人力资源开发与管理（06093）自考本科知识点大全

人力资源开发与管理（06093）自考本科知识点大全第一章人力资源导论＊人力资源含义：人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。＊人力的最基本方见面包括体力和智力，从应用形态来看，包括体质、智力、知识和技能四个方面。人力在资源数量构成图p2＊人力资源的特点生物性—活的资源能动性—三个方面：自我强化、选择职业、积极劳动（最主要方面）动态性—劳动能力随时间而变再生性智力型社会性—与社会制度相关人力资源开发与管理的含义1.对人力资源外在要素——量的管理即根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。2.对人力资源内在要素——质的管理即对人的心理和行为的管理，具体而言就是采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效管理（包括对个体和群体的思想、心理、行为的协调、控制与管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。＊人力资源开发与管理的特点综合性、实践性、发展性、民族性（日本是家族人、美国是契约人）、社会性（中国是同事关系、日本是父子关系）＊人力资源开发与管理的目标和任务1.取得最大的使用价值（V=F/C）人的使用价值达到最大=人的有效技能最大地发挥人的有效技能=人的劳动技能ｘ适用率ｘ发挥率ｘ有效率其中：适用率=适用技能/拥有技能（即是否用其所长）发挥率=耗用技能/适用技能（即干劲如何）有效率=有效技能/耗用技能（即效果如何）2.发挥最大的主观能动性影响人的主观能动性发挥的三个因素：○1基本因素——价值标准和基本信念○2实际因素——现实的激励因素(具体因素p7)○3偶发因素3.培养全面发展的人企业管理的历史大致经历了经验管理、科学管理、文化管理三个阶段，总的趋势是管理的软化。泰罗的《科学管理原理》标志从经验管理进入到科学管理。与经验管理、科学管理、文化管理相对应的对人的管理，大体上可以概括为雇用管理、劳动人事管理和人力资源开发与管理。＊中国企业人力资源开发与管理的现状总量过剩与结构性短缺并存人才缺乏与人才浪费并存关系导向与市场导向并存以罚代管与讨好主义并存一支笔考核与多维考核并存随意性与科学性并存过度竞争与缺乏竞争并存只顾效率与只讲公平并存精英伦与主体论并存工具论与目的论并存管理的难点是中国员工缺乏劳动热情和积极性中国员工缺乏精神支柱中国企业对经营者缺乏约束机制跨文化管理的矛盾。第二章人力资源管理的基本原理一、人性假设理论（一）经济人假设（X理论，沙因提出）1、基本观点：⑴人是由经济诱因来引发工作动机⑵人总是被动的在组织的操纵、激励和控制下工作⑶人总是力图用最小的投入取得最满意的报酬（4）人的情感是非理性的（二）社会人假设由人际关系学派的倡导者梅奥依据霍桑实验提出来的，其主要论点⑴人类工作的主要动机是社会需要，而不是经济需要⑵人们都从社会关系上寻求工作意义⑶非正式组织有利于满足人们的社会需要⑷人们最期望于领导者的是能承认并满足其社会需要。（三）自我实现人假设（Y理论）基本观点⑴人的需要分很多层，最终的目的是为了自我实现⑵人们力求工作上有成就感，实现自治和独立⑶人们能够自我激励和自我控制⑷个人目标的实现跟组织目标并不冲突，能达成一致（四）复杂人的假设（超Y理论）基本观点⑴人的工作动机不但复杂而且变化很大⑵一个人在组织中会形成新的需要和动机⑶人在不同的组织中可能表现出不同的动机模式⑷一个人是否满足取决于本身的动机结构与他同组织之间的相互关系。