战略管理论文-德邦物流 终稿1.0

PAGE3PAGE1广东外语外贸大学国际物流管理1201班战略管理论文从精准卡航不再精准分析浅析德邦物流存在的问题以及解决方法组员：姚婵娟20120401李萍20120401825陈圣文20120401徐泽20120401755论文时间：2015/6/28目录：摘要………………….4Abstract………………4插图引………………..3图表索引……………………….…….31绪论………………51.1选题背景……………………….51.1.2研究意义………………….61.3研究方法与技术路线……………………71.4研究的主要内容和逻辑结构………………….72案例描述……………72.1案例引入……………………….72.2企业介绍……………………….72.3业务介绍……………………….82.3.1精准卡航的设计理念……………………..82.3.2精准卡航业务流程及特色………………..92.4德邦近年发展情况……………122.5存在的问题……………………133案例分析…………...134解决方案………………………..….154.1.德邦的解决方案………………154.2其他解决方案…………………165结论与启示………………………...225.1发现了什么新问题及其产生的新原因………225.2解决问题的新途径、新方式…………………265.3新的研究内容与新的观点……………………286结论………………...30参考文献……………..31表格索引：表1.国内三大零担运输公司价格的对比……………8表2.六家营业部日运货量………20表3：营业部坐标，货物运输量和运输费率………20表4.德邦物流的报价表……………24表5.国内三大运输公里运输公司价格的对比……24插图索引：图1.物流企业竞争点比重图表………9图2.精准卡航业务流程示意图……………………10图3.反馈机制图……………………13图4.东莞地图………………………20图5.价格对比图……………………25图6.精准卡航………………………25图7.全国主要城市营业网点………26摘要：目前，物流业是一个综合性的行业，涉及多个领域，随着现代网络技术、信息技术的快速发展，物流的运作、方法手段和成本管理都发生了巨大的变化。物流作为新兴的服务产业，虽然在中国尚处在起步阶段，但国内竞争却是异常激烈，大部分是中小物流企业，其是否可以发展壮大成为我国物流企业快速成长的关键，分析我国物流企业发展的现状，抓住企业的竞争重点，找出其存在的问题，强化企业核心竞争力，才能使企业获得长久的竞争优势。德邦物流有限公司是一家以公路为依托，兼营航空货运代理的全国网络型卡车零担运输服务供应商。德邦物流旗下拥有近2900多家网点，营业网点遍布华南、华东、华北、东北、华中、西南等地，并在全国范围内与50多家知名物流企业共同组建了德邦物流配送网络，业务覆盖全国550多个城市和地区。德邦物流要想更好的发展，其服务网点布局和运输优化，业务现状等问题很关键。但是在德邦物流业务的进行中和成本管理等仍然存在一些问题。本文通过对德邦物流公司的业务特别是“精准卡航”的现状的分析。发现德邦公司业务运行中存在的一些ERP系统不完善、运费偏高、机械化水平低、网点的东西分布不均匀、人才匮乏、工作人员的文化素质低等问题，找出了这些其问题存在的原因。并对德邦物流公司存在的问题提出了系统的优化方法。希望对德邦物流的发展有所帮助，也同时希望能够给所在领域其他公司一些借鉴。关键词：德邦物流，精准卡航，系统优化Abstract：Currently,thelogisticsindustryisacomprehensiveindustry,involvinganumberofareas,withtherapiddevelopmentofmodernnetworktechnology,informationtechnology,operationallogistics,costmanagementtoolsandmethodshaveundergonetremendouschanges.Logisticsasanemergingserviceindustries,althoughstillinitsinfancy,butthedomesticcompetitionisfierceinChina,mostlysmallandmediumlogisticsenterprise,whetheritcangrowtobecomethekeytotherapidgrowthofChina'slogisticsbusiness,analysisofthelogisticsenterprisesThecurrentsituation,seizethecompetitivefocus,tofindouttheirproblems,andstrengthencorecompetitivenessinordertoenableenterprisestogainlong-termcompetitiveadvantage.DepoonLogisticsLimitedisaroad-based,runaircargoagentsnationwidenetworktypeLTLtransportationserviceproviders.Depoonlogisticsownsnearlyover2,900outlets,salesoutletsthroughouttheSouth,East,North,Northeast,Central,Southwestandotherplacesinthecountrywithmorethan50well-knownlogisticscompanyjointlysetupDepoonlogisticsanddistributionnetwork,businesscoveringmorethan550citiesandregionsnationwide.Depoonlogisticsinordertobetterdevelopitsservicenetworklayoutandtransportoptimization,operationalstatusofsuchissuesiscritical.However,costmanagementandtherearestillsomeproblemsintheconductofDepoonlogisticsbusiness.ThispaperanalyzesthecurrentsituationofbusinessDepoonlogisticscompanyright.DepoonfindsomeERPsystemspresentinthecompany'sbusinessoperationisimperfect,freightishigh,lowlevelofmechanization,theunevendistributionoutletsthings,lackoftalent,cultureandlowqualityofstaff,tofindoutwhichoftheirproblemsthereason.AndproposedoptimizationsystemDepoonlogisticscompanyexistingproblems.WehopetobehelpfultothedevelopmentofthelogisticsNadu,andalsohopetogivesomereferencetoothercompaniesinyourfield.Keyword：Depoonlogistics,PrecisionGPS-enabledroadexpressservice,systemoptimization1绪论：1.1选题背景：21世纪物流成为新的经济增长点，其发展水平成为衡量一国综合实力的标志之一。