【浅析北京地铁公司基层员工绩效管理问题及优化对策12000字（论文）】

北京地铁公司基层员工绩效管理问题及优化对策研究TOC\o"1-3"\h\u26823引言 引言目前我国国有企业一般都是将企业的总体指标当做考核内容，并没有结合员工的实际情况制定针对性的考核内容，使得企业的员工对于自己的个人价值都不太明确，也不知道自己在工作当中做的不好的地方有哪些。所以，合适的绩效考核制度对于公司整体效率的提高更有好处，并且可以让每个员工明确自身对于企业的价值，并改正自己工作上没有做好的地方，有助于助企业的管理人员更好的作出决策。比如说在提拔公司人才的时候，只会根据员工的个人资历以及入职年限来，而不是按照针对性的个人评价来确定员工的任免，这也使得一些不认可企业文化的人才的流失。人才就是一个企业的“底气”。所以，正确的绩效考核制度也可以帮助企业的人力资源工作做得更加好，为有利企业更持久的生存下去提供重要意义。1绩效考核体系相关理论1.1绩效考核的概念绩效考核，即通过采用特定的评价指标、评价方法或者评价标准，客观真实的对领导层依据组织战略前景所制定的量化指标的执行效果以及落实绩效考察工作所需要的预算评价活动。在当今学术界，大多数科学家认为，绩效审查的目的是表明公司实现了这一目标。在对实际功能进行性能评估时，需要确保充分监测定性和定量指标。因此综合来看，相关指标的建立必须包括两个方面分别是定量和定性类指标。同时，相关研究人员明确提出在健全绩效考核制度时，必须包含多个维度的考察，只有这样才能依托绩效考核展现出企业发展状况。例如，祁晨，孙蕾提出了五项指标，他们更加重视绩效评价标准的改变，以期能够使绩效指标真正为组织战略发展提供正向帮助，而不仅仅只是财务层面的指标评价。分别有五个方面，第一方面指的是品质衡量，即产品质量、品控核查等等。第二方面指的是库存衡量，即存货的周转率、存货数量等等。第三方面指的是原材料衡量，即与原材料损耗有关的各类量化比例。第四方面指的是设备与维护衡量，即组织设备的维修成本，使用率等等。最后便是运送衡量，如前置销售时间、运送准时性等等。1.2绩效考核的模式绩效考核体系是指组织机构为了达到绩效管理目标而构建的一种以绩效为核心的管理模式，通过将个人绩效管理目标与组织绩效管理目标相融合，来实现提高组织核心竞争优势，实现管理目标。不同组织基于管理结构的不同，绩效管理体系结构存在一定差异，从银行行业特征角度来看，银行业的绩效管理模式可以概括为绩效规划与指标构建、绩效考核与评估、绩效沟通与反馈、绩效结构应用、绩效目标提升几个流程。1.3绩效考核与组织战略的关系组织绩效评估和组织战略之间的关系在两个方面进行了讨论:第一，绩效评估需要战略重点以及如何实现战略方向。另一种是使用绩效评估的方法作为组织战略的跟踪机制，反映战略行动的情况，并在战略上进行调整和改变。首先，为了确保性能评估的战略方向，可以使用性能评估然而，在实际实施与组织战略相一致的绩效评估时，存在一些误解。首先，不是说所有的指标都属于核心指标的范畴。在其他说法当中，关键绩效指标(KPI)，即实际的KPI指标，必须是在组织良好发展中发挥重要作用的指标，并能在市场竞争中为组织创造战略优势。这是公司战略的定量体现。其次，企业的KPI机构不应该仅仅依赖于财务业绩。财务数据有一段延迟期，这可能会说服企业寻求短期利益，而忽视发展。第三，企业的KPI不能只根据个别部门进行制定，而是应该结合企业中的所有部门的实际情况来确定。只是针对个别部门进行制定的KPI是不利于企业成长的，会打乱公司的整体战略实施，并没有成为战略KPI。第四，公司的KPI机构不应只关注组织内涉及的内部利益集团。