（5）人们会依据自己的动机、能力及工作性质对不同的管理方式作出不同的反应。二．马斯洛的需求层次理论1、需求层次（由低到高）生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要三.马克思主义关于人的理论1.人的自然属性2.人的社会属性3.人的思维属性四.人力资源的主要矛盾—人是矛盾，其产生的主要原因1.人和事都处于动态的发展中，2.人和事的变化不同步，3.人或事存在个体差异，4.人与事的具体搭配受到客观条件的限制○人事矛盾的三个方面：事的总量和人的总量的矛盾，事的类型结构与人的能力结构、素质结构的矛盾，职位与个人资格素质的矛盾五.人力资源开发与管理的主要职能1.不断探索人与事对立统一的规律、矛盾和运动的规律，2.能动的推进人与事的发展，3.实现人与事的优化配合六、人力资源管理的基本原理：同素异构原理、能级层序原理、要素有用原理、增值互补原理。动态适应原理、激励强化原理、公平竞争原理、主观能动原理、文化凝聚原理。1同素异构原理：同样数量的人，用不同的组织网络联结起来，形成不同的权责结构和协作关系，可以取得完全不同的效果。来源于化学2能级层序原理：指具有不同能力的人，应摆在组织内部不同的位置上，给予不同的权力和责任，实现能力与职位的对应。来源于物理3要素有用原理：任何要素都是有用的4互补增值原理：通过个体间取长补短二形成整体优势。8公平竞争原理（运用公平原理，就是坚持公平竞争、适度竞争、良性竞争三项原则）七.中国古代的人事思想p31-36八.发达国家的人力资源开发与管理思想1.以人为本，尊重个人2.人力资源管理是总经理职责的重要部分3.最高管理层的责任是平衡利益相关者的利益4.应把人力资源看成社会资源5.用从战略观点看待人力资源6.对人力资源开发与管理应进行多层次的社会评估7.企业的人力资源政策涉及雇员影响、人力资源流动、奖励体系、工作体系四个领域8.指定人力资源政策是应该考虑八个要素第三章人力资源管理的基础工作一.组织设计1、组织是为了达到某种特定目标竟有分工与合作及不同层次的权利和责任制度，而构成的人的集合,这个定义有三层含义：（1）组织必须具有目标（2）组织进行分工与合作（3）组织有不同层次的权力与责任2、组织环境组织环境要素：人力、物力、资金、气候、市场、文化、政策和法律等（1）人力是关键2）组织环境对组织具有两方面的影响，一方面提供资源和机会，另一方面给与限制。3、组织设计（1）组织设计面对的基本矛盾—管理对象的复杂性与个人能力的有限性（2）组织设计的目的是发挥整体大于部分之和的优势。（3）组织设计的步骤：工作划分→建立部门→决定管理跨度→确定职权关系→修改与完善（4）如何设计一个富有弹性的组织组织必须适应工作任务组织必须适应技术工艺特征（单件小批量、批量生产、大批量生产）组织要适应周围环境（PEST-社会环境、经济环境、技术环境、政治环境）4、常见的组织结构类型（特点、优缺点、适用性）（1）直线职能型–现代工业中最常见的形式。优点：分工明确、效率高、稳定性强；缺点：不利于培养全面人才、缺乏交流矛盾较多、不适应环境变化（2）事业部结构就是一个企业对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门进行分权管理的一种组织形态。优点，既有稳定性又有较高的适应性，可以培养全面人才。缺点：对管理者水平要求较高，管理成本增加，集权和分权敏感。（3）矩阵结构--既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品划分的横向领导关系的结构，又叫做规划-目标结构二、定编定员1.