2011年，中国社会物流总需求量增长速度虽趋缓，但是物流专业化和社会化进程在结构调整中明显加快，全年社会物流总额达到160万亿元，物流业增加值大约3万亿元，同比分别增长12%、14%。第三方物流企业是在物流业务外包的环境下产生的，由专业人员、技术等组成的为用户提供柔性化服务的组织，它已成为物流行业重要组成部分，提高物流行业水平实际上是提高物流企业自身的核心竞争力，在竞争激烈的竞争中立于不败之地的保证。1.1.1经济全球化造就物流一体化在经济全球化的背景下，现代物流发展呈现出装备技术先进化、增值服务为主流和供应链全球化的态势，特别是跨国公司的出现使得区域物流变的更加广泛；但是由于各国的法律法规和贸易规则不同，对实施物流活动的企业提出了时间和成本上更高的要求。那么，第三方物流企业如何高效地对全球资源进行合理调配的同时为用户提供差异化服务进而在竞争中脱颖而出是值得研究的一个课题。1.1.2物流成为“第三利润源泉”中国大部分企业还仍然依靠规模经济效应和劳动生产率的提高来降低产品总成本，但直接生产成本只占产品总成本的10%，物流成本却占产品总成本的40%；从加工的时间上看，加工和制造时间只是总时间的10%，而物流时间则几乎占90%，这就意味着降低直接生产成本10%只降低了总成本的1%，而降低物流成本10%则减少4%的总成本。因此，物流行业被公认为“第三利润源泉”。当前，中国社会物流总费用占GDP的比重一直居高不下，高于发达国家8～10个百分点，这种状况表明，中国经济运行中的物流成本高昂，同时也表明降低这一成本的潜力巨大。1.1.3.国内外物流企业竞争加剧中国境内大约有大大小小70多万家物流企业；与此同时，按照加入WTO的承诺，2006年中国的物流市场全线放开，外商可以在中国境内成立独资物流公司，目前美国联邦快递(FedEx)、包裹快递(UPS)、荷兰邮政(TNT)、英国英运物流(EXEL)、德国敦豪快递(DHL)等第三方物流企业巨头进入中国物流服务市场，其余小型或中型外资物流企业则数不胜数相继进入，对国内传统的物流企业形成巨大的冲击。在严峻的现实下，众多的物流企业只有不断提升自我的核心竞争力才能赢得市场，赢得客户。综上所述，物流一体化、“第三利润源”的潜力和国内外第三方物流企业的竞争和挑战的背景下，德邦物流要想获得竞争的比较优势，朝着良性的方向发展就必须不断提升自我的核心竞争力。本文通过剖析其现有的问题并给予优化，在此基础上提出保障措施的模式无论对于国内众多的第三方物流企业还是德邦物流都具有重大的意义。1.2研究意义1.2.1理论意义无论国内还是国外的众多文献立足点基本都是研究整个第三方物流企业核心竞争力的评价或者培育的方式，其中有定性的方式也有定量的方法，找出了制约整个行业的因素，提供了相应的对策和措施，对第三方物流企业来说固然有借鉴意义但是单个企业的规模、运营的模式不同，这些文献无法有针对性地解决个性问题。本文在广泛借鉴和吸收国内外学者和专家相关研究成果的基础上，针对德邦物流目前的现状找出其提升核心竞争力面临的问题并有针对性提出优化方案，给类似德邦物流的其他物流企业提供一定的启示，这种方式弥补了前人研究的不足，具有较强的理论意义。1.2.2现实意义德邦物流按照每年60%的速度发展和壮大，作为一个目前已有一定实力和影响力的民营物流企业，既面临不断趋于复杂内部环境，又面对国内外的强大的竞争对手，只有不断提升自我核心竞争力才能降低经营成本、克服发展瓶颈、更快在A股上市，最终成为国内外知名物流服务提供商。本文立足于德邦物流的现状，找出其当前存在的一系列问题并有针对性地提出解决方案并为这些优化方案提供保障措施，对德邦物流核心竞争力的不断提升具有一定的参考价值和指导意义。1.3研究方法与技术路线通过网络能够收集到的材料，进行分析，提出我们自己的见解，后将存在的问题面对面约谈德邦物流在校园招聘时请来的主管，结合其意见对部分内容作出修改。1.4研究的主要内容和逻辑结构研究内容以德邦物流在2013年六月集中出现的“精准卡航不精准”问题为切入点，围绕德邦物流2013年更换金蝶ERP系统为FOSS系统前后三年内所遇到的问题以及德邦自身提供的解决方案、解决方案的效果；现阶段未解决的问题以及为其提供的解决方案。2案例描述2.1案例引入自2013年6月，德邦物流投诉量增多，投诉问题主要集中在精准卡航延误、货物无法定位跟踪、货物送达错误地址、货物丢失等。在此之前德邦物流精准卡航随时上网都可以查到客户货物所在何处，很容易控制发货和到货的时间，而从6月份开始，便无法随时掌握物流信息，货物从一个物流中心到另外的一个物流中心时只能显示“运输中”，德邦此时面临大量用户流失和投诉问题，此事件一直持续到2014年6月才渐渐得到改善。但是经过此番长时间的服务水平下降，网络“德邦精准卡航不再精准”的言论四起，且讨伐声不断。经过两年的运作，如今德邦快递精准卡航服务水平略有上升，但仍存在一系列的问题。下文将以“精准卡航不再精准”为切入点，分析德邦存在的问题。2.2企业介绍：德邦是国家5A级物流企业，主营国内公路零担运输业务，创始于1996年。近年来，德邦以60%的速度稳健发展，截止2013年4月，德邦已在全国31个省级行政区开设直营网点3000余家，服务网络遍及国内550多个城市和地区，自有营运车辆5200余台，全国转运中心总面积超过85万平方米。完善的企业管理制度，建立了适合我国运输特点和现代物流管理发展新趋势结合的德邦物流管理模式。公司主要经营有汽运（精准卡航、精准汽运、精准城运）、空运、短途送货上门、代收货款、仓储配送已具规模；并有代收货款、签单返回、包装服务等个性化服务。德邦是国内为数不多坚持自建网点和自组车队的物流企业，德邦物流将集中展示“承载信任、助力成功”的服务理念，及主营国内公路零担运输业务和空运代理服务的17年经营之路，成为国内最大的公路运输物流企业。2.3业务介绍2.3.1精准卡航的设计理念我国物流行业竞争激烈，特别是外资企业的进入，更使本土物流企业面临巨大的挑战。激烈的竞争和物流市场服务需求的差异化需要物流企业提供个性化、定制化物流服务。德邦物流基于差异化的市场定位，创新地提出“精准卡航业务”。主攻汽运市场汽运发展前景广阔，条件充足。随着人们对物流服务要求越来越高，很多人看好空运业务，认为空运业务发展前景广阔。而德邦物流认为内地大量货物对时效要求并不明显，随着中国高速公路的快速发展，线路网络已逐渐完善。空运货量增长不明显，空运业务发展比较缓慢。我国物流机制不健全，在航空运输市场业务关系多以人际关系为主。德邦物流在航空运输市场不占优势，德邦决定将业务重点移向汽运市场。应用“二八法则”，定位高端市场国内物流产业基本情况还是维持在一些低水平操作的基础之上，在低水平操作基础上进行着重复建设、过渡竞争等等恶性循环的操作手法，一直为业界所诟病。中国的物流发展水平以及中国的物流企业基本上还是处于初级阶段，几辆车、几个人的物流公司比比皆是。最大的货运商也只占行业里3%的市场份额。70%-80%的注重运费，20%左右注重时效，注重服务水平和物流公司形象的占3%-5%，绝大部分人注重价格，全国99%的物流公司都在进攻注重价格的低端市场。通过价格竞争是物流市场起步阶段，所以中国目前物流行业还是落后的。在价格上竞争不占优势，德邦选择时效、服务和安全，将目标客户定位在对时效和安全要求较高的客户。表1.国内三大零担运输公司价格的对比公司出发地到达地快车（天）重货（元/公斤）轻货（元/立方）德邦广州上海2天1.65347华宇广州上海2天1.45290新邦广州上海2天1.45300从表1.中可以看出，德邦、华宇、新邦三家公司从广州到上海的单价，华宇和新邦都是1.45元/公斤，而德邦的运价是1.65元/公斤，比同行高出13.7%。德邦最不具优势的方面是价格，其价格比同行要高大概15％，这也是德邦瞄准中高端客户，做中高端市场所致。但这并不影响德邦的扩张之路，这就不得不提一下‘二八’现象。‘二八现象’对于物流业来说，就是80％的公司去抢占只有20％利润的低端市场，只有20％的公司做80％利润的高端市场。