升级、职位晋升等。单项考核实施连带责任制度，根据被考核者的例外事项考核结果，对其直接上级进行适度的处罚或奖励。绩效管理部负责落实例外事项考核结果处理提案。

考核申诉为了确保绩效管理政策的执行，保证绩效评估的公平，公司实行二次申诉终审制。这种机制可以使评估人员在评估时更加认真负责，也使员工有机会表达自己的意见，也促进更加准确的评估，减少评估中的专断和偏见。公司高管以外员工在考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果有异议，有权在考核结束后（考核结果通知到被考核者）7个工作日内向人力资源部提出申诉。考核申诉处理流程包括以下步骤：申诉人如果对考核结果存在严重不满可以向隔级主管提交申诉材料；如果逾期三日隔级主管没有答复或对隔级主管答复不满意，申诉人可以向人力资源部提交《员工考核申诉表》（参见附表7）；人力资源部受理考核申诉并备案；人力资源部组织考核人、考核人直接上级共同审查申诉材料，三方共同判定申诉材料是否属实，不属实则驳回申诉并终止考核申诉；判定申诉材料属实后人力资源部、考核人以及考核人直接上级三方共同协商给出处理建议，执行总裁对考核处理结果具有最终裁定权；考核人重新进行考核并给出不公平现象处理改进措施；考核人直接上级审核新考核结果以及不公平现象处理改进措施；人力资源部形成最终考核结果进行存档并将最终考核结果送达申诉人。绩效沟通绩效沟通目的：（1） 使考核者和被考核者明确绩效管理的目的与要求；（2） 使员工清楚工作目标与任务，通过沟通使整个团队向同一目标努力；（3） 对工作目标完成情况及工作产出做出客观评价；（4） 分析存在的问题及改进措施并做出客观评价。绩效沟通的要求：（1）考核者与被考核者进行沟通时，要与所有下属都单独沟通，被考核者也可以提出与考核者进行沟通；（2）沟通之前双方应有充分的准备；（3） 沟通应该在坦率、相互信任的气氛下进行，其间要谈及优缺点、改进措施、个人目标与发展计划等；（4）如果条件不允许直接沟通，可以采用电话沟通的方式。建议沟通内容应由三大部分组成：工作目标和任务、工作评估、改进措施，沟通双方可根据实际情况进行删减，具体内容构成如下：（1） 确认工作目标和任务；（2） 考核人和下属讨论计划完成情况及效果、目标是否实现；（3） 考核人阐述本部门中短期目标及实现目标思路；（4） 员工阐述自己的工作目标，双方努力把个人目标和本部门目标结合起来；（5） 员工向考核人提出工作建议或意见；（6） 对员工做出评估；（7） 讨论对员工的要求或期望；（8） 讨论可以从上级那里得到的支持和指导；（9） 在分析工作优缺点的基础上提出改进建议或解决办法。考核文档的归档、保管和查阅考核文档包括考核目标、考核结果、考核信息、单项考核结果等相关文档和量表；考核文档统一由人力资源部进行统一保管，根据公司档案管理制度，对考核文档进行归类和标识以方便查阅，妥善保存考核文档。绩效考核文件查阅权限：（1） 为了达到妥善保管绩效考核文件的目的，绩效考核文件设定查阅权限，以便于保密与管理，查阅权限分为查阅和复印二种，查阅或复印考核文件必须签字；（2） 各部门经理为了解下属员工历年绩效考核情况或在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考核情况，有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅：（3） 职能中心总监、事业部总经理有权查阅其主管部门员工绩效考核文件；（4） 总裁、执行总裁有权查阅公司全体员工绩效考核文件；（5） 总裁有权打印、复印全体员工绩效考核文件，公司高管在总裁授权的条件下有权打印、复印全体员工绩效考核文件，其他人员无权复印员工绩效考核文件。附则本制度由绩效管理部和人力资源部共同起草和修订，经由公司经营决策会议审批总裁签字后发布，出现以下任一情况可以修订本制度：（1） 目前绩效考核体系不能适应公司的发展，严重阻碍公司经营；（2） 公司发生重大变更，必须改变绩效考核体系。本制度自发布之日起施行。本制度月度绩效考核部分由绩效管理部负责解释，员工季度综合测评管理以及考核申诉管理部分由人力资源部负责解释。浙江**车业有限公司考核制度一、目的1、客观、公正地评价公司各级员工的工作绩效，肯定和体现员工的价值；2、帮助部门建立一个有效的双向沟通平台，建立绩效考核反馈机制，提高员工素质和个人绩效；规范绩效管理流程，使其制度化、标准化；在全公司范围内形成注重考核的良好氛围。二、绩效考核的实施㈠、考核对象本制度的考核对象为公司全体员工，部门以下员工由部门经理直接考核。但以下人员不包括在内：1、因公休、请假等原因，考核期间出勤率不足50%的员工；2、试用期员工、实习人员。㈡、考核项目1、绩效考核的内容包含业绩考核和行为考核两个方面；2、业绩考核是对员工的工作结果进行评估，工作结果可以是该职位规定的岗位职责，也可以是主管根据工作需要临时分派的工作任务3、行为考核是对员工的工作过程进行评估，是公司、部门业务发展对每一个员工素质要求的体现。主要为团队协作、沟通与联系、客户服务等；㈢、考核频率各级员工绩效考核每月进行一次。考核时间应在次月的3号以前完成(如遇法定节假日，时间顺延)，并将《绩效考核表》交报人事行政部。年度考核参照月度考核情况，并结合本岗位目标完成率。三、绩效沟通㈠、绩效计划绩效计划应由直接主管和各级员工共同讨论确定形成书面材料。具体如下：1、一线员工的绩效计划：由直接主管制订，部门经理核准，形成考核表；报人事行政部备案。2、管理人员的绩效计划：由各部负责人按照岗位分工及临时性工作安排，形成考核表；并报人事行政部核准。3、主管人员的绩效计