定编定员的意义（1）为企业编制劳动计划和进行劳动力调配提供依据（2）为企业充分挖掘劳动潜力、节约使用劳动力提供依据（3）为企业不断改善劳动组织、提高劳动生产率提供条件2.定编定员的原则（1）以实现企业的生产目标为中心（2）定员必须以精简、高校、节约为目标（3）定员必须与新的劳动分工与协作相适应（4）应合理安排各类人员的比例关系3.定员标准是指在一定的生产技术组织条件下，为企业生产或工作岗位、设备或工种以及群体等规定的人员配备的数量界限。4.定员方法（1）效率定员计算法—按劳动定额计算定员的方法（2）设备定员计算法—按机器设备定员的方法（3）岗位定员计算法（4）比例定员计算法—以服务对象的人数为基础的定员方法（5）职责定员法—适用于管理人员和技术人员的定员方法三、工作分析1.工作分析的结果—职位说明书，职位说明书包括两方面的内容工作说明和工作规范，职位说明书是构建科学人力资源管理体系的基本平台2.一份有效的工作分析包括七大方面：工作职责范围和工作职责内容，工作任务、人的活动、工作特征、所采用的工具、设备、机器和辅助设施，工作的任职要求，工作业绩3.工作信息收集的技术：问卷调查法、访谈法、观察法4.工作分析的实施过程（1）成立工作分析的工作组（2）与参与调查的企业有关人员进行沟通（3）收集与工作相关的背景信息（4）收集工作分析的信息（5）整理和分析所得到的工作信息（6）编写职位说明书5.职位说明书的编写要求：准确、规范、清晰6.职位说明书的内容：1职位基本信息2工作目标与职责3工作内容4工作的时间特征5工作完成结果及建议考核标准6教育背景7工作经历8专业技能、证书与其他能力9专门培训10体能要求.四、职位评价1.职位评价是在对所有职位进行科学分析之后，来评定企业内部各个职位之间相对价值的大小。工作分析和职位评价是企业实现科学管理的基础性工作职位评价的结果—薪点职位评价的目的是决定企业中各个岗位相对价值的大小职位评价的四种基本方法1.因素比较法：因素指的是报酬因素，实际上是最简单的排序法的一种改进2.因素计点法：是运用最广泛、最精确也是最复杂的一种职位评价方法3分类法4排序法：是四种方法中最简单的一种。职位评价的实施过程岗位清理—职位评价工作的开始职位评价的筹划与准备培训评价专家小组和数据处理小组讨论报酬因素、确定评价指标体系（对于报酬因素的分解从风险责任、知识与技能复杂性、努力程度要求和工作环境特征四大方面考虑）“报酬因素等级细分表”是职位评价的最基本的尺子建立评价标杆（职位评价的第二把尺子）对各个职位进行评价编写职位评价的指导手册职位评价中常见的问题：小团体利益、对职位信息了解不充分职位分类起源于美国，职位分类的相关概念：职系：是指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同，简言之，一个职系就是一种专门的职业（如机械工程系）职组：工作性质相近的若干职系综合而成职组也叫职群职级：将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆相似的职位划分为同一职级职等：工作性质或主要职务不同，但困难程度、职责大小、工作所需资格等条件相同的职级的归纳成为职等第四章人力资源计划一.人力资源计划就是一个组织科学的预测、分析自己在环境变化中的人力资源供给与需求状况，制定必要的措施和政策，以保证在需要的时候和需要的岗位上会的各种需要的人才，并使组织和个体得到长期的利益定义的含义：原因：环境是变化的；工作：制定政策和措施；目标：保证组织和人人的长期利益二.