低端市场竞争激烈程度可想而知，于是德邦改变战略占领高端市场，成为零担物流业的佼佼者。图1.物流企业竞争点比重图表从图1.中可以看出，绝大多数物流企业之间的竞争还是停留在价格之间的恶性初级竞争阶段，小部分物流企业在时效和安全方面竞争，只有极少数物流企业靠提升服务和形象来竞争。德邦物流很早就摆脱价格竞争的初级阶段，定位高端市场，以安全时效和优质的服务成为业内的标杆。2.3.2精准卡航业务流程及特色德邦物流在2004年推出“卡车航班”业务，经过一段时间的运行，运作相对成熟，在满足客户差异化需求的同时，强调了货物的时效和安全。精准卡航是德邦物流的特色业务，可以说精准卡航业务直接影响到德邦物流的发展，德邦物流制定了一系列标准化的流程，以保证精准卡航业务的有效实行。业务流程有一定规模的零担货物运输公司，每天都会收到发往全国各地的货物，必须把发往不同地方的货物分拣出来，为了节约成本、提高效率，于是就出现了运作中心这个平台，转运中心成为货物的集散地。由于专线只在两个城市间单线来回跑，不用分拣。相对于运作中心而言，专线的成本较低。但是专线有其缺点：小公司，往往只有几辆车，家庭经营，标准低，风险大。而客户发货，可自己送来营业部、网上下单、电话预约，营业部再根据客户要求派车上门接货，然后开单、贴标签，晚上将货物运到运作中心分拣，如果是省内的就可以直接运到货物所到营业部，省外的就要到另一个运作中心分拣，才能达到所到的营业部，最后就是客户自提或送货上门。图2.精准卡航业务流程示意图德邦物流所有网点采用直营的形式，营业部称为经营部门，转运中心称为运作部门，所有营业部形成德邦网点的布局。精准卡航业务都是专线运输，所以这里所说的流程指的是专线流程。德邦物流运用专线和转运中心各自的优点，将城市之间的专线转变为转运中心之间的专线。和其他有一定规模的物流公司一样，发货客户从德邦发货主要有两种方式，一种是客户讲货物运至德邦营业网点发货，另一种是德邦上门接货。客户可以通过三种方式预约上门接货：拨打营业部电话、拨打全国统一400电话下单、网上营业厅。其中400电话和网上营业厅下单系统会自动根据客户地址将订单匹配给最近的网点。营业厅收到订单后一般会联系客户询问货物情况，以便将准确信息反馈给车辆调度中心，进行约车。调度中心接到系统约车信息后将信息反馈给离客户最近的司机，由司机上门接货。客户亲自前往营业点发货，由营业点现场开单，货物存放在营业点仓库，上门接货的货物由司机直接拉到南京外场，不经过营业点，由集中接货开单组开单。在营业点的货物，由公司班车晚上统一转到外场分货。中转场分拣装载好货物，由卡班专线运至目的地转运中心。由目的站转运中心分拣货物，运至到达网点，收货客户到营业点自提或营业点送货上门。在整个流程中，每个环节完成都要在ERP系统进行跟踪反馈。若是在哪个环节出现问题，负责那个环节的部门就要解决，若是解决不好，负责的部门要承担责任。这样明确责任的划分以便更好的监控货物，提高效率和服务水平。2.3.3精准卡航业务特色精准物流精准卡航将公路零担运输和航空货运的优点有效结合，汽运的价格，空运的速度。精准卡航具有全程精准把控，作业标准化，服务人性化等特点。精准卡航的货物享有很多优先权，在营业部，卡航的货物优先装车，必须当晚将卡航的货物发至外场;在外场，卡航的货物优先包装，优先配载，保证第二天上午卡航的货物要发车；在到达部门，卡航的货物优先送货。空运速度，汽运价格精准卡航的运价虽比同行高出15%左右，但随着价格的提高，与之相对应的是服务质量的提高，在实际开单中，卡航和普通汽运的运费往往只相差10—30元，而卡航的速度是汽运所不能比拟的。卡航车辆先进、安全精准卡航全部采用进口VOLVO/SCANIA等全封闭厢式快车，斯堪尼亚卡车历来具有很高的安全性，方向盘角度准确，并且经过了冲击试验；仪表板的弯曲度使司机视野开阔，活动方便；设施按钮非常醒目，各种开关和示意标志分类组合排列，不易发生差错；装配的第二代电子控制盘式制动器和ABS、EBD相配合使刹车距离进一步缩短；斯堪尼亚驾驶员辅助系统能帮助驾驶员以更加安全和经济的方式驾驶，减轻驾驶对环境造成的负面影响，该系统可对驾驶员的驾驶技能进行实时评估，并提出改进的建议。操作流程化，服务标准化为保证卡航的精准，公司制定了一系列标准化流程。德邦物流一直致力于标准化的研究和实践，制订了《营业厅形象标准化》、《仓库形象标准化》、《营业部一日安全操作流程》、《营业部清仓操作流程》、《关于违规装卸搬运的规定》、《关于禁运违禁品的规定》等一系列的标准化方面的制度、文件。这些文件详细说明了营业部的安全操作流程、正确的装卸搬运步骤、国家严禁运输的易燃易爆物品以及违反这些规定的处罚措施，这在制度上保证了客户货物的安全性。在业内首推门店全国统一标准化，各种部门物质统一采购，摆放精确到毫米，规范与客户对话的用语和工作的各个流程都有详细的规定。比如营业员接听电话有五句标准用语，营业厅接待客户有标准的接待流程，接送货员搬卸货有标准的要求。公司每月都要针对标准化进行暗访抽查，不合格者，扣经理执行力。这一系列标准提升了公司的整体形象，提高了客户对公司的满意度，减少了客户流失。2.4德邦近年发展情况2008年2月，德邦物流正式启用金蝶EAS－BOS基础上的ERP企业信息化管理平台。金蝶EAS－ERP物流信息系统完成了营业厅收货、货物归集、配载运输，送货上门的“门到门”式服务各个业务环节的信息化操作。信息化建设也正在与公司的线下优势协同，分布在全国500多个城市和地区的600多家营业网点的ERP终端系统通过Internet直接互联，实现物流信息的实时共享与传递。集团财务管理，实现对德邦所有分子公司的财务资源的集中管控利用集中财务信息系统，实现了进一步拓展发展空间，降低成本、加快周转等精细化管理的要求。加强了财务政策的制定和贯彻执行，并统一了核算口径，向管理层汇报统一准确的财务信息，并让分散在各地的机构，从日常的财务核算中解脱出来，能及时上报财务数据，加强了对集团财务进行管理和监管。应用效果：1，德邦物流运行的ERP系统月均处理60万票、500万件货物的200万次交接操作，运营网络月均处理10万吨、40万立方米货物。2，2008年5月，德邦信息系统支撑的物流网上营业厅试运营以来，截止到2009年8月，网上营业厅收入累计达到1.1亿元人民币，特别是2009年1月份到7月份的半年时间里，网上营业收入更是增长了10倍，从百万人民币上升到千万人民币。3，集团及下属单位600多个营业网点，40多个物流中心等，其经营的物流管理推进系统（DMPS）能与集团财务管理系统实现数据接口，集团财务和业务系统集成运作。但随着技术的发展及客户需求的多样化，有些方面已阻碍德邦前进的脚步。比如语音通知系统，只能用于客户发货服务而不能用于客户信息维护；系统一般通过自动匹配来确定客户提货的网点，但客户地址往往不是很规范，系统匹配准确率较低，需要人工匹配，如果客户反映货物到达网点与货物目的地距离较远，则需要再次免费转运，这严重浪费公司资源，增加运营成本。而且送货地址系统备注不全，导致开单送货费收取存在问题，比如有些地区送货必须开送货进仓，而系统无法自动识别，需人工查询，不仅准确率低，而且效率低下。开单项目过多，导致开单时间过长，顾客不满。送货费用问题常影响货物时效，影响精准卡航的精准，造成投诉。德邦于是于2013正式整合ERP系统，日前正在运行的FOSS系统，在2013年6月1日正式上线。ERP宗旨就是将企业各方面的资源充分调配和平衡。德邦物流应整合现有ERP系统，减少资源的浪费，为物流信息标准化建设提供一定的基础平台，并以此为基础，加紧扩大标准化数据在企业间信息交换中的应用。但新系统的运行并没有立刻解决德邦存在的问题，而是像做手术一样，接受了一次大规模的内部混乱，由于培训不到位和新系统不稳定的原因，德邦物流的精准卡航等核心业务出现了大量的失误。通过一年的内部磨合，德邦基本达到正常的营运水平。2.5存在的问题1.ERP新系统切换初期准备不足。2.流程衔接不顺畅。3.一线部门现代化操作工具少4.网点布局不平衡

