销售团队管理经典版

SalesTeamManagement

主讲：汪滨

销售团队管理产品在变化客户在变化竞争在变化技术在变化四个代表diversificationCompete新世纪的竞争

竞争对手的进步，客户越来越成熟公司/个人生存的关键

无法逃避的挑战范围更广的专业技能要求适应变化，同时要博而深更复杂/大量的工作要求不学习难以生存“创意〞不再是别人的事卖解决方案比卖产品有更大的责任不能掌握新知识的人将会成为“文盲〞每个人都很忙每个人都被要求独立每个人对公司的成长负责SolutionMarketing销售管理中的关键环节绩效评估和考核授权、辅导和人员鼓励销售通路和分销渠道评价及管理销售流程控制分区分时段销售方案〔销售预算〕销售机构设计/组织机构客户需求研究市场细分和定位KeyIssue-SalesManagement课程内容

销售中领导力提升和经理职责销售预测和方案销售管理中的沟通实践授权要诀营销组织机构设置如何鼓励和批评业务员的技巧有效管理老板时间管理和有效的提高工作效率Content通过授权,通过委托他人工作而到达自己工作目标的人。PeterDrucker:Manager第一讲

经理的定义一个优秀销售经理的特征试讨论一个优秀的销售经理/总监的能力和素质要具备哪些方面？

销售管理的最高原那么是什么？Ability完成任务达成目标提升自己建设，维护和提高你的团队具备的能力和素质……方案性辅导积极的人生态度合作意识短期和长期业绩的关系时间管理AbilityAndDiathesis销售经理的六项职责制定方案〔销售预算及费用控制分级〕发起活动(新上任销售主管的“三把火〞？)通报情况〔上下左右全方位沟通〕控制局面〔人、财、物、信息诸方面〕提供支持评估结果〔监督、检查、考核和鼓励〕讨论题：什么叫“经理〞？什么叫“领导者〞SixTasksofAManager

PracticeofExemplaryLeadership

挑战过程和现有模式;创新、承担风险，获取经验“创造一个危机〞分享和鼓励愿景；预测未来，赢得别人支持；为他人提供时机；形成合作气氛，使别人强大；树立楷模；典范，方案可能成功的每一个小步骤；鼓舞人心；成认奉献，庆祝每一个进步和成绩；讨论题：你是一个好的销售领导者吗？领导力的实践经理职务的八种类型

〔1〕联系人：用于组织之外，信息沟通。〔2〕政治经理：对外调和政治势力，施加影响。〔3〕企业家：组织内变革，同时是谈判者，以便实行他所组织的改革。〔4〕内当家：维持组织内部平稳运行，方案、控制和分配资源。〔5〕实时经理：故障解决者，限时。〔6〕专家经理：同时应该是某一领域的专家。(7)协调员：团队的建设者和领导者，培训师〔领导者角色〕。(8)新经理：分阶段的角色。EightManagerRoles名言传统的经理是恰当的完成任务而有领导才能的经理是：领导和界定恰当的完成任务彼得杜拉克：MakeaGoodforecast&Plan

首先是SMART原那么----自下而上----自上而下----多重目标间的冲突方案的分解〔按区域、时段、客户、产品和业务员分解〕销售经理做预测和方案时常犯的错误？洞察本行业的运营模式和特殊结构所包含的内容〔事情、优先次序、步骤、参与者、资源、时限、衡量结果〕研究：跨国公司是如何做年度预算的?编制好的销售预测和方案Smart第二讲Smart法那么S—特定的、具体的M—界定的、可测量的A—真实的、以行动为导向R—达成一致性T—资源和时间限制Communication讨论：为何方案难以贯彻落实？执行难，难于上青天？先列出你所找到的原因具体的解决方案“火箭为何能上天〞？对时间对每个人的落实检查的频度确认“Bottleneck〞第一次就把事情做对员工是做你所检查的，

