《招聘与配置》练习题

《招聘与配备》练习题一、判断分析题（判断下面的说法对的与否，并阐明为什么）1、曹操用人讲唯才是举，也就是说不管这个人的价值观与否与其相去甚远，也不管此人品德好坏，也不重视性格方面的适合与否，只看才干如何，事实也证明曹操的用人方略是成功的。而这些恰恰是现在国际上诸多大公司在招聘中较为重视的方面。正由于如此，诸多公司界管理人士有着深深的困惑：我们在用人方略上终究应当唯才是举呢，还是应当秉持品德第一的指导思想，坚持以价值观为基础的雇用。2、现在诸多国外出名的大公司在员工招聘时往往非常重视员工下列方面的体现，如与否关心自己、关心家庭、关心公司。他们把关心自己和家庭放在关心公司之前，这与我们一向所树立的公而忘私、不顾病痛始终战斗在生产第一线的英雄模范大相径庭。很明显这些是在排斥我们始终乐此不疲予以宣传的楷模。他们的境界显然比较低。二、简答题1、某公司需要招聘一位市场营销经理，下面是某求职者简历的部分内容：·1998—1999年A公司销售部营销助理，持续两次获得该公司销售冠军；·—A公司销售部营销主管，产品销售额持续3年增加10%；·至今B公司市场总监，成功策划了2次全国性的大型产品展销活动。根据这些状况介绍，人力资源部决定对其进行面试。请问应如何采用行为描述面试的方式来询问该求职者，才干更加进一步、精确地理解求职者的真实状况？2、在公司组织变革的过程中会碰到诸多来自员工的阻力或障碍。请简要阐明公司管理者应如何通过沟通来克服这些障碍？3、在人力资源管理中，不认是招聘、岗位评价、还是绩效考核中的行为评价，都会涉及评分的精确性问题。请简要阐明，如何才干避免评分误差？三、案例分析题案例１：N公司的招聘工作N公司是一家民营公司，重要经营软件开发，几个月前将另外一家颇有实力的R软件公司收购过来，R公司的大部分骨干员工以及管理层都搬到新公司上班。几个月下来，N公司的总经理感觉到诸多问题不像以前那么好解决，特别是工资的问题，原来的R公司人员的总体工资比N公司高，当时为了稳定、安抚R公司员工的人心，工资方面临时没做变动，这样以来，自己原来公司的员工未免怨声载道。特别是年终绩效考核和资金的发放，更让他头痛。N公司原来的员工与新并入的员工简直势同水火。不仅如此，原R公司的总经理也在其中兴风作浪，拉着他带来的一帮人和老N公司的人明争暗斗。并且，N公司总经理越来越感觉公司原来的人力资源部经理在如此核心时候不仅帮不了自己，还在全公司的中高层会议上（固然有R公司的管理者）出尽洋相，真想立刻换掉她。但是，公司的工资状况始终都是她在掌管，自己可真不放心交给新招聘来的外人。再说了，即便要换人，也要换自己熟悉的人，项目工程部的小李就不错，他已经来公司三年了，即使他没有人力资源管理经验，但最少他的人品自己是理解的，至于经验，在实践中慢慢学习便有了。他的想法得到广泛的支持。甚至人力资源部的经理也表达非常赞同。自己的眼光真是不错，老同志就是老同志，觉悟高，人品好。好吧，小李就做人力资源部的经理，原人力资源部的经理就做副经理。小李真是好样的，一上任便写报告规定给总经理招聘秘书。原来这总经理作风非常朴实，一向没有秘书，自己的事情一向都是自己做，从不假手别人。公司诸多人也颇得总经理的真传，小李固然也不例外。总经理在小李上任的第三天，便看到了小李亲自起草并加班打印出来的招聘启事：招聘启事（公司介绍略）N公司现诚聘秘书一名，规定：正直、诚实、勤奋、肯干。年纪：30岁下列，女，名牌大学文秘专业毕业，本地户口，有三年以上的工作经验。符合条件者，请将简历寄到某某公司某某收。合则约见，勿电勿访。资料概不退回。问题：1、该公司为什么会出现这种错综复杂的斗争局面？