5.精益化管理不完善3案例分析3.1物流成本高造成德邦物流成本高的原因还有商品的质量问题、包装质量问题和野蛮装卸问题，发生上述问题一定会发生退货或换货的逆向德邦物流，从而大大增加德邦物流成本。客户的货物受损后肯定会发生理赔。同时，德邦在打木架等包装上面质量不行，每每卸货的时候后都会出现很多货物的包装受损，这个时候得重新包装货物，这样无疑是增加了成本。3.2人们对物流客户服务的期望在提高据调查及网上网友的反映，德邦物流在客户方面诚信度不高，不够负责；机械化程度不高；物流工作人员的工作效率低。这些造成的物流客户服务体验不到位，使得客户满意度降低到。对德邦的“精准卡航”产生质疑。3.3物流、供应链管理显著增加客户价值如果产品或服务不能再客户所希望的时间、地点提供给客户，它就没有价值。当企业话一定的费用将产品运到客户处，或者保持一定数量的库存时，对客户而言，就产生了以前不存在的价值。这一过程与提高产品质量或者降低产品价格一样可以创造价值。分别是形态价值，时间价值，空间价值，占有价值。其中，时间和空间价值，主要通过运输、信息流动和库存实现。而德邦物流的精准卡航出现的货物送达时间不准时，运输物流信息不舒畅使得客户价值降低。3.4定价策略只要没有来自客户的压力要求增加网店，企业在制定战略时就不会设置较多的网点。由于运输成本在物流总成本中举足轻重，定价策略的改变一般会导致物流战略的重构。但由于德邦物流网点增设太多，各方面的费用支出较高，使得定价较高。违背了精准卡航的“汽运价格”。3.5运输战略高效运输系统能够带来规模经济，降低价格。而德邦物流单一的运输模式使得运输成本上升，提高了价格，运输速度也没有达到预期设定。违背了精准卡航中的“空运速度”。3.6管理信息系统问题（ERP功能不完善）德邦物流现阶段使用的是金蝶ERP系统对整个运输环节管理和监控。但随着技术的发展及客户需求的多样化，有些方面已阻碍德邦前进的脚步。比如语音通知系统，只能用于客户发货服务而不能用于客户信息维护；系统一般通过自动匹配来确定客户提货的网点，但客户地址往往不是很规范，系统匹配准确率较低，需要人工匹配，如果客户反映货物到达网点与货物目的地距离较远，则需要再次免费转运，这严重浪费公司资源，增加运营成本。而且送货地址系统备注不全，导致开单送货费收取存在问题，比如有些地区送货必须开送货进仓，而系统无法自动识别，需人工查询，不仅准确率低，而且效率低下。开单项目过多，导致开单时间过长，顾客不满。送货费用问题常影响货物时效，影响精准卡航的精准，造成投诉。3.7管理理念陈旧德邦物流公司的业务以仓储和配送为主，综合性服务和管理服务系统发展不完善。德邦物流服务的品种少，服务的质量也有所欠缺，缺乏市场定位，专业市场管理理念不成熟，科学化、实用化的电商管理理念和体系有待提高。德邦物流注重完善物流服务的制度和流程，不重视员工管理工作，并且尚未意识到对员工进行培训所带来的实际效益。3.8网点的增加、布局不合理性网点开始太快，东西分布严重失调。而且网点与网点之间的距离太近，很多客户区域出现重合。3.9精益化管理不到位从管理的角度出发，内部管理存在着不必要的浪费，内部成本较高，专业人才的缺乏及组织效率的不高，使得德邦物流在物流企业的竞争中优势不足。3.10专业人才缺乏总体上看，德邦物流发展时间较短，专业人才相对短缺，而且公司员工一般都是应届毕业生，再对应届毕业进入公司的员工进行培训，实践经验和专业能力方面不足。员工对流程的不熟练使得德邦物流的在物流过程的衔接上不连贯不顺畅，出现货物送错地址、货物丢失等问题。4解决方案4.1德邦的解决方案4.1.1新系统问题反馈机制图3.反馈机制图针对新系统使用，德邦成立快速相应处理办公室，并且有两条通道来使问题层级反馈，层层过滤，保证问题有效反馈。通道一是常规通道：最终用户--兼职种子用户--专职种子用户--JIA上报--快速相应处理办公室通道二是紧急通道：最终用户--事业部快速相应组--JIA上报--快速相应处理办公室根据问题严重程度分为紧急和一般两种，在员工办公系统有弹窗提示，飞信群提示，并且在系统知识库建立常见问题及其解决方案4.1.2积极上市，更多融资渠道据消息称，德邦目前的年营业收入已经超过百亿元，年均60%的增长速度也是稳坐零担物流行业龙头老大的地位。但是不同于天地华宇，德邦的利润损耗比较好，资金链相当脆弱，不像华宇有外资公司TNT的资金支持，后又被中信银行接手。比如德邦物流2013年在全国内短时间新开1600家网点，相当于同年度一个华宇的规模。一家门店从找点、租赁、装修、开业等一些列环境所花费的人力、时间及资金成本以10W计，一年在门店上的投入超过一亿，还不算铺设新店之后的转运场地租赁、人员的配置、路线的开辟和相应的人员招聘，车辆及设备的增加，在新店上的花费保守在5亿元。与此同时，“精准卡航”业务量增长幅度低于门店扩张幅度，针对这项业务基本的增值模式以包装+代收+保价为主，新的业务增值点没有开发出来，因此积极寻求更多的融资渠道是德邦必须要做到事情，上市是必经之路。4.1.3油耗管控措施德邦物流现有的自由运输车辆8800多台，短途运输车辆以东风、江铃为主，长途运输车辆主要采用沃尔沃、斯堪尼亚国外知名品牌。选用高端车辆主要用来降低油耗，控制成本成本。