然而，外部利益集团也会对它产生一定的影响，比如说一些老客户以及目标市场都能给它的制定带来一定的影响，因为企业和外部利益集团有一定的利益纠葛，所以企业的绩效指标的制定肯定也会受影响。当然，光以外部利益集团为主制定的绩效指标是不适合用来当做公司整体的绩效指标的。另外，通过一个良好的绩效指标是可以明确一家企业的市场地位的。这些指标不光光是一堆数据，也代表着企业的战略方向。按照公司制定的战略目标以及各方面因素进行考虑，从而明确企业整体的绩效指标以及各部门的绩效指标。这样就可以让企业人员清晰地看到企业的业务完成情况以及绩效水平。这个指标系统让企业对于每个员工的要求更加的具体，让每个部门的目标更加的明确。指标的制定需要企业管理人员以及员工之间共同决定才可以，这些指标既是公司对于经理的要求，也是对于员工的要求。只有员工认可企业的绩效制度，才能在工作中更加投入，所以说企业的绩效评估指标是管理人员向下制定组织战略并相互沟通的过程。不仅中间和先进水平的战略和发展公司的理解，但也帮助员工更好地了解组织的战略，更好地连接到他们的工作组织的发展，提高工人的热情，提高组织的效率。其次，如果您为您的组织战略实施成功，你必须有必要明确战略时机和具体目标明确界定的责任和权威向相关当局和那些负责根据本组织的战略。因为公司的战略通常是抽象的。战略目标是采取具体措施实施该战略。绩效评估指数是一个部门目标，将战略目标转化为具体的业务目标，由每个部门的经理执行。部门的目标需要细化，反映在部门的日常重要业务活动中，并在每个员工的评估统计数据中实施。同时，这些评估指标是员工KPI的完整性，与员工的工资和福利有关。只有这样，才能深入了解公司对所有员工的战略。1.4绩效考核方法1.4.1关键绩效指标KPI关键绩效指标是衡量管理人员绩效的量化指标，它是通过测定、抽样、统计等方法来衡量管理人员工作过程的绩效，是从管理人员行为实践中得出企业战略目标的工具，是管理企业绩效的基础；KPI可以明确各个部门的主要职责，并在此基础上制定明确的部门工作人员绩效考核指标，规定哪些关键性任务由哪些人必须完成，通过关键任务由关键管理人员负责，来具体实现关键绩效的指标。其中有一种极为重要的原则——“28项原则”，即20%的关键管理人员为企业创造了80%的价值，这种信息告诉我们，要促进企业绩效的发展，必须掌握20%的关键行为。1.4.2目标管理考核法MBO（MMnMMeMentbyobjectives）是一种评价方法，指根据一定的指标或评价标准，是整个组织“目标管理”体系下对管理人员的评价方法，管理层根据公司的战略目标和工作责任，按照每个管理人员各自的岗位，确定各部门和个人的工作目标，将管理人员的实际工作完成情况与预先设定的目标进行比较，进而找出管理人员的绩效是否超出目标要求。对管理人员实现既定目标和工作标准的进行科学的量化和统计，根据测定结果给予相应奖赏和惩罚。2北京地铁基层员工位绩效考核体系现状2.1绩效考核指标北京地铁基层员工实施绩效考核制度已经多年，目前考核指标分为量化及非量化指标，非量化指标主要考核正面的价值观、踏实度、团队合作、积极主动负责、危机感、思维判断能力、主动学习、沟通表达力、执行力等指标；量化指标主要指工作完成情况指标，例如考核、考试以及出勤情况等等。2.2绩效考核实施标准绩效考核实施标准以运营事故绩效考核标准为例进行介绍。1、在公司下达的折算A类一般事故控制指标范围内发生的事故，每起折算A类一般事故按比例R扣减责任单位当月安全绩效工资。计算公式为：A＝B×C×RA：扣减安全绩效工资额（元）B：事故责任单位当月安全绩效工资总额（元）C：折算A类一般事故件数（件）R:考核比例如果事故涉及两个及以上责任单位，则根据事故责任判定。依据《安全事故处理规则》确定的责任比例系数，分别扣减相关责任单位的当月安全绩效工资。