而不是做你所要求的。JerqueAndRequest认真第一

聪明第二Aphorism如何做竞争对手分析？客户分布和销售渠道本钱和规模研发和市场开拓实力销售代表和经理人的专业素质销售政策继续列出你认为要分析的工程1.对营销的信息的抱怨有哪些？2.如何搜集市场和对手信息？Information讨论：1.平时在工作中碰到的沟通障碍有哪些？2.沟通不好会产生哪些麻烦和不便？第三讲为何沟通是如此重要？importanceimportance高效沟通的７个ＣCompletenessConcisenessConsiderationConcretenessClarityCourtesyCorrectness完整简明体贴，设身处地具体可觉，言之有物清晰礼貌正确communicatefundamental好的沟通者的标准1.以目标为中心2.注重事实和数据3.听取反面意见4.直接

5.注重结果6.掌握时机7.做好家庭作业8.积极的心态9.尽量减少沟通层次衡量一个经理的能力是看其下属的素质和表现！

销售总监/总经理外部客户下属财务、生产、行政等等〔左邻右舍〕销售经理销售经理的四大客户FourclientFourclient他们控制着你的资源你对他们不能下命令你可能对他们不太重要他们经常不讲道理但他们会影响着你的业绩事实：怎么办：？举例说明你身边所发生的和你的对策？Cross-Faction

Teamworks如何跨部门沟通业务员何时需要你去沟通和辅导工作？为何业务员有时不愿你辅导？业务员采取防御性的沟通或常常不愿说实话怎么办？下属常常不开窍？……怎么办？？？问题：Coach对下属的沟通和指导业绩不错或自以为业绩不错资历比别人长感觉别人的能力不如他他的表现影响到整个团队的业绩特点：处理方法：？与“大牌销售明星〞的沟通年轻，且经验少害怕或过于胆大没有历史包袱业绩还没做上去特点：FreshMan辅导新业务员辅导新人的六步工作法1.确定状态和问题2.确定是能力问题还是态度问题3.鼓励多沟通4.信任

5.了解优缺点6.经常性沟通人和产品相比，哪一个更重要？好的产品“酒香不怕巷子深〞关公＋赤兔马波音飞机销售人员一般好的销售人员“武大郎卖煎饼〞麦当劳可口可乐产品一般人和产品相比，哪一个更重要？PeopleManagement诊断：1.人员素质参差不齐，散漫，违纪者众多。2.出差和流动频繁，不宜控制。3.软技巧能力缺乏，是“游击队〞，不是正规军。4.不重视方案和预算，常与总公司目标脱节。5.花钱无节制。驻外分公司／办事处人员的管理与辅导SalesBranch保持总部政策的贯彻和执行团队销售，而不是个人控制客户费用中心，不应是利润中心严格预算和审批收支两条线，双重领导不断“洗牌〞，定期调换外驻机构最大的本钱是？本钱分公司和办事处管理要点跨国公司/外资企业的做法民营企业的实践讨论：什么样的做法符合中国国情？销售职业道德管理Audit信用管理应收账款管理销售管理信息交流监督检查销售的内控和审计市场〔筹划〕部销售部〔大区〕客户效劳物流销售组织机构OrganizationChart划分方法特点优点缺点根据地理位置最常用的方法根据产品被认为是最有效的办法根据客户寻找服务与客户特殊需求的办法根据职能解决销售人员个人经常没时间完成所有任务的最好办法如何划分销售区域SaleRegion控制过严工作标准不合理/或配额不合理管理水平低工作评价不到位/缺乏工作认可缺乏上下左右的有效沟通没有工作地位不被公平对待营销人员士气低落的原因〔1〕缺乏对上司的信任薪金制度不合理才与用不匹配没有平安感提升政策/开展空间小不合理的区域设计讨论：如何让部下开心地工作？营销人员士气低落的原因〔2〕生理需要平安需要社会需要自尊自我实现〔薪酬，福利〕〔工作平安性，保险，离职率，工作条件〕〔和谐的企业文化，稳定的团队，人际关系〕〔认可的业绩，尊重个人，责任感，重要工作，信息〕〔参与决策，晋升，挑战性的工作〕鼓励因素常常比保健因素更重要马斯洛需要层次论Maslow’sTheoryManageYourStaff处理行为，而不是处理员工改正坏习惯很难，因此不能期望“一步登天〞不应诛而不教应是期望般的批评，而不是一味指责及时，每次只说一件事当面谈，不要过多依赖和E-mail让属下明白：工作就是老板。处理和批评下属WhyFailed?事先准备不够不断挫折后丧失信心没找准潜在客户不会克服客户的异议还有……讨论：如何开好月度销售业务会议？培训：为何销售常常会失败？第五讲乔.吉拉德：创世界纪录的推销员