德邦物流与汽车厂商合作对车型进行改进，经过改良后的汽车百里油耗降低近5.5L，节油超过10%。德邦物流通过优化配载方式，提高单车装载率。2010年数据显示德邦单车装载率达到96%。长途车辆全面推广ETC卡，减少车辆驻车起步频率。德邦物流长途车辆全部加装GPS定位系统，车辆调度中心实时把控车辆在途情况，有效利用公司各运作中心的甩柜，提高车辆利用率，减少卡车车头等待时间。现阶段，德邦物流尝试引进黑匣子系统、节油器等较为先进的技术，提高车辆安全性，降低车辆\t"/3/_blank"运输成本。据悉，德邦物流一辆车年平均可以开40万公里，是一般社会车辆的1.5倍。使用效率高了，运营成本就降低了。从投资回报率的角度看，一辆车的投资基本上可以在一年内实现回报。而且车辆的安全事故率也控制在了很低的水平，2008年实现了百万公里0.79次的安全事故率，而到2009年和2010年底公司已经把安全事故率控制到了百万公里0.16次和0.14次。4.2其他解决方案4.2.1构建一体化物流体系一体化物流体系包括两层含义，一是企业内部的集成化、协同化和一体化的物流体系；二是供应链上企业与企业之间的一体化物流体系。德邦物流目前还处于构建公司内部一体化物流体系阶段。公司需要减少管理层级，将直线型组织结构向扁平化转变。在解决客户的时效问题时，成立跨职能部门团队，探寻问题根源，找到好的解决方案，完善管理制度。跨职能部门团队在合作过程中寻求公司业务流程再造，利用信息化技术重新整合部门，最终实现一体化目标。在供应链构建过程中，需要进行组织结构调整，适应横向一体化要求。德邦物流信息系统的建设需要考虑到供应链上不同企业之间的兼容性，实现信息的畅通传递和实时共享，同时利用网络加强与供应链上企业的协同合作。4.2.2完善时效链时效链指从收运到客户签收等一系列运作节点的时效所连接而成的链条。时效链由收运、运行(多次)、转运(多次)、配送、签收五大节点组成，涉及营业部门、车队、转运中心、航空公司、外发供应商及客户六大主体。时效链需要按线路制定个性化时效标准，并制定和完善各部门的时效补救激励方案。德邦物流时效链基于收发营业部、转运中心和到达营业部的货物运输配送路径建立。公司的时效管理包括上门接货时效、短途车辆预约管理、物流班车及加班车使用管理、中转时效管理、派送时效管理和自提货物快速通知。德邦物流时效管理存在的问题有：城际货物或卡航货物时效延误、丢货导致时效延误、信息系统更新换代导致货物交接不清影响时效、通知时效慢等。德邦物流时效链需要随着公司管理模式和网络结构的优化而适时调整。公司应研究国际快递巨头时效运作，考虑制定空运时效链。4.2.3加强信息化建设进入移动互联网时代，公司在开通网上营业厅之后，需要深化和电子商务公司的数据对接，打造顺畅的电子商务物流平台。公司应开通手机版网页，支持客户手机下单。公司也需要支持灵活的移动办公。德邦物流应该加强物流公共信息平台的建设，与行业企业紧密联系。在供应链一体化方面，延伸EDI(电子数据交换)系统的应用范围，实现和合作企业之间信息的实时共享。德邦物流应开发智能车辆调度系统，实现车辆的高效调度；开发智能配载系统，提高车辆的配载效率。公司应大力推广PDA移动扫描设备，实现数据的实时扫描和传递共享。同时，进行BI(商业智能)研究，让信息支持决策。全面网点布局优化方案面对日益网络化的顾客，企业需要构建网络化的营销体系。随着电子商务和移动互联网的普及，企业的网上营业厅会发展壮大，为企业带来大量网络客户和利润。微博、微信、QQ、论坛等都已经成为网络营销的阵地，竞争日趋白热化。网络时代信息的传递是实时的，企业能准确把握市场的动态，移动网点会是另一种网点的形态。德邦物流实体网点已经遍布全国，但主要集中在大中城市，且网点经营模式单一。随着中国城镇化的进程，中小城市的物流市场将会越来越重要。德邦物流未来要再把网点数量翻番，需要采用更加灵活的网点经营模式，例如借助连锁企业的网点，增加投递点，开设社区便利店，打造客户中心等。公司可以将汽车改造为移动营业网点，将网点建在任何有市场需求的地方。未来公司需要增加更多的转运中心。转运中心的经营模式可以实现多元化，既有区域枢纽中心，又有全国枢纽中心，甚至国际枢纽中心。转运中心需要进一步优化集中接送货管理模式，集中调度车辆，实现运作和营销工作的分离，提升专业化服务水平。德邦物流汽运业务流程大致分四大环节：经由收货部门收货、受理、转至配载中心；由配载中心配载、装车、发运到达区域配载中心；区域配载中心再转至到达部门；最后由到达部门派送给收货人。发货人-收货部门-配载中心-区配载中心-到达部门-收货人。选址举例下面以德邦区域城市配载中心选址为例，用静态连续选址模型进行德邦网点布局优化，需要说明的是静态连续选址模型在实际应用中针对德邦的配送中心优化优势并不明显，并且在本次模型模拟中，一些数据进行了近似处理，所以只能起参考作用。以广东省东莞市德邦营业部的地图做背景，在Excel表格中进行数据处理，下面详细介绍静态连续选址模型。静态连续选址模型又称为“重心法”。该模型可用来为工厂、车站、仓库或者是零售/服务设施选址。该模型选址的因素只包括运输费率和该点的货物运输量。我们以预计仓库点位到达各个目的点位的成本最低为考察目标：