计算公式为：A＝B×C×R×DB：事故责任单位当月安全绩效工资总额（元）C：折算A类一般事故件数（件）D：责任比例系数R:考核比例2、责任单位累计发生的折算A类一般事故件数超出公司下达的控制指标时，对超出部分加倍扣减事故责任单位的安全绩效工资。计算公式为：A＝B×C1×R×2C1：事故责任单位超出控制指标的折算A类一般事故件数＝全年累计发生事故件数－全年事故件数控制指标R:考核比例如果事故涉及两个及以上责任单位，依据《安全事故处理规则》确定的事故责任比例系数，分别扣减相关责任单位的安全绩效工资。计算公式为：A＝B×C1×R×2×DB：事故责任单位当月安全绩效工资总额（元）C1：事故责任单位超出控制指标的折算A类一般事故件数。全年累计发生事故件数－全年事故件数控制指标D：责任比例系数R:考核比例2.3绩效考核结果应用再对日常的员工业务水平，日常考试成绩，员工出勤率等等记录统计后，最终考核分数计算得出。并将分数对应最终考核等级，主要分为5个等级，分别是卓越、优秀、良好、中等、差。考核分数出来统计汇总后，将会对考核结果进行个人的排名，并记录在案，日后的员工评级、福利待遇以及优胜略汰将以此为依据。为了不断提高公司竞争力及管理效率，提高员工的工作业绩，完善公司激励与考核机制，在2020年期间，集团对绩效考核制度也进行了修订与改版，但现行的绩效考核制度仍未能满足公司快速发展的要求。2021年，公司希望在吸取过往绩效考核中的经验教训进行调整，以期提升效能。2.4北京地铁购绩效面谈工作开展现状北京地铁购推行基于关键绩效指标（KPI）的绩效考核方法，将员工目标和公司战略目标紧密结合，促进个人和组织的共同发展，实现员工与公司双赢。1.北京地铁购以一个财年为一个绩效考核周期，年初由员工与部门管理者共同制定本年度工作计划，并完成个人《绩效承诺书》，承诺书包括关键事件、完成时间、完成程度、考核方法、需要上级协调的资源及支持、个人能力提升、加减分项等。2.整个年度工作任务按照绩效计划进行，员工每周、每月汇报工作任务完成情况及遇到的困难,管理者进行过程监控，年终对照个人年度工作总结进行考核评分,然后按照2:7:1强制分配法进行评级。3.绩效考核结果分为“优秀”、“合格”、“欠佳”三个等级，绩效考核结果将作为员工薪资、职位调整、奖金发放的重要参考因素，对连续两年内绩效考核结果有一年是“优秀”且没有“欠佳”的员工具有职级晋升资格，对绩效考核结果为“欠佳”的人员，公司可给予调岗、降职、降薪或解除劳动合同的处理。绩效结果为“优秀”，奖励3-5个月工资、员工保险等福利以及一定比例的公司股份；绩效结果为“合格”，奖励1-3个月工资；绩效结果为“欠佳”，无奖金。4.年终绩效考核结果由人力资源部反馈到各级管理者，再由管理者以邮件、绩效面谈、电话等形式反馈给员工本人，在绩效管理制度中规定部门管理者必须对绩效评估结果为“优秀”及“欠佳”的员工进行绩效面谈及后续跟踪，绩效评估结果为“合格”的员工由管理者自行决定是否面谈，并根据绩效面谈情况填写《绩效面谈表》。面谈结束两周内员工可以对绩效考核结果进行申诉，人力资源部深入调查并安排三方会谈，使双方对结果达成共识。3北京地铁基层员工绩效考核体系存在的问题及原因分析3.1考核目标与结果的产生等缺少必要的沟通在北京地铁基层员工绩效考核的工作实际中，考核工作自上而下开展，基层工作人员不参与制定评估指标。绩效评估应该要考虑到企业所有人的意见来制定，是需要进行沟通的。绩效考核目标的确定需要上级部门和底层员工之间的交流的协调，只有考核者与被考核者有充足的沟通才可以保证企业战略目标的顺利完成。对于任何类型的设计活动，基本原则是参与实施这些系统的人员必须参与系统的设计。”