案例1.250定律：不得罪一个顾客2.名片满天飞：向每一个人推销3.建立顾客档案：更多地了解顾客4.猎犬方案：让顾客帮助你寻找顾客5.推销产品的味道：让产品吸引顾客6.老实：推销的最正确策略7.每月一卡：真正的销售始于售后Selling你对自己的产品必须有充分信心记住公司不可能满足客户的所有要求只有客户认可，产品的特性才能成为优势工作质量意味着销售结果尽早探寻客户的决策流程态度和悟性的平衡EffectiveMotivation要求员工设定实际的目标及完成它经常检视员工绩效及让员工了解他们目前的表现允许员工有时机方案及控制他们的工作环境鼓励员工有时机改善他们的工作肯定成就，表扬每一微小成功随时告知员工相关信息让员工了解工作背景及工作重要性尽可能授权对员工要以诚相待----给他们积极的回馈，告诉他们那里做得不好创造一个鼓励的环境ManageYourBoss几点事实：1．内部销售〔InternalSelling)是最难的2．应将老板视为你最重要的客户3.你在某些方面会强于老板，这很正常4．你比老板更清楚第一线的情况 5．老板不喜欢“意外〞 6. 老板就是老板(胜利永远属于当权者)老板是“资源〞，不应成为“麻烦〞

管理你的老板(1)ManageYourBoss技巧与方法：1．分享荣誉，让他们有成就感〔Win-Win〕, 帮助你的老板成功2让你的想法成为他们的想法3．注意理念和价值观的共享4．主动适应老板的工作方法，不要改造老板5.永远不要贬低老板6.积极主动与他沟通7.学会坐在老板身边

学会向老板授权(2)不紧急紧急不重要重要讨论题：如果偏重第Ⅰ〔或Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ〕象限事务，结果会怎样？消防队用户投诉突发事件限期完成的工作Ⅰ战略方案培训预防措施人际关系Ⅱ看文件繁琐的工作社交Ⅲ“不速之客〞/会议受欢送的活动Ⅳ第二象限管理法TimeManagement生存象限质量象限欺骗象限浪费象限第六讲Timing事先作方案使用现代化工具第一次就把事情作对合并工作任务还有……讨论：节省时间都有什么窍门？如何提高你的时间效率Timing让部下了解销售流程的全部培训随时核查进度内部知识共享强调过程，但更强调结果……让部下也提高效率HireTactics自信和积极的态度良好悟性刻苦和敬业表达能力和沟通水平仪表和气质行业经验几个要点:讨论：面试中常问的几个问题是什么？招聘合格的业务经理案例分析：