人力资源计划的内容总体规划、配备计划、退休解聘计划、补充计划、使用计划、培训开发计划、职业计划、绩效计划、薪酬福利计划、劳动关系计划、人力资源预算三、人力资源计划的功能1.增强企业对环境的适应力，为经营战略的实施和企业发展提供人力保证2.有助于实现企业内部人力资源的合理配置，优化人员结构，提高企业效益3.有助于满足企业成员的需求和调动职工的积极性和创造性4.协调各项人力资源管理活动，提高人力资源管理的整体效率四.影响人力资源需求的因素1.技术、设备条件的变化2.企业规模的变化3.企业经营方向的变化4.外部因素企业的人力资源需求主要是由经营战略和策略决定的五、人力资源需求预测的方法1、管理人员判断法—用于短期预测2、经验预测法（比率分析法）根据以往的经验对人力资源需求进行预测。3、德尔菲法—20世纪40年代美国兰德公司4、趋势分析法—定量分析方法六．人力资源供给预测方法1、管理人员继任计划法—内部供给最简单的方法2、马尔科夫分析法3、档案资料分析七、人力资源计划的程序1.明确组织战略和经营计划2.人力资源需求预测3.人力资源供给预测4.人力资源净需求5.确定人力资源目标6.制定具体计划第五章人员招聘与人才测评一、招聘的含义与目的（一）含义：是企业吸引应聘者并从中选拔、录用企业所需的人的过程（二）目的：招聘的直接目的是获得企业所需的人，三个潜在目标：树立企业形象、降低受雇佣者短期内离开企业的可能性、履行组织的社会义务二.招聘的程序人力资源计划、职位说明书是招聘的依据-聘计划—招聘—选拔—录用—评价三.招聘的原则因事择人、公开、平等竞争、用人所长四.人员招聘的渠道：内部招聘和外部招聘1.内部招聘来源:公开招聘、内部提拔、横向调动、岗位轮换、重新雇佣或召回以前的雇员内部招聘的方法：查阅档案资料、发布招聘广告、管理层指定2外部招聘来源：熟人介绍、自己找上门、职业介绍结构介绍来的、合同机构和学校推荐来的外部招聘方法：1.广告2.借助中介机构（猎头、职业介绍机构）3.现场招聘4.推荐（员工、客户、合作伙伴等熟人推荐人选）5公司网站6其它方法（高档房展、车展、艺术品展览会等。）五.人才测评与人员选拔1.人员选拔就是从应聘者中选出组织需要的人的过程，是招聘最关键的一步，也是技术性最强的一步2.人才测评分为选拔性测评、开发性测评、诊断性测评、考核性测评3人才测评的方法：一）申请表（二）笔试（三）情景模拟:文件篓法/无领导小组讨论/商业游戏（四）心理测验:成就测验、性向测验、智力测验、人格测验能力测验（五）评价中心法（六）面试（七）体检、（八）背景调查六.人员选拔的方法多级障碍式、补偿式、综合式七、信度和效度—测试方法的基本要求1.信度是指测试结果的可靠性或一致性，主要有四类：重测信度、复本信度、内部一致信度、评分者信度2.效度即有效性或精确性。效度有三类：内容效度、效标关联效度、构想效度八．面试1.面试的分类（1）按面试结构化程度分为结构化面试和非结构化面试（2）按面试的控制方式分类：一对一面试与多对一面试；连续性面试与一次性面试；电话面试与面对面面试2.提高面试有效性需要注意的几点：面试资料的准备（职位说明书、面试问题、评分表、应聘资料）面试时间的安排（求职者方便的时间）面试程序面试者的培训3.有效面试的技巧：保证面试问题的结构度一般应在轻松的氛围下面试注意非语言因素的影响不要问带有提问者倾向的问题避免提出引导性的问题尽可能提问与过去行为有关的问题九．影响面试的因素1、第一印象（首因效应）：2、对比效应3、晕轮效应4、负面效应5、面试者不了解岗位要求或缺乏经验：6、雇佣的压力7、非语言行为的影响十.