即：

i

表示各个目的地

……………（0）

其中：

——总运输成本；

——i

点运输

——到

i

点的运输费率；

——从待定仓库位置到i

点的距离。

在坐标平面中设待定仓库坐标为（）……………（1）……………（2）

其中可以运用坐标间公式

…（3）K代表一个度量因子。

该方法求解过程：

1、确定各目的地点的坐标，同时确定各点货物运输量和直线距离运费；

2、不考虑距离因素，用重心公式估算初始选址点：

……………（4）……………（5）3、根据公式（3），用步骤2得到的（）计算；4、将代入公式（1），（2），得到修正的（）坐标；5、根据修正的（）坐标，再重新计算；6、

重复步骤4和步骤5直至坐标（）在连续迭代过程中都不再变化或变化在误差范围内；7、最后，如果需要，利用公式（0）计算最优选址的总成本。给出东莞市德邦营业部的地图，并在excel中标注出相应额坐标。假设要在ABCDEF六个日常营业部中间来建立一个配载中心来满足东莞是这六家营业部的配载需要，那利用静态连续选址模型，在已知运输费率和货物运输量的前提下，我们就可以大致确定新的配载中心的相对位置。图4.东莞地图表2.六家营业部日运货量一四五六七八九十十二十二日均货量A775.6564.7614.7531.2536.1620.7720.1496.9510.1558.819.7B713.2661.0557.6450.5496.3558.6600.5518.5471.4465.218.0C651.9630.6589.0471.9535.3496.6660.4527.6532.1586.918.9D620.8600.9465.1390.7372.2452.4523.7403.1471.9536.515.9E558.8540.3403.0353.3375.3465.8540.2434.5483.1524.515.5F558.7443.0400.0387.2338.1372.6505.9408.3358.1467.713.2(本文采用德邦物流2012年（2、3月除外）的月运输量来计算日均货运量)表3：营业部坐标，货物运输量和运输费率地点，i总运输量运输费率坐标值A19.72.8（13.8，23.8）B18.02.8（8.0，16.7）C18.92.8（5.5，9.9）D15.92.8（13.8，20.8）E15.52.8（14.0，2.5）F13.22.8（23.5，21.3）（运输费率因2012年资料较少，引用网络资料2.8元/吨、公里）利用公式（4）、（5）可以确定配载中心的大致位置。即：A13.823.819.72.855.16761.2081312.808B8.016.718.02.850.40403.200841.680C5.59.918.92.852.92291.060523.908D13.820.815.92.844.52614.376926.016E14.02.515.52.843.40607.600108.500F23.521.313.22.836.96868.560787.248∑283.363546.0044500.160因此，我们可以得到因此我们就可以确定配载中心的大致位置是在（12.5，15.9）。结合这个模型，只是为今后的选址提供了一种更符合企业现实情况的科学方法，增加了配送中心选址的科学性和可操作性。而且还有更多的科学选址的方法对网点布局进行规划，比如层次分析法。对于网点布局，除了运输成本，还有仓储成本等等其他成本我们并没有纳入考虑之中，那在实际情况中这类成本是万万不可以忽视的，因此更多科学工具的结合运用对德邦改进“精准卡航”的精准度会更加有效。5结论与启示5.1发现了什么新问题及其产生的新原因5.1.1FOSS系统功能不完善德邦物流现阶段使用的是（第四代营运支撑系统）。但由于刚开始使用新软件的不适应，客户，货物，公司三方面的信息反馈不够及时，已阻碍德邦前进的脚步，影响精准卡航的精准，造成投诉。比如该软件造成了工序流程的繁琐耗时——装卸车需要下发指令，交接单和车牌号要校验绑定出发部门手抄单，不然无法建立卸车任务；全部单票入库，无法核对，极大影响了物流作业的时间，效率低下。统一般通过自动匹配来确定客户提货的网点，但客户地址往往不规范，系统匹配准确率较低，需要人工匹配，如果客户反映货物到达网点与货物目的地距离较远，则需要再次免费转运，这严重浪费公司资源，增加运营成本。而且送货地址系统备注不全，导致开单送货费收取存在问题，比如有些地区送货必须开送货进仓，而系统无法自动识别，需人工查询，不仅准确率低，而且效率低下。开单项目过多，导致开单时间过长，顾客不满。送货费用问题常影响货物时效。5.1.2流程衔接不顺畅如上门接货这项工作，当客户下单后，营业部联系客户确认发货信息，营业部将准确信息反馈给调度部门，调度部门再将信息反馈给接货司机。接货异常时，客户仍需要信息反馈至营业部，营业部再反馈至调度。这些过程繁琐重负，没有建立出一种简洁有效的解决方案，增加营业厅工作量。营业厅与接送货员只能依靠电话联系，由于没有专业的联系工具，受到其他外界因素影响，不能保证营业厅与接送货员的练习百分百成功，会导致不能有效满足客户接货的结果，从而影响客户满意度。货物的装车情况需要人工统计，然而人工统计的局限性经常导致货物装进错误车辆等现象发生，客户货物不能及时送达目的地。这些都导致货物运输不及时，影响精准卡航的时效，引起顾客不满，降低客户满意度。5.1.3物流成本偏高运输价格偏高德邦物流的定价虽然是按当地的经济水平来实行差别定价策略，但是德邦物流公司的价格同业内的其它物流公司相比还是比较高的，一般是高于其他公司1.2—2倍。下面德邦物流运费的报价和国内三大公里运输公司价格的对比表4.德邦物流的报价表省份目的城市运行时间重货轻货浙江杭州1-2天0.60/公斤126/立方江苏南京1-2天0.60元/公斤126/立方上海上海1-2天0.60/公斤126/立方广东广州3-4天1.50/公斤315/立方广东深圳3-4天1.60/公斤336/立方北京北京3-4天1.40/公斤294/立方安徽合肥3-4天0.60/公斤126/立方河南郑州3-4天1.35/公斤284/立方山西太原3-4天1.50/公斤315/立方河北石家庄3-4天1.40/公斤294/立方福建厦门3-4天1.50/公斤315/立方湖北武汉3-4天1.35/公斤284/立方山东济南3-4天1.30/公斤273/立方天津天津3-4天1.40/公斤294/立方四川成都4-5天2.05/公斤431/立方湖南长沙4-5天1.35/公斤284/立方甘肃兰州4-5天2.20/公斤462/立方重庆重庆4-5天2.05/公斤431/立方广西桂林5-6天1.80/公斤378/立方新疆乌鲁木齐6-7天2.80/公斤588/立方西藏拉萨9-10天4.00/公斤840/立方表5.