员工应更多地参与制订自身的个人目标和工作表现评核标准，以及制订与自身实际情况相关的绩效目标，将有助加强员工自己的努力。就考核结果而言，各个公司都有自己的一套考核分析可行性措施，然而，补救措施不利于工人的发展。以一种强压的措施变相的对员工施压，不仅会降低员工的热情，也不会提高团队绩效。考核方式越来越多，但是用到实处的很少，关键在于轻过程，关注结果太片面化处理问题。3.2没有把岗位职能分析作为考核的先导环节缺少必要的工作分析是北京地铁基层员工绩效考核指标不能体现岗位职责的重要原因。不同工作评估的内容应根据不同的工作职责而有所不同，指标权重也应有所区分，这样才能考准考实被考核者的绩效。缺乏对科学工作的分析和明确的责任和职能导致了绩效评估的空洞内容。必然导致这种理论体系下的绩效考核内容空洞、没有针对性和可操作性，绩效评估的结果不能反映实际工作的成功和员工的生产力。科学绩效评估系统必须符合对部门绩效进行明确评估的目标。与员工充分沟通，分析和描述每个职位的职能和职责，从而制定详细的绩效考核目标和相应地考核标准及权重。3.3考核主体单一，没有建立全方位的考核机制北京地铁基层的工作人员制定的实际评价指标和评价标准不被认为是全面的。这增加了评估的不确定性，并导致决策中的错误。另一个例子是高级下属的评价水平，虽然有“非常满意”、“满意”、“基本满意”和“不满意”。很难确定他们之间的区别，除了“满意”和“基本满意”之外，几乎没有其他的数字，因此大多数人被认为是“满意”的数字，很难反映。结果往往有一些差异，结果失去了评估的真正目的。3.4北京地铁购绩效面谈工作开展问题归纳1.企业制度方面北京地铁绩效面谈制度不完善，绩效面谈没有形成制度化;对公司绩效面谈制度的培训和宣贯不足。2.管理者方面:在绩效计划制订过程中，管理者未与员工就绩效目标进行充分沟通和协商;部分管理者对绩效面谈不够重视;一些管理者在绩效面谈中自身角色定位不够准确、面谈准备不够充分、谈话内容不够清晰、缺乏谈话技巧以及面谈后续追踪等。3.员工方面:.员工对参加绩效面谈积极性不高;对绩效面谈提升自身绩效所起到的作用认识不足:员工自己认为已做好了面谈前的准备,但管理者认为员工仍缺乏面谈前相关准备;4.人力资源部门专业人员方面绩效面谈参与程度不够;缺乏对绩效面谈有效监督，需进一步完善、宣贯员工申诉渠道;对绩效面谈的相关培训不足。由于北京地铁在绩效管理制度及绩效面谈环节存在上述一-些问题，使得绩效面谈工作开展并不顺利，积极效果并未显现，员工对绩效面谈工作整体满意度不高。4北京地铁基层员工绩效考核体系改进的思路与建议4.1优化内部绩效管理水平和以前绩效考核中的内外环节联系得并不紧密相比，优化公司决策层需要对绩效考核指标的重新规划，其重新以权重进行排序以及加强对基层执行力度的把控，依据北京地铁基层员工的考核、评价、管理进行综合分析，就能找到解决部分共性问题的办法，实现企业综合竞争力的提升。北京地铁基层员工作为地铁运输服务企业，它的核心竞争力，就是员工的能力、成长的潜质，这也是北京地铁基层员工在职工学习和组织成长层面最迫切想要达到的目标。4.2加强岗位职能分析在管理系统不完善的假设下，因为企业不可能说各方面的功能都比较具备，所以说很难将所有的功能都运用好。为了保证绩效考核制度更贴合实际，应该多方面的加以考虑，所以说，只有清楚的分析好企业的具体情况以及各方面情况，才可以更加明确各功能的用处。可以说功能分析是一种性能评估，其出发点也是性能的重要组成部分，帮助公司传递绩效考核，全面提高员工素质，帮助公司继续成长。4.3构建多层级针对性考核指标一般的要求是将业务目标划分为部门目的，然后将部门目的划分为员工的工作目标。员工的工作目标是自我实现的。