招聘管理工作1.招聘网站的开发与维护2.相关文件和工具设计3.题库建设4.对面试人员的培训5.人才库建设第六章人员的使用与调配1.人员使用的原则人适其事、事得其人、人尽其才、事竟其功2.人员调配是指经主管部门决定而改变人员的工作岗位职务、工作单位或隶属关系的人事变动。3.人员调配的作用人员调配是实现组织目标的保证人员调配是人尽其才的手段人员调配是实施人力资源计划的重要途径人员调配是激励员工的有效手段人员调配是改善组织气氛的措施之一人员调配是组织发展的必然需要4.人员调配的原则因事设人、用人所长、协商一致、照顾差异（性别、年龄、气质、能力、兴趣）5.人员调配的类型工作需要、调整优化、照顾困难、落实政策6.人员职务升降的功能经常保持人事相宜、激励人员进取、使管理队伍充满活力7.我国在人员升降方面遵循的原则德才兼备原则、机会均等原则、规范晋升程序原则、“阶梯晋升”与“破格提拔”相结合的原则、有计划替补和晋升原则8.我国人事任用方式选任制—选举方式、委任制—上级制定、聘任制—契约或合同、考任制-考试9.人员流动的理论基础勒温的场论、卡兹的组织寿命学说、库克曲线、中松义郎的目标一致林论10.人员流动的原则用人所长、合理流向原则、最佳社会综合效益原则、自主原则11.人员流动的形式招聘、兼职、借调、承包、承租、领办、咨询第七章人力资源风险1.人力资源风险是指组织内从业人员的行为指向偏离组织期望和目标或由于从业人员的行为违背客观规律、越轨等给组织造成的损失或损害。从风险类型来看人力资源风险属于人为的、内部的、主观的风险2.人力资源风险的危害非正常耗损有形资产、信誉损害（无形资产）、干扰和破坏总体战略、降低配置效率、降低组织的发展、创造力和削弱组织的凝聚力3.人力资源风险的表现形式针对企业的违法犯罪行为（首位）、官僚主义行为、虚报浮夸、截留、扭曲信息行为、部门利益之上的小团体主义行为、争权夺利的内部争斗行为、违反客观规律的蛮干行为、任人唯亲、拉帮结派、排斥异己、嫉妒贤能行为4.人力资源的特征人是人力资源风险的始作俑者人力资源风险有较大的隐蔽性和突发性人力资源风险的客观性和动态性人力资源风险的大小与当事人的职位成正相关人力资源风险不可向组织外部转移5.人力资源风险产生的原因内因—授权；外因—管理和制度存在漏洞6.防范人力资源风险对策的约束条件成本、尊重人的主观能动性和创造力。保护组织创新的原动力；合规合法7.防范人力资源风险的对策正确认识人力资源风险，增强防范意识加强组织文化建设，营造防范风险的良好氛围完善法人治理结构强化企业内部的监督制度建设开发和引入高科技管理手段，打破委托-代理双方信息不对等的格局第八章绩效管理1.绩效管理就是制定、评价以及改进员工在本职工作岗位上的工作行为以及工作成果的管理过程。2.绩效管理的内容制定工作标准（标准的要点：可靠性、与个人职位和组织目标关联、辨别性、可操作）；进行绩效考核；反馈与改进绩效3.绩效考核的方法基于员工特征的考核方法：图解式评定量表、配对比较法、强制选择法、强制分配法、叙述法基于员工行为的考核方法：关键事件法、行为观察量表法、行为锚定评分法、移动端网络打卡手段给予员工工作结果的考核方法：产量或工作量、目标管理4.目标管理的实施步骤确定组织目标、确定部门目标、讨论部门目标、确定个人目标、工作绩效评价、提供反馈5.绩效考核中容易出现的问题绩效考核标准不明确、晕轮效应、偏松或偏紧倾向、居中趋势、近因效应、考核者个人偏见、文化上的“水土不服”6.反馈干涉理论是建立在社会认知理论基础上的，有三个层次：最高层—总体任务过程层次（自我层次）、第二个层次任务动机层次（任务层次）、最低层次任务学习层次。