谁来接任销售经理？

1.于多才思敏捷、分析透彻，对于外在变化能很快适应，2.胡波做事不喜欢张扬，生性随和，擅于团结下属，能让手下人很好地结合在一起，办起事来百折不挠。3.张庆计算机专业毕业，懂技术、头脑聪明，从事销售工作以来进步神速，积累了不少管理经验，去年还被公司任命为西安分部负责人。4.M公司销售部经理王颖最近与老板闹翻了，要辞职不干。我们何不趁此时机把她挖过来呢？CareerPath你所需要的理论框架和结构态度眼界〔Vision)执行的技巧“找匹马骑着〞成长总结：优秀销售团队的特征目标明确，业绩持续领先；根底管理良好，理念适度超前；信息通畅，沟通无障碍；技能全面，内部凝聚力强；特别能打仗，且个人和团队不断得到真正的提升WrapUp成功的定义成功就是逐步实现一个有价值的目标BeAGreatMgr更加详细了解客户的业务平等对待销售人员，在工作中与他们建立伙伴关系以实现盈利和客户满意运用灵活和有效的鼓励手段掌握影响买卖双方关系的最新技术与公司内部其他部门紧密合作持续寻找超出客户期望的途径及为买卖关系带来的附加值21世纪成功销售经理高管鼓励:机制与具体问题一、鼓励与监督:公司治理的一种机制？公司管理层：凭什么为股东“赚钱〞？PhilJackson：NBA王牌教练在带着芝加哥公牛队6次获得NBA冠军后，随着乔丹的退役而“荣退〞；1999年又执教湖人队JerryBuss：1979年20m买下湖人队；2003年值403mRodman为什么“轻伤不下火线〞？利益鼓励：根本的源泉管理层鼓励：最大的难题！相比照较的难题：与奉献比较红塔与褚时健：与奉献比较：将一个地方小厂，建设成国家第一大烟厂，18年累计上缴利税991亿你奖励他多少？相比照较的难题：同行业攀比高与低的难题鼓励方式的难题鼓励的本钱效益比越来越差想想“人心缺乏蛇吞象〞！监督：同样需要本钱在特定的环境下，监督本钱甚至会高过鼓励你如何监督一个厂长、经理？鼓励与监督：难以平衡的艺术如何在鼓励与监督之间权衡：关于知识的讨论关于知识的分类通用知识：可传递、易监督典型的通用知识：操作手册专有知识：不可传递或传递损耗过大、不易监督比方厂长的经营管理才能：书本上学不来的销售人员的销售网络高级技术研发人员为什么律师事务所要采用合伙制？形成一个有效的自我监督机制总体原那么：对通用知识拥有者，堵以监督为主，鼓励为辅对专有知识拥有者：疏即：收买；以鼓励为主，监督为辅总体要让其有套牢的感觉对经理人员：两手如何抓？鼓励奖金：对通用知识拥有者期权：对专有知识拥有者监督惩罚惩罚：板子打到痛处G.Baker的犯罪经济学对经理人的鼓励金钱的：给经理人足够的鼓励工资：不要太高，但要能令后来者“趋之假设骛〞高薪养廉〞？绝对高薪，容易导致管理层？奖金：必须要和业绩挂钩〔业绩要能明确考核〕期权：将其套牢非金钱的经理的社会声誉为什么很多人愿意当大公司的老总郎咸平：剥下国企领导人风光的外衣给他们穿上两件小马甲：保姆+小偷对经理人的约束信息不对称与监督为什么要监督如何监督内部监督自我监督：本钱最低的制度通过有效的制度，确立一个自我监督的机制外部监督法律环境、有效且透明的市场等二、如何评价高管？企业规模越大，管理者层级越高，评价难度越大经营业绩？成绩只能代表过去：想想传呼业曾经的风光！市场表现？能否代表未来？企业品牌形象？退休老总退休前半年可以降低品牌推广支出未来竞争力？研发支出：企业最容易实现的、节省费用开支工程从“EVA〞到〞BSC〞人们总是围着指挥棒转某大学系主任在任三年，自己发了不少论文从副教授升为教授没有引进一个人才还流失了两位你如何看待他的业绩？三、如何鼓励CEO？固定工资〔根本工资〕对小规模企业，这是个问题对大规模企业，这从来就不是个问题Jobs复出，重新掌管苹果，年薪：1美元在美国，年薪1美元的例子并不少见有点像我们过去所说的“干好干坏一个样〞福利与津贴；与职位相联系最常见：公司飞机、豪华俱乐部年费等毁了Welch清名的东西Tyco公司的首席执行官DennisKozlowski在纽约第五大道拥有一个价值1800万美元的“临时〞住宅。Kozlowski本人也因为这套住宅而身败名裂；GE在纽约市为其公司高管购置了四套高管住宅，包括为现任首席执行官伊梅尔特〔JeffImmelt〕购置的价值1180万美元的住宅。伊梅尔特后来决定还是住在康州，GE将这套住宅卖掉，但保存了另外三套；Vivendi的前任首席执行官Jean-MarieMessier在纽约市公园大道拥有一套价值1750万美元的住宅，包括佣人间、门僮效劳、酒吧间等；GlobalCrossing的前任首席执行官RobertAnnunziata拥有奔驰SL500、一个喷气飞机用于上下班；他后来搬到离公司总部较近的地方，不用飞机接送，但公司为其家人〔包括母亲〕每周探望他一次的头等舱飞机旅费。该文作者不无调侃地说，没有人不乐意当这种人的家属；丰田公司美国分部的首席执行官ToshiakiTaguchi在纽约公园大道拥有一个价值680万美元的住宅，包括4个卧室、4个卫生间和一个独立的酒吧间。?财富?2002年7月22日刊的一篇文章介绍说，据谣传，RJR-Nabisco公司的首席执行官RossJohnson曾专门用公司的喷气飞机将他的狗送回家；奖金：我们最熟悉的名词之一奖励什么？承包奖：我们常用的一招；一个题外话：为什么从承包制到股份制，不能解决国有企业代理本钱高、效率低的问题？从月度奖到季度奖，从年度奖到任期奖；希望“绑定〞高管，迫使他们从长远的眼光来看企业的开展如何确定承包奖的评价指标？尽量防止“奖励做错事〞问题；麻旦旦的冤案是如何发生的？很多美国公司丑闻的发生，与这种奖励指标不无关系期权：最近几年我国炙热的话题；期权：将高管的利益与市场小投资者的利益联系起来让高管从小股民利益角度来经营、管理企业期权的变种限制性股票虚拟期权其他期权在中国：为什么做起来那么难？30个道琼斯公司CEO现金和鼓励薪酬水平：2003年〔转自：?