通过几个指标可以评估这些指标的有效性，以反映员工的工作效率，这就是工作效率。4.3.1北京地铁基层员工人员工作分析和工作流程按照员工的职责划分以及各自的工作能力，分配不同的工作任务，不同员工所要完成的工作目标也各不相同，制定的绩效指标也不一样，所以对他们的要求也不一样。因此，员工绩效评估应以层级和类型进行。1.考核指标、考核标准和考核方法的规范化一般的要求是将业务目的划分为部门目的，然后将部门目的划分为员工的工作目的，员工的工作目的由多个指标反映出来。这些指标的完整性可能反映了员工的工作效率，这就是绩效指标。2.考核人员的规范要求员工绩效评估由总经理根据公司的实际情况进行，人力资源部门根据公司的实际情况进行组织、计划、协调和建议，并对投诉和建议进行总结，并公布评估结果。负责对评估人员进行系统的培训，对评估人员的知识和技能、道德和行为进行标准化，以达到绩效考核体系的要求，并得到所有员工的认可和信任，这最终反映了评估人员的开放性和忠诚度。3.考核系统信息化管理要求改进后的评级系统应采用计算机信息管理系统，在系统中编制评估程序，设计各种评估模式，对评估数据进行统计和分析，以支持全面的人力开发和资源管理，有利于提高评估人员的工作效率。评估的透明性和公正性，员工可以随时查看自己的绩效文件和改进计划，并且反馈意见和反馈可以存储在评审系统中，并采访管理层和管理层。4.3.2北京地铁基层员工人员绩效考核指标体系设计1.确定考核范围为了使用指标体系，我们必须首先定义性能评估的边界，性能评估的边界是指标的边界的定义。如果没有这个限定词，指标体系就会被设定目标，而没有明确的目标来执行。因此，在运营部要明确考核员工的工作内容、按员工职位设立不同KPI。2.确定考核周期指标体系有明确的时间限制以及空间限制。效率评估要更注重时间，在有效时间内实际的效率和数字测量的不平等性，随着时间的消失，效率也会随之消失。同时，对于职位和员工的不同级别的评估周期也会不同。我认为应该以某一阶段时间例如一季度为一周期进行动态管理，测评动态积分。这样更可以调动员工对工作积极性以及对工作的重视程度。3.确定考核方式不同的评估内容和目的可以改变绩效评估的方式。在评估过程中，企业对于所有员工的评估都是比较针对性的，多元化的评估方法可以减少判断错误，提高评估的准确性，帮助企业发现和管理员工的不同特征，提高绩效。因此，绩效考核主要采用绩效考核的方法，如工作汇报、员工自我评估、优越性工作负责人评估和下属评估。4.3.3阶段性将管理机制奖励薪资阶段性奖励机制是在一段时间内来统计员工的动态积分名词来发放阶段性奖励2.奖金分配（1）基层服务人员的绩效奖金分配3.薪酬管理的注意事项（1）让所有员工都明白公司给他们发放的薪酬都是按照他们的绩效水平来的，从而让员工更加努力地去达成自己的绩效指标。（2）绩效奖金的数额范围可以由企业高层结合公司实际加以确定。（3）绩效考核过程一定要保证公正合理，将绩效考核的实际结果告诉员工，不能人为掺入虚假的绩效考核结果，干扰员工的判断。（4）出于对员工隐私方面的考虑，绩效结果不应该完全透明的展示到所有员工的面前，可以公布一些排名比较靠前的员工的名单，给他们一个奋斗的目标；并且应该让每个员工都知道自己的绩效考核结果。4.4重视有效的绩效沟通和及时的绩效反馈绩效沟通就是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程,这些信息包括有关工作进展情况的信息，有关工作中的潜在障碍和问题的信息及各种可能的解决措施等。在进行绩效管理工作时,一定要重视沟通和反馈。有效的沟通和及时的反馈对于推进绩效管理工作有着积极的意义。通过沟通和反馈，管理者把工作目标、要点及工作的价值传递给被管理者，双方达成充分的共识与承诺。