国内两大运输公里运输公司价格的对比德邦物流天地华宇城市运输方式单价时效起运价（元）运输方式单价时效起运价（元）自送上门提货深圳精准卡航重货2.3元/公斤，轻货483元/立方米2天4060定日达重货1.6元/公斤，轻货352元/立方米3天35厦门精准卡航重货2.15元/公斤，轻货452元/立方米2天4060定日达重货1.55元/公斤，轻货341元/立方米2天35上海精准卡航重货0.95元/公斤，轻货200元/立方米1天3050定日达重货0.65元/公斤，轻货120元/立方米1天35北京精准卡航重货2.09元/公斤，轻货438元/立方米2天4060定日达重货1.6元/公斤，轻货352元/立方米2天35天津精准卡航重货2.25元/公斤，轻货473元/立方米2天4060定日达重货1.6元/公斤，轻货352元/立方米2天35重庆精准卡航重货3元/公斤，轻货630元/立方米3天4060定日达重货2.6元/公斤，轻货528元/立方米3天35武汉精准卡航重货2.15元/公斤，轻货452元/立方米2天4060定日达重货1.55元/公斤，轻货341元/立方米2天35备注：精准卡航，定日达都是快运价格方面：图5.价格对比图由图可知：总体上认为德邦物流价格略高与非常高的占到了50%，认为价格与其他物流公司相符合的有44%，认为价格偏低的仅有5%，说明德邦物流与其他物流公司相比，价格过高。图6精准卡航自购车辆成本高德邦物流公司的运输车辆都是自购。全部采用进口VOLVO/SCANIA等全封闭厢式卡车，车辆自身严密电子系统控制，给车辆带来全方位的保护，GPS全球定位，短信、电话、网络实现全程货物跟踪，随时随地掌握货物在途信息。就是因为自购卡车，所以德邦要承担着大量购车费用费和车辆维修费。5.1.4现代化设备缺乏，机械化程度低德邦物流的机械化程度低，无论是技术还是设备都比较陈旧，有的配送中心实质上等于原来的仓库，功能也仅限于原有仓库的储存、保管上，同国外以机电一体化、无纸化为特征的配送自动化、现代化相比，仍有相当的差距。整体物流技术水平比较落后，具体体现在运输技术、储存保管技术、装卸搬运技术、包装技术、流通加工技术以及物流各环节都密切相关的信息处理技术。德邦物流的各个营业网点外场都只配备了一些简易物流作业工具而已，如一辆手动叉车和一些托盘，速度慢，效率低。接货卸货都是人工搬运，但是德邦的货物重货较多，如钢材、机械零部件等，单件货物重量范围在25KG—500KG之间，人工搬运极易造成伤亡事故。缺少现代手持终端设备，货物的标签都要外场人员手工贴上，且还要用记号笔标上货物单号、包装、件数。货量较大时，一旦出现标签漏贴，贴错等现象，就会导致客户货物发错目的站或丢失现象。这些因素在一定程度上影响精准卡航的精准。图7.全国主要城市营业网点5.1.5网点布局不平衡德邦物流的网店布局不平衡，东西网点分布失调，由于经济发展状况和西部交通状况不好的影响，运输货物十分困难，而且投入的成本大，导致了中西部等地营业网点相当之少。而发达地区如东部沿海地带的网点则十分密集，仅广州市一个城市就有110多个网点，在广州番禺区甚至达到了五公里一个点的程度。在2005年时，全国也不过60来个网点，而且基本都是分布在广东省内。而至2012年3月已突破2900个网点。网点遍布全国，一线城市全部覆盖，二线城市早已进军，甚至已经到县级城市的乡镇。然而，绝大部分的网店都集中于东部。但是这背后是有诸多隐患的。德邦东部的网点相当密集，营业点之间距离较近，导致了各个营业网点之间出现内部竞争，争取相同的客户，使得部门营销活动范围过小，不利于开展营销活动，间接造成资源浪费。影响了精准卡航业务的拓展。5.2解决问题的新途径、新方式5.2.1继续完善信息化系统信息化建设是物流标准化、现代化的核心。信息技术及计算机技术在物流中应用将会彻底改变物流信息化建设。所以物流公司应该加强供应链信息技术的开发和使用，使得供应链的参与者可以真正能够对整个供应链有一个全面的、实时的掌控。适应，改良新系统FOSS运行FOSS系统（第四代运营支撑系统）对德邦物流战略落地有着至关重要的支撑作用，FOSS和ERP在功能设计上，有280个差异点，完全新增了118个功能点，覆盖、改善、新增了旧有的金蝶系统。它不仅有利于质量，管理产品的升级，而且还能支持业务量的快速增长。虽然刚开始的运行存在着种种的弊端与不适，导致了精准卡航的不精确，影响了效率与客户的满意度。但是只要德邦物流能够根据内外部的反应进行改良，德邦员工的慢慢适应入手，FOSS系统将会极大改善物流信息化程度，为德邦物流提供一个全面的，实时的掌控。应用先进信息化技术为确保车辆与营业部的联系沟通的有效性，改变旧有的电话联系这落后方式，保证运作流程衔接的流畅性，提高接货的效率和准确性。德邦物流可以借鉴利用先进的信息化技术，提高运作效率，节约运营成本。如车辆管理调度系统——集全球卫星定位系统（GPS）、移动位置信息服务（MPS）、地理信息系统（GIS）以及无线通信技术于一体的软、硬件综合系统。对车辆进行统一管理，远程监控。加强信息化人才的培养互联网+物流是物流的近期的一个发展方向，而这需要信息化建设的不断推进。信息化建设的过程中离不开人才的培养。德邦物要推进专门的IT运营部门的发展，加大信息化管理，保证企业优质运行。5.2.2降低物流成本加强物流成本的核算,建立成本考核制度物流成本计算的难点在于缺乏充分反映物流成本的数据,物流成本数据很难从财务会计的数据中剥离出来。因此,要准确计算物流成本,德邦要做好基础数据的整理工作。传统的物流成本计算按照运输费、保管费、包装费、装卸费等功能类别统计,并没有与物流服务水准联系起来,也没有按顾客类别和销售业务人员类别计算物流成本,以至于物流成本上升的责任不明确。解决这个问题的途径是采用近年来日益受到重视的物流作业成本法。按照物流理论,物流服务与物流成本之间存在着效益背反关系,物流管理部门的任务是寻找二者的平衡点。