公司治理?Colley等〕现金薪酬(000)长期薪酬(000)年度总薪酬(000)最高$19941$108131$127443平均$6788$20363$27151最低$634$0$634商业周刊2002年4月15日的数据管理者公司名称工资加奖金长期激励报酬总额LawrenceEllisonORACLE$0$706.1$706.1JozefStrausJDSUniphase0.5150.3150.8HowardSolomonForestLaboratories1.2147.3148.5RichardFairbankCapitalOneFinancial0142.2142.2LouisGerstnerIBM10.1117.3127.4CharlesWangComputerAssociatesINTL1.0118.1119.1RucgardFuldJr.LehmanBrothers4.8100.4105.2JamesMcDonaldScientific-Allanta2.184.786.8SteveJobsAppleComputer43.540.584.0TimonthyKoogleYahoo0.264.464.6TonyWhiteAppliedBiosystemsGroup1.760.261.9DavidRickeyAppliedMicroCircuits0.958.659.5JohnGiffordMaximIntegratedProducts0.357.758.0PaulFolinoEmulex0.958.659.5DouglasDaftCoca-Cola5.149.955.0GeoffreyBiblePhilipMorris5.644.349.9MichaelDevlinRationalSoftware1.046.347.3BruceKaratzKBHome7.536.944.4SanfordWeillCitigroup18.723.942.6MickyArisonCarnival2.238.340.5美国CEO的平均报酬构成:工资: 21%短期(年度)奖励: 27%长期鼓励: 16%股票和期权:36%鼓励何时失效？迪斯尼的Eisner让自己的亲朋好友任董事这些董事当然也不会亏待自己再好的语言都能用得上安然：“内外双修〞既可以通过董事会薪酬委员会，发放不菲的薪酬，还可以通过介入内部的SPE，额外再赚一笔。按照PowersReport的调查结果，Fastow通过SPE，自己又捞了超过30m。已经违法了四、CEO：评价与考核董事会：经常根据高管层的表现来“见机行事〞地评价网络泡沫破灭后，各大公司纷纷调低期权行权价格如实且客观地评价：董事会有这个权力吗？一个独立且健全董事会的重要性看看HP："CarlyFiorinacametoHPtorevitalizeandreinvigoratethecompany.ShehadastrategicvisionandputinplaceaplanthathasgivenHPthecapabilitiestocompeteandwin.WethankCarlyforhersignificantleadershipoverthepastsixyearsaswelookforwardtoacceleratingexecutionofthecompany'sstrategy,"saidDunn,onbehalfoftheboard.我国国有企业经理人：业绩评价与鼓励难题国企经理人制度：非市场化非市场化取得经理人职位，为什么期望市场化的报酬？国企领导人的不败处境业绩不好，不用承担责任业绩好了，争取市场化待遇得陇望蜀：人性无法改变的特征国有资产流失：国企领导人的“紧箍咒〞国有资产侵占：国企领导人的“高压线〞国企经理人业绩评价：纸上谈兵用什么来评价？国有资产保值增值率？其他标准？你如何评价张恩照的业绩？按照?财经?的报道，张恩照在上海担任一把手期间，曾发生了支行行长携7000万出逃且破坏了电脑系统国企经理人的考核与奖惩：口惠而实不至谁来评价？有独立的董事会吗？能兑现吗？奖励的兑现处分的兑现由于信息不对称，所有者〔股东)有时无法掌握经营者所掌握的信息，他们怎么也不能确信经营者是在为其利益最大化而运作，不能确信经营者在作决策时总能把股东利益放在第一位。既然业绩评估如此困难，那么应该想方法设计一套针对经营者的鼓励机制，以致于无论所有者是否在场，经营者“自然〞会把股东利益放在第一位。方法无非是三种：第一，经营者按比例分享公司利润〔即奖金或分红〕第二，给经营者股份第三，给经营者发股票期权这三种机制都从某种程度上将经营者的利益与股东的利益捆在一起，都可以到达一定的效果，但其利弊各自不同。五、管理层股票期权国际上通行的操作要点：(一)自发行日起，管理层股票期权的有效期一般为10年。亦即，只要经理方没有违约或离开公司，他作为股票期权的持有者可在10年内的任何时候选择是否行权。即行权窗口一般为10年。(二)发行时，管理层股票期权的行权价格一般锁定为期权发行当天的股票市场价格。比方，假设期权发行当天的股票市价为每股10元，那么行权价格通常会确定为10元或稍高一些。当然，管理层股票期权的行权价也可以低于10元，但如果行权价被锁定在10元以下，那么受让经理方当年必须为低于10元以下的局部缴纳个人所得税〔因为那等于是公司直接送钱给经理〕。所以，几乎所有公司都按发行股票期权当天的市场股价来锁定行权价格。一旦锁定，行权价在期权有效期内不再变动。(三)由于期权的行权价按当天的市价锁定，由此发行的期权似乎是“无价值〞的证券〔因为当天谁都不需期权即可用该价格买到股票〕，在会计处理上不应把发行期权看成是一种给公司带来当期本钱的行为。假设期权的行权价低于当天的市价，情况就不同了，那等于公司在给管理层“送钱〞，公司就必须把“送的钱〞〔即低行权价的管理层期权〕算入当期本钱。