员工的注意力在中间层7.绩效考核面谈的内容工作总结、遇到的问题、如何改进、绩效与职业目标的讨论、下一阶段的绩效目标和行动计划8绩效考核面谈的准备工作工作绩效考核的资料整理分析、给员工充分的准备时间、选择合适的时间地点9.在进行绩效考核面谈时，总的原则是要直接切入主题、客观评价绩效、建设性的探讨未来，具体说，绩效面谈的要点：不要直接指责员工、谈话要直接而具体、鼓励员工多说话、强调积极方面不是消极方面、制定行动方案10.一个有效的绩效管理系统的标准与战略目标一致、全面、可操作、有意义、具体、可靠和有效、公平11.平衡积分卡（卡普兰和诺顿）考核指标财务结果、顾客满意度、内部程序、组织的学习和创新/提高能力第九章薪酬管理1.报酬指的是作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳。报酬分为内在报酬和外在报酬两大类，外在报酬又分为直接、间接和非财务性三类。2.内在报酬包括：参与决策权、自由分配时间、较多的职权、较有趣的工作、个人成长机会、活动的多元化外在的报酬是以物质形态存在的各种报酬，包括直接薪酬、间接薪酬与福利、非财务报酬3.薪酬是组织因使用员工的劳动而付给员工的钱或实物。薪酬分为直接薪酬和间接薪酬—直接薪酬有基本工资、奖金（超额劳动的报酬）、津贴补贴（与工作相关的为津贴，与生活相关的为补贴）和股权；间接薪酬即福利4.工资制度的种类技术等级工资制—根据劳动的复杂程度、繁重程度、精确程度和工作责任大小划分技术等级，技术等级工资制由工资等级表、技术等级标准和工资标准组成职务等级工资制—按职务等级规定工资的制度结构工资制—有四个组成部分：基础工资、职务工资、年功工资、浮动工资岗位技能工资制—工资由岗位工资和技能工资组成提成工资制谈判工资制年薪制—年薪制的模式：准公务员型模式、“一揽子”型模式、非持股多元化型模式、持股多元化型模式、分配权型模式5.工资给付方式计时工资（小时工资制、日工资制、月工资制）、计件工资制、奖金和津贴6.福利是指组织为员工提供的除工资和奖金之外的一切物质待遇。7.福利的重要性吸引优秀员工、提高员工的士气、降低员工的流失率、激励员工、凝聚员工、提高经济效益8.影响福利的因素高层管理者的经营理念、政府的法规政策、工资的控制、医疗费的急剧增加、竞争性、公会的压力9.福利的类型：公共福利（法律规定的）、个别福利10.奖励的技巧对不同的员工采用不同的激励手段注意奖励的综合效价适当拉开实际效价的档次。控制奖励的效价差奖励措施的个性化适当控制期望概率注意期望心理的疏导注意公平的心理疏导恰当的树立奖励目标注意掌握奖励时机和奖励制度11.惩罚的技巧不能不教而诛、不要伤害被罚者的自尊、不要全盘否定、不要掺杂个人恩怨、打击面不可过大、不要以罚代管、不可以言代法、原则性与灵活性相结合12.挫折行为的表现升华行为（最理想的）、理智行为、自慰行为、消极行为、固执行为、倒退行为、攻击行为（最严重的）13.处理挫折行为遵循的原则坚持原则、积极疏导、绝不激化矛盾14.薪酬管理的影响因素：外在环境因素、组织内在因素、个人因素15.薪酬策略的内容内部薪酬策略—点薪制、宽带薪酬、知识工资、个性化薪酬外部薪酬策略—薪酬水平策略（市场领先、市场跟随、成本导向、混合薪酬）；薪酬结构策略（高弹性模式、高稳定模式、调和性模式、混合模式）一企两制策略企业形象与工资水平的组合策略不同发展阶段公司的薪酬策略16.现代薪酬管理发展趋势个性化薪酬—核心理念是以员工为中心宽带薪酬---实质上是从原来注重岗位薪酬转变为注重绩效薪酬知识工资—三种类型：楼梯-台阶模型、技术-单元模型、工作-积分累计模型第十章人员培训1.