优化企业物流系统寻找降低成本的切入点对企业的物流系统进行优化,德邦物流要结合企业的经营现状寻找一个恰当的物流运作方式。物流系统优化是关系到企业的竞争能力、影响到企业盈利水平的重大问题,应该得到企业上层领导的高度重视,从战略的高度规划企业的物流系统。做一体化物流服务对比同行的运输物流服务，德邦物流不管从发展还是服务水平来说都是比较成功的。不但有自己优良的运输系统，还有强大的网络服务系统。但是，在新形式下的第三方物流是集运输、仓储及配送为一体化的综合物流服务。德邦可以以企业优势品牌的运输物流服务，延伸和拓展其物流服务，为原有的客户及新发展客户提供一体化的物流服务。这样不但有利于自身做大做强，也有利于分散投资风险。5.2.3提高物流设备现代化与机械化程度引进机械化设备德邦物流外场的现代化设备稀少，机械化程度低，很多营业部的货物搬卸作业仅仅只依靠人工劳动，作业时间长、安全隐患大、效率低下。德邦物流应该大力引进有关储存保管、装卸搬运、流通加工的先进机械化设备，提高工作效率，增加效益。研发智能化工具德邦物流缺少智能化工具，如现代手持终端设备的缺乏，使得货物的标签都要外场人员手工贴上，且还要用记号笔标上货物单号、包装、件数。而这仅仅只是其中一个环节的反映。德邦物流要大力研发智能化设备，减少货物搬卸，降低货物破损率，提高工作效率。购置先进的运输车辆据有关资料显示，以北京—重庆普通卡货为例，传统一车一挂利润27000元，国产40800元，沃尔沃62560元，国产提高40%利润率，用沃尔沃可以再提高30%。德邦物流现有专线车辆大部分为进口沃尔沃和斯堪尼亚，但是城际和同城接货车辆都为国产东风和依维柯等，应该考虑运营成本的同时逐渐更新车辆，提高利润率。5.2.4合理布置网点针对东西部网点不平衡的隐患，面向国家对中西部的基础设施建设与大力投资的良好局面。德邦物流要紧跟国家政策，顺应潮流，大力发展中西部网点，在中西部发展初期抢先占领市场，有利于辐射全国。而针对东部网点过于密集的隐患，德邦物流则要缓和脚步，取缔或合并重复网点，减少内部竞争，减少资源的浪费，最大化程度发挥但各网点作用。与此同时，还要提高新网点开设的门槛，指定高标准，提升品牌效益。5.2.4完善精益化管理实施精益化物流管理精益化物流管理是围绕消灭一切浪费为核心而发展的一系列具体方法。德邦物流应该在精简流程方面加大改善力度，减少多余的库存，不增加价值的活动或流程，不必要的物料移动。这以促使其操作流程标准化进一步完善，增强一线员工执行力。增加一线部门快速的反应能力。做好精益化标准监管工作标准化是德邦物流起家的做好的武器。然而如今德邦的标准化并未有效的执行，对于货物流转的标准化执行和监管力度不够。精益化标准监督工作执行好坏，直接影响到操作流程工作质量。德邦物流在整个工作流程中，应加大货物流转标准化的执行和监管力度，减少不必要的环节和流程，提高效益。5.3新的研究内容与新的观点5.3.1互联网+物流在今年的全国人大三次会议上，国务院总理李克强在政府工作报告中首次提出“互联网＋”行动计划。“互联网+物流”正在技术、设备、商业模式等诸多方面改变传统物流业的运作方式和效率水平。从供应链角度看，以前各大产业的供应链模式都是工业化思维，大批量生产产品，通过不同渠道销售给消费者，其实卖的就是库存