(四)为确保任何经理不会在拿到期权后就“逃跑〞，在期权发行之后一般有一段逐步生效期。比方在与公司签约时，A经理可能得到总共100万股期权，其中有20万股期权立即生效〔可立即行权〕，有20万股期权在任职一年后才生效〔一年后才可行权〕，20万股期权在任职二年后生效，等等。当然，如果A经理在一年后离职，一方面还没生效的期权立即废弃，另一方面，即使是已生效的期权一般也限定在离任3个月内必须行权，否那么过期作废。(五)许多公司授予管理层〔特别是CEO〕有条件的股票期权，这些条件通常是将股票期权方案与公司业绩挂钩。例如，B总裁先得到100万股股票期权。上任后第一年结束时，如果公司收入增长了50%以上，那么B总裁可得到另外20万股期权的奖励；如果收入增长70%以上，那么可得到另外40万股期权奖励，等等。当然，这种额外期权的条件可以多种多样，究竟以何种指标为根底可视公司具体情况而定。公司收入、总利润、股票价格涨跌等均可作为确定授予额外期权的评价指标。行权价格也可随经理人的业绩而定。一般而言，对于上市公司，以股价和利润为根底的期权契约比较普遍。对于非上市公司(尤其是新创业的)，更多是以收入为增发股票期权的条件。