只有员工的认可度提高了，绩效目标才会得到很好的执行。企业要结合自身实际情况，在进行绩效管理工作的同时建立一套有效的沟通和反馈机制，及时发现绩效管理过程中出现的问题并及时纠正，消除员工的抵触情绪，保证绩效管理工作的顺利进行。4.5绩效管理要实行动态管理因人而异。在绩效管理的过程中，我们可以依据“工作能力、工作态度”将员工进行分类管理，依据各自归属的象限釆取不同的管理方式和考核办法（如图1）对于A类员工——态度好、能力强者，绩效管理主要是重在帮其设定目标，如果干涉太多，会影响其积极性；对于B类员工——能力强、态度差者，KPI设计要在考虑结果的前提下关注过程指标，促使其端正态度；对于C类员工——态度好、能力弱者，要突出量化绩效指标，用具体的目标任务牵引其提高工作能力；对于D类员工一一态度差、能力弱者，要设计递进式指标，引领其不断提高能力和改善态度，同时对负激励措施也要加以利用，尤其避免直接一棍子打死或不管不问让其自生自灭的做法。因时而异。首先要及时将员工平时的工作表现反馈给员工，使得员工的行为不会偏离绩效目标；其次当员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现；再次，当员工表现不好的时候，也要真诚地提出，帮助其改正和调整。因事而异。绩效重视量化指标因位而异。绩效考核的真实性和客观性的特点决定了考核者必须熟悉被考核者的工作情况和业绩，所以对员工的绩效管理和考核一定要由一线管理者负责，有些企业让人力资源部考核基层员工的作法是"隔靴撓痒”，既脱离实际，也解决不了绩效差距。4.6员工绩效面谈的运用建议1.企业层面（1）完善绩效面谈制度，逐步形成自上而下的日常管理机制北京地铁购绩效面谈相关制度并不完善，管理者和员工对现有制度的理解也比较模糊，执行并不得力，因而，在北京地铁购建立一套有价值、完善的与企业发展相匹配的绩效面谈制度以及对制度的强有力的执行，势在必行。北京地铁购人力资源部门应该在现有制度基础上，结合实际、广泛征求管理者和员工的意见，制定出一套完整的、切实可行的绩效面谈制度，并加强制度的宣贯工作。一套完整的绩效面谈制度应包括：绩效面谈的宗旨和目的、绩效面谈的原则、绩效面谈的对象和范围、绩效面谈的周期、绩效面谈的程序与步骤、绩效面谈注意事项、绩效面谈申诉渠道、绩效面谈结果跟踪等内容。通过绩效面谈相关制度的建立，可使企业绩效面谈工作有章可循，有制度可依，避免执行过程中混乱现象的发生，提高绩效面谈的效果。为了建立一套符合北京地铁购实际需要又能被很好执行的绩效面谈制度，就首先需要解决观念上的问题，绩效面谈开展的动力关键来自于公司高层，如果没有高层领导的有力推动，绩效面谈工作就难以有效开展，容易出现走过场的现象，只有在高层的带动下，各级管理者和广大员工自觉遵守制度，才能形成一种至上而下积极参与绩效面谈的良好氛围，因此人力资源在制度建设和推行时要主动与公司高层沟通，获得高层的理解与支持。其次，对于“老好人”、“重资历、轻能力”两种现象，需要人力资源在制度规范性方面下功夫，能够量化的尽量量化，有了量化的行为标准就最大程度地避免因管理者主观因素而出现不公平现象。再次，要鼓励员工参与到制度的制定工作中来，重视制度执行中的意见反馈，广泛接受企业员工和广大服务对象的意见、批评和建议，及时做好有关制度的调整工作。最后，要加强对制度的宣贯工作，通过宣传、培训、沟通等同方式和完善公开制度，增加工作的透明度，让员工对制度的了解更及时和深入人心，让员工清晰了解制度的具体内容，员工了解的越多，开展工作就越顺利，更有利于增强制度的执行力。（2）建立监督绩效面谈的反馈系统北京地铁购管理者绩效面谈后普遍缺少面谈效果评估环节，这样使管理者不能对绩效面谈效果有全面客观的评价和总结。