2、如果你是人力资源部负责人，应采用何种方法缓和乃至于消除这种斗争局面？3、总经理对人力资源部做如此的人事安排与否有助于解决问题？为什么？4、分析“招聘启事”的缺点，并重新设计一种“招聘启事”。案例２：某公司随着产品经营规模的快速扩大，急需提高公司的营销能力，扩充销售员的队伍。通过考试，7月份录用了王明、张军、李青、赵强等4人到销售科进行为期三个月的销售业务实习。现在，他们的实习期将满，销售科肖科长考虑从他们中选拔出两个适宜的人选，正式留在销售科工作。肖科长根据平时对他们的观察和厂领导、同事及顾客对他们的评价，对上述四位候选人的个人素质和工作状况进行了初步的总结，作为留任的根据。一、个人素质：王明，20岁，高中毕业，精力旺盛，工作肯吃苦，但平时大大咧咧，办事粗心大意，说话总带有“火药味”。张军，34岁，为人热情，善于交往，本人强烈规定做销售工作。李青，25岁，经济管理专业的大学生，她工作认真，稳重文静，但平时沉默寡言，特别是在生人面前。赵强，29岁，公共关系专业大学生，他为人热情，善于交往，头脑灵活，但对销售缺少经验。二、工作实绩方面：王明，工作很主动大胆，能打开局面，但好几把顾客订购的牙膏规格搞错，尽管肖科长多次向他指出，他仍然时常出错。顾客故意见找他，他还发怒。张军，工作效率很高，经常超额完毕任务，并在销售过程中与顾客建立了较熟悉的销售关系。但经常借工作关系办私事，如规定顾客协助自己购置物品等。并且，他平时工作纪律性差，常迟到早退，同事对此颇有微辞。他为此曾找领导说情，但愿留在销售科工作。李青，负责广东省内的产品推销工作，她师傅曾带她接触过全部重要的顾客，并与顾客建立了一定的联系，但她自己极少主动独立地联系业务。有一次，她师傅不在，恰巧有个顾客规定增加订货量，她因师傅没有交代而回绝了这一等业务。赵强，负责河北省的产品推销工作，他经常超额完毕推销任务，并在推销过程中注意向顾客介绍产品的性能、特色，并且十分重视售后服务工作。有一次，一种顾客来信提出产品有质量问题，他专程登门调换了产品，顾客为此非常感动。尽管如此，但他却时常难以完毕货款回收率指标，致使有些货款一时收不回来，影响公司经济效益指标的实现。问题：请提出四位候选人中哪两位可留在销售科任职销售员，并阐明理由。案例３：普斯顿化学有限公司是一家跨国公司，以研制、生产、销售药品、农药等为主。露秋公司是普斯顿公司在中国的子公司，重要生产、销售医疗药品。随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理、开发，他们但愿在生产部建立一种解决人事事务的职位，工作重要是协调生产部与人力资源部。人力资源部经理王量地应聘者作了初步的筛选，留下了5人交由生产部经理李初再次进行筛选。李初对其进行选择，留下了两人，决定通过与人力资源部经理协商决定人选。这两个人的简历及具体状况以下：赵安：男，32岁，有公司管理硕士学位，有8年普通人事管理及生产经验，在此之前的两份工作都有良好的体现。面谈成果：可录用。钱力：男，32岁，有公司管理硕士学位，有7年的人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价较好，没有第二位主管的评价资料。面谈成果：可录用。看过上述的资料和进行面谈后，生产部经理李初来到人力资源部经理室，与王量商谈何人可录用。王量说：“两位候选人，看来似乎都不错，你认为哪一位更适宜呢？”李初说：“两位候选人的资格审查都合格了，唯一存在的问题是，钱力的第二位主管给的资料太少。但是即使如此，我也看不出他有什么不好的背景，你的意见呢？”