人力资资源开发的现代理念综合能力理念、终身学习理念、国际化理念、全过程开发理念、变革创新理念2.培训的作用培训被视为21世纪组织最主要的竞争武器，作用主要变现在以下几方面：培训是调整人事矛盾，实现人事和谐的重要手段培训是快出人才、多出人才、出好人才的重要途径培训是调动员工积极性的有效方法、培训是建立优秀组织文化的有力杠杆培训是组织竞争优势的重要来源3.人员培训的原则理论联系实际、学用一致的原则知识技能培训和组织文化培训兼顾的原则全员培训和重点提高相结合的原则严格考核和择优奖励的原则4.培训的方式---在职培训、脱产培训、半脱产培训5.培训的方法授课、学徒制和指导人制度、教练技术、讨论会、工作轮换、录像、模拟（商业游戏、角色扮演、拓展训练）、案例研究、内部网、远程教育、自学、移动端应用软件学习6.新员工培训的目的相互了解、打消疑虑、适应工作、培养归属感7.新员工培训的内容组织文化、规章制度、业务、熟悉环境8.管理人员开发的目标：更新观念、传承文化9.管理人员开发的形式替补训练、基层主管开发计划、决策训练、敏感性训练、跨文化管理训练10.培训工作的流程分析培训需求—设计培训方案—实施培训--培训评估11.影响培训转移的因素培训设计、受训者特性、工作环境因素12.学习型组织—组织的群体成员在共同目标的指引下注重学习，因而具备高凝聚力和生命力的组织五个子系统：学习子系统、组织子系统、人员子系统、知识子系统、技术子系统13.学习型组织的建设营造学习文化、建立学习型的组织结构、完善内部培训和学习体系、搭建知识管理平台、形成组织学习网络第十一章职业生涯1.职业生涯就是一个人在一生中从首次参加工作开始的所有工作经历、按编年的顺序串接组成的整个过程。2.职业发展观产生的背景经济发展和人们需求层次的提高知识经济时代的到来企业管理从科学管理到文化管理的飞跃组织管理走向以人为本3.影响职业生涯的个人因素职业性向、能力、职业锚、人生阶段职业性向也称为职业倾向、职业取向，霍兰德的六种职业性向：技能性向、研究性向、社交性向、事务性向、经营性向、艺术性向对组织的员工而言，其能力是指劳动的能力，包括体能、心理素质、智能沙因的五种职业锚：技术/职能型业锚、管理型职业锚、创造型职业锚、自主/独立型职业锚、安全/稳定性职业锚4.个人职业计划的内容个人自我评价、选择职业道路（以自我评价为基础，职业道路有五种：纵向、横向、网状、双重和核心向）5.组织的职业管理内容协调组织目标与个人目标帮助员工制定职业计划帮助员工实现职业计划第十二章劳动关系劳动关系既是人力资源管理领域的概念，也是一个法律概念受法律保护的劳动者权利平等就业和选择职业的权利取得劳动报酬的权利享有休息休假的权利获得劳动安全卫生保护的权利接受职业技能培训的权利享受社会保险和福利的权利提请劳动争议处理的权利法律规定的其他权利工会是职工自愿结合的工人阶级的群众组织中国国企实行的是职工代表大会制度解决劳动争议的途径通过劳动争议调解委员会进行调节通过劳动争议仲裁委员会进行裁决通过人民法院处理劳动争议第十三章组织文化建设第一节组织文化：组织在长期的生存和发展中所形成的，为组织多数成员所共同遵循的最高目标、基本信念，价值标准和行为规范。组织文化分三层：观念层（内隐层次）是核心和主体，是形成符号层和制度-行为层的基础和原因。（包括：组织最高目标、组织哲学、组织核心价值观、组织精神、组织风气、组织道德、组织宗旨）制度-行为层（中间层次）约束组织成员的行为，维持组织活动的正常秩序。