在绩效面谈结束后，管理者要对面谈效果进行评估。一方面，对自身在绩效面谈中的表现进行评估，主要从面谈前准备是否充分;面谈是否达到预期目的;还有那些遗漏需要加以补充;面谈是否对员工有所帮助;是否与员工就绩效结果达成共识;面谈策略和技巧运用是否得当等方面进行全面的总结，另--方面要对员工绩效面谈表现进行评估，包括面谈前员工准备是否充分;面谈中员工发言是否积极;员工对管理者提出的意见是否接受;员工是否有情绪化反映等。通过对绩效面谈效果的评估，总结经验，查找不足，以便有针对性进行改进，为今后绩效面谈工作取得更好的效果做好准备。（3）发挥人力资源部门专业人员正确发挥在绩效面谈中的作用人力资源部门专业人员在绩效面谈中的的责任是设计、改进和完善绩效面谈体系，向有关部门宣传实施绩效面谈体系的意义、方法与要求，督促、帮助各部门贯彻绩效面谈制度，培训实施绩效面谈相关人员，协助收集反馈信息，记录和积累有关资料，提出改进措施和方案等方面。通过访谈了解到，在北京地铁购绩效面谈开展工作中，管理者认为人力资源部门专业人员只有在员工申诉时才会参加到绩效面谈中，缺乏对绩效面谈的实施与指导，人力资源部门专业人员的作用更多的是制度的制定者，对绩效面谈实际开展情况了解不够，相关培训工作开展也较少。人力资源部门专业人员本身也认为，由于制度的限制，并不能直接了解各部门开展绩效面谈的真实情况，对绩效面谈的监督也只是收集绩效面谈表而已，针对绩效面谈的培训也没有被列为管理者培训的重点内容。问卷中了解到18%的员工认为人力资源部门专业人员或其他第三方加入面谈会使效果更佳，这些员工主要是绩效结果为欠佳和认为管理者在绩效面谈中扮演“报复者”角色的员工。笔者尝试从以下几个方面对北京地铁购人力资源部门专业人员在绩效面谈中的工作加以改进，充分发挥人力资源部门专业人员的作用。2.个人层面（1）制定绩效计划，确立员工的绩效目标合理的绩效改进计划是绩效面谈发挥效用的关键，因此，管理者要为员工制订合理的绩效改进计划，并确保有效地实施，在下一周期的绩效辅导过程中，督促员工落实绩效改进计划，尽可能为员工的绩效改进提供知识、技能等方面的帮助。首先，在绩效面谈中，管理者与员工共同确定改进目标。有些目标不是短时间内可以提高的，所以对目标的确定应选择从容易改进的着手，改进计划顺利完成将促进员工的信心，有助于后续改进计划的实行。其次，对改进方法进行筛选，选出最有效、最经济的一种或几种办法综合考虑，确保计划实际可行。同时，制定具体的行动计划，详细列出每一步工作的具体实行方法，要给每一一步的工作制定截止日期，以便监督检查,最后，根据面谈中提出的改进计划制作一-份书面的正式《绩效改进计划》，管理者、员工、人力资源部各保留一份。《绩效改进计划》内容主要包括:员工有待提高的项目，通常包括员工在工作的能力、方法、态度等方面有待提高的方面等;选择提高这些项目的原因，通常是员工在某方面水平较低，而工作任务或未来发展又需要在这方面有出较高水平;员工目前的水平和期望达到的水平;发展这些项目的方式，如自我学习、理论培训、研讨会、他人帮助改进等;设定达到目标的期限等。（2）建立员工的绩效档案，并适时实施绩效沟通与辅导通过观察法、工作记录法、他人反馈法收集信息并进行分析，对员工的绩效进行记录和收集，可以发现员工绩效方面存在的问题，通过和其他优秀员工对比，可以提出改进的绩效目标。对绩效信息的记录和收集可以使管理者掌握体现绩效优异和绩效低下的关键事件，可以探询绩效优异或绩效低下的真实原因，总结并推广绩效优异者的经验，发现绩效低下者真实原因，并有针对性地进行培训，可以提高员工绩效。管理者应着重了解员工面谈后工作状态如何；面谈对员工工作是否有所促进；面谈中谈到