王量说：“较好，李经理，显然你我对钱力的面谈体现都有较好的印象。人嘛，有点圆滑，但我想我会很容易与他共事，相信在后来的工作中不会出现大的问题。”李初说：“由你做出决定更加好，明天就能够告知他来工作。”于是钱力被公司录用了。进入公司6个月后来，他的工作不如盼望做得好，指定的工作，他经常不能准时完毕，有时甚至不胜任其工作，因此引发了管理层的埋怨。显然，钱力对此职位不适合，必须加以解决。问题：在上述案例中，露秋公司对钱力的招聘为什么会失败？失败的招聘会对公司有哪些影响？案例４：林培是公司董事长孟林的爱将，他有财务主管的背景，且为公司解决了诸多棘手的问题，孟林有旨在明年任命林培为分厂的厂长。但是林培没有外地营销的经历，而公司制度规定要当厂长必须有外地营销的经历，且人事部经理高温坚持这一点。为此，孟林决定派林培到西安去任职。但是，林培的太太身体不好要住院，紧张去了西安得不到好的治疗，并且，他的女儿只有3岁，全靠家里老人帮忙。为此，林培婉拒了孟林的委任。这使孟林很矛盾，如果坚持把孟林留下不外放，而仍然让他晋升，那么对其别人不公平，也无法建立公司人事政策的威信。另首先，如果他命令林培非去西安不可，对林培来讲，又不能让他心甘情愿为公司效命，搞僵了的话，他可能一走了之转向公司的对手处工作。问题：1、董事长孟林该怎么做，来尽量消除这种尴尬的局面？2、从该案例中，我们能够得到哪此经验教训？案例５：孙总出任兴盛纺织厂的总经理，通过引进先进设备，提高产品的附加值，获得了巨大的成绩，也得到了大家的信任。老厂长退休后，他聘任了一位早年留学美国，毕业后始终在美国和西欧工作，有丰富理论和实务经验的工程师马宏。马宏到任后第一件事就是表达不能容忍任何人干涉他的工作方式，涉及孙总在内。马宏上岗后，采用了一种革新方案，投入很小就便生产率提高了15%。接着马宏又提出了一项影响更大的计划。这项计划将原本每个工人负责一台机器的方式，改为两个人负责三台机器，这样能够减少用人，同时又不影响产量。他指出，纺织厂的成本中人工成本比例很大，实施此项计划需要对设备重新布置，他用数字支持自己的计划，耗费可在一年内收回。新计划遭到兴盛原班人马的反对。由于近来一种大客户的加入，可能使兴盛有扩厂的可能。因此孙总承诺实施新计划不会裁员，公司用加薪的方式解决增加的工作量，并赶赴美国与客户谈判。得到孙总支持后，马宏全力投入了新计划的实施，但由于其个性容易与别人发生摩擦，强力执行，造成与工厂干部和工人的关系很僵。工厂原班人马始终规定孙总免去马宏生产经理职务，否则中层干部集体辞职。问题：1、孙总终究是采用行动避免停产呢？还是接受原班人马挑战，支持马宏的计划？2、孙总应当聘任马宏吗？3、从该案例中，能够得到什么经验教训？参考答案：一、判断分析题1、答：（1）坚持唯才是举，或坚持品德第一，还是以价值为基础的用人方略都是片面的。（2）在现在公司的招聘中，抱负的状态是招用德才兼备的人才。德才兼备的人才是公司存在和发展的支柱；德高才弱者安排适宜的岗位，在能力上主动培养；才高德弱者能量很大，心态不好，不能与公司同心同德的这种人一旦控制不好就会对公司造成巨大的伤害；无才无德者则属于裁减之列。（3）公司在用人方略上，必须把员工的才干与其道德观、价值观、性格、爱好等方面与公司价值、公司发展有机结合起来，才干最大程度地发挥其能力。（4）用人方略同时必须坚持发展的思想，用发展的眼光看待员工。员工的能力是逐步培养起来，员工的价值观、道德观以及性格、爱好等也会在工作中得以加强和完善。2、答：（1）简朴地否认国外出名的大公司的用人观念是错误的。（2）在当代公司管理中，越来越强调“以人为本”的思想。在关心自己、关心家庭、关心公司的关系中，我们应当主张齐头并进。