（包括：一般制度、特殊制度、组织风俗、员工行为规范）符号层（外显层次）又称器物层，是组织文化在物质层次上的体现，组织文化的表层部分，是群体价值观的物质载体。（包括名称、标志、标准字、标准色，厂旗、厂服、厂容、厂貌，产品样式包装、设备特色等看得见摸得着。）第二节组织文化特性无形性软约束性相对稳定性和连续性个异性第三节组织文化的作用导向作用；规范作用；凝聚作用；激励作用；整合作用；辐射作用第四节组织文化的影响因素民族文化制度文化外来文化组织传统个人文化因素第五节组织文化与员工需要层次马斯洛的需求层次强调调按需激励人的需求可以从低到高分类五个层次：生理、安全、社交、自尊、自我实现。需求引发行为，不是所有的需求都能成为激发行为的动机，人的需求决定于他已经占有了什么和未占有什么。对人的行为起主导作用的需求一般从低到高依次发挥作用。员工需要结构与组织管理模式：经济人假设社会人假设自我实现人假设复杂人假设员工需求层次的变化与组织文化建设组织文化建设与提升员工需要层次第六节组织价值观与组织凝聚力组织凝聚力是组织活力深层次的动力组织活力包括6个内在要素：资产增值力产品竞争力市场应变力技术开发力组织凝聚力品牌辐射力物质凝聚力与精神凝聚组织价值观在形成组织凝聚力中的作用组织目标与个人目标的组合员工之间个人目标的整合第七节组织道德与组织公共关系道德：一定社会调整人们之间以及个人和社会之间关系的行为规范的总和。道德特性：意识形态性、历史继承性、阶级性。组织道德：是在社会道德大背景下，在组织内部存在的群体道德规范。组织道德作用：调节员工与员工之间的关系调节员工与组织间关系调节组织与社会间关系影响组织内部人际关系因素:地理位置、接触频度态度和兴趣的类似性利益相关性人际反应的个性心理品质所属组织的道德风尚其中后三项是主要影响因素。组织道德风尚类型：帮派式；封闭式；分离式；家庭式公共关系：一个社会组织用传播手段使自己与公众相互了解和相互适应的一种活动或职能。公共关系的主要职能和作用:塑造组织形象，赢得公众对组织的理解和支持。创造“人和”环境，增进社会整体效益组织道德是组织公共关系的灵魂第八节组织风气与员工行为管理组织风气：一般有两层含义。一是指一般的良好风气；二是指一个的某些作风，它在组织长期活动中形成。组织风气对群体行为的影响：潜移默化作用规范作用筛选作用凝聚作用良好组织风气养成领导率先示范舆论积极导向骨干带头，蔚然成风开展思想工作，促使少数人从众第九节组织物质环境与员工养成教育物质环境作用：是观念的载体；具有教化功能第十节组织文化建设：组织领导者有意识地倡导优良文化、克服不良文化的过程。组织文化建设基本步骤：建立领导体制建立独立部门制定计划盘点组织现存文化目标组织文化设计实施计划组织文化建设三件关键工作，三个主要步骤：文化诊断、文化设计、文化实施。评价组织文化标准内容;民族性标准制度性时代性个异性目标组织文化个性体现在：行业特点；产品特点；组织特点第十一节组织文化建设必须遵循的心理规律运用心理定式重视心理强化利用从众心理培养认同心理激发模仿心理化解挫折心理第十二节组织竞争力的三个来源：政治力、经济力、文化力组织文化与组织思想政治工作共同点：目标基本一致、对象完全相同、内容有相似之处、手段大体重合。组织文化与组织形象关系：组织文化与组织形象的层次一一对应组织形象不等于组织文化组织形象是组织文化在传播媒介上的映像第十三节文化资本：持续地投资于组织文化建设而形成的一种能够给组织带来潜在收益的资本形式。文化资本的形成条件:内部适应性；外部适应性；有效性文化资本的构成：凝聚力资本；一致性资本；创造力资本；形象性资本。第十四章领导者与人力资源开发和管理第一节领导：其