普通说来，员工只有在关心好自己、关心好家庭的基础上，才会更加好地去关心好公司。作为公司的管理人员，我们必须要关心好自己的员工，这样才干最大程度地发挥员工的主动性，提高工作效率。（3）考虑到我国优良的历史传统，对大公无私、公而忘私、不顾病痛始终战斗的英雄模范，我们要倡导，更要爱惜、保护他们的主动性，同时，也要保护他们的身体健康和家庭幸福，让他们无后顾之忧。二、简答题1、答：（1）应通过理解应聘者过去工作经历中的某些核心细节，来判断应聘者的能力，而不要轻信应聘者自己的评价。（2）在设计面试问题时应采用STAR面试法，即背景（situation）、任务（task）、行动（action）和成果（result）：①背景：要理解该应聘者获得这些业绩时所处的环境，如外部市场大环境，公司的状况、产品的特点等，还应理解该应聘者在的这些业绩时承当的具体任务是什么?②任务：在当时背景下承当的重要任务是什么，扮演什么角色。③行动：理解应聘者为了完毕任务，做了哪些具体工作，每项工作的具体内容是什么，即理解应聘者的工作方式、思维方式和行为方式。④成果：如果应聘者的回答是理论的、含糊的，或者仅仅是某种观点，而与行为无关时，面试考官能够通过追问或插问的方式，以获得与行为有关的回答。2、答：（1）建立并完善信息沟通制度，确保信息能及时、精确地在上下级之间传递。（2）运用宣传与沟通的途径和手段，为公司构建变革与发展的共同愿景。（3）借助公司外部的专家实现沟通，以提高沟通的效率。（4）充足运用工会及其它团体组织在沟通中的作用。（5）注意沟通形式的多样性与信息的精确性，减少沟通中的障碍与干扰。（6）营造有助于组织变革的互相信任的氛围，减少留言造成的不利影响。（7）关注因改革给公司弱势群体可能带来的损失，提前采用某些有效方法，并予以沟通，确保变革的顺利进行。3、答：（1）选择适宜的评价工具；（2）评价后能及时反馈，讲明对被评价者职业发展的意义，消除其不必要的顾虑；（3）选择适宜的评价人，尽量避免与被评价者有竞争或亲友关系的员工参加评价；（4）对评分办法进行解说，阐明评分的重点在于被评价者的相对位置；（5）要注意避免评分中的误差，如次序效应，光环效应，从众影响等等。三、案例分析题案例11、该公司为什么会出现这种错综复杂的斗争局面？答：公司收购都会碰到一种融合的问题。但是，该公司的矛盾重要是由于在收购时只考虑到物质资源、市场资源等非人力资源的收购与整合，而没有考虑到在进行诸如收购这样大的战略决策中不得不重视的人力资源问题，以至于在工资、人事安排等问题上，多次失误，直到R与N两个公司由于在价值观、经营哲学、人力资源管理等诸多方面差别较大，而产生诸多问题与矛盾时候，还没故意识到人力资源管理的重要，只是做无谓的后悔状。2、如果你是人力资源部负责人，应采用何种方法缓和乃至于消除这种斗争局面？答：①先从薪酬入手，进行薪酬的外部调查。衡量公司员工薪酬的竞争性以及因素。为内部薪酬的评价与调节提供有利的根据。确保薪酬的内部公平、外部公平和员工个人的人际公平，同时采用灵活的薪酬方略留住R公司的核心人才；②推动公司整合工作，进行公司文化、制度、人才的整合；③强化团体精神，构建有效团体。3、总经理对人力资源部做如此的人事安排与否有助于解决问题，为什么？答：显然不行。在并购公司中，人力资源部是一种非常重要的职位，既要能够领略领导的战略意图，也要能够消除员工的不满情绪和恐惧感，最佳采用竞争上岗或借助外脑解决公司的薪酬问题。薪酬公平与否是影响员工工作主动性与热情的重要因素。4、分析“招聘启事”的缺点；并重新设计一种“招聘启事”。答：（1）歧视问题，例如，性别歧视、年纪歧视、地区歧视、非名牌大学歧视等。（2）资料不退回问题，后招聘时代，招聘工作作为公司的市场宣传的窗口，不应出现这类问题。（3）任职资格规定与岗位规定要明确，而不是某些容易引发歧异的主观含糊的词语。（4）另外，截至日期、所需提供的资料、联系方式、岗位所属部门、薪酬待遇、培训、劳动关系等要予以表明。招聘启事（公司介绍略）N公司现诚聘总经理秘书一名岗位规定：职责：协助总经理日常工作，解决公司各类行政事务任职规定：1、良好的道德品质和团体合作精神，极强的敬业精神，能够经常加班；2、工作认真、认真，含有很强的责任心；3、良好的分析问题和解决问题的能力；4、良好的工作习惯和文字体现能力；5、良好的制订工作计划的能力6、精通微软Office系统软件7、从事文秘工作三年以上工作经验；8、工作地点：北京应聘者须提供本人简历及一寸照片两张，薪酬待遇面议，正式上岗前由公司组织培训，员工劳动关系转入我司。本招聘广告使用期自公布之日起一月内有效。联系方式：电话.............地址：.........................................................................案例２请提出四位侯选人中哪两位可留在销售科任职销售员，并阐明理由。答：张军：个性适合（为人热情，善于交往）当销售人员，并有当销售员的规定；工作实绩方面也证明了这点（工作效益高，常超额完毕任务）。即使他有纪律性差（运用工作关系办私事、迟到早退）的缺点，通过沟通能够指出其局限性，督促其改正。赵强：个性适合（为人热情，善于交往，头脑灵活）当销售人员；在工作实绩方面也较突出（常超额完毕任务、重视售后服务）。但其常难以回收货款，因对销售工作缺少经验的因素，能够培训其技巧。案例３在上述案例中，露秋公司对钱力的招聘为什么会失败？失败的招聘会对公司有哪些影响？答：在人员招聘与录用过程中，招聘人员将会碰到多个各样的问题，需要招聘人员含有公正的态度及对应的知识和技能，才干在招聘过程中避免多个误区，确保所招人员符合组织的规定；否则，不仅不利于组织的发展，同时也不利于个人的职业生涯发展。在此案例中，由于招聘人员的因个人的喜好（钱力的性格易相处），没有作具体的调查分析（没有钱力的第二位主管评价意见），就草率决定的录用的人选，因而造成招聘的人选不胜任工作。这也是我们的招聘工作要注意避免的。公司组织的生存与发展取决于它们在竞争环境中所处的优势地位。而在全部的竞争优势要素中，人力资源的质量是最为重要的，人力资源称为组织发展的“第一要素”。因此，公司组织中人力资源管理的各个环节和构成部分都必须以人力资源的质量要素为基本前提。如果将人力资源管理当作是一种动态的系统的话，那么，人员的招聘与录用工作就可称为人力资源管理系统的输入环节。人员的招聘与录用的质量高，将会增进组织的健康、快速、高效发展，更加好地实现组织的战略与发展目的；相反，如果人员招聘与录用的质量较低，或录用的人员不符合组织的规定，则会妨碍组织的发展。在组织需要用人的时候，找不到适宜的人选，这对公司组织的正常发展极为不利。因此，人员招聘与录用，将随着公司组织的发展，在人力资源中占有越来越重要的地位。人员招聘与录用的成功与否将直接影响一种组织的兴衰成败。案例４1、董事长孟林该怎么做，来尽量消除这种尴尬的局面？答：孟林应当采用比较灵活的方法，把事情安排妥当。身为董事长，他能够以整体检查下列公司的人事状况为由，要高温提供下述资料：（1）外地各公司的重要职位；（2）担任上述各职位的先决条件；（3）上列各职位现任人员名单；（4）上列人员的背景资料—年纪、婚姻状况、儿女人数与年纪；（5）上列人员任