(六)行权价格和公司的价值如何确定？自80年代开始，新创业的高科技公司几乎无一例外地靠股票期权吸引管理与技术人才。这些公司既无利润、收入可言，将来前景又非常不确定。对已经具备一定业务和管理经验的职业者而言，这些公司显然风险太大。可是，如果公司以足够多的股票期权作为报酬的一局部，鼓励情况就大不一样。对于新成立的公司和非上市的公司，确定期权的行权价格及公司本身价值的方法是:以公司近期做资金私募时相关机构对公司所作的估价为根底。如果公司最近没有做过私募，那么可以用最近一年来公司收入的5至10倍作为公司价值估算的参考基准。管理层股票期权的效果TowerPerrin公司曾对?财富?1000强美国上市公司调查发现，90%以上的公司都使用管理层股票期权。美国电子业协会对1000家上市公司的调查结论那么是：53%的公司不仅给管理层，而且给所有雇员发股票期权；88%的高科技公司给所有雇员发股票期权；年收入不到5000万美元的小公司中74%给所有雇员发股票期权。一般讲，公司越小越倾向使用股票期权；1994年到1998年，美国标准普尔指数公司所发的职工期权价值共增长4倍多。在美国，高科技公司的技术创新能力和增长也间接说明：管理层和职工股票期权机制是技术创新的直接引擎。金融经济学家Jensen和Murphy教授等人发现，为股东财富每增加1万美元〔等于公司市值增加1万美元〕，总裁的直接报酬〔包括工资和奖金〕那么增加7.5美元，其持有的股份价值那么上涨25美元。哈佛大学教授Hall和Liebman那么发现，当股东财富每增加1万美元时，总裁的股票期权价值平均上涨36.6美元。因此综合起来，股东财富每增加1万美元时，总裁的财富共增加69.1美元。可见总裁的利益和股东的利益息息相关。

尽管总裁从公司财富的增长中平均获得0.691%的好处，那么他们的持股和持有股票期权是否真能改进公司实际业绩？在去年发表的一项研究中，沃顿商学院的Core和Larcker教授发现，有无管理层持股对公司业绩影响很大。他们研究的195个美国上市公司平均要求总裁个人至少拥有公司4%的股票。把这些对总裁持股有明确下限的公司与同行业、同规模但无总裁持股下限的公司比，前者的股票年回报率平均高出5.7%〔表示股市欢送董事会要求总裁个人持股〕、其资产收益率平均高出1.2%。六、我国公司主要采用的8种鼓励模式模式1:业绩股票

广泛使用的鼓励模式业绩股票在我国公司股权鼓励机制中占较大的比例，是目前被采用最广泛的一种鼓励模式。业绩股票〔也可称为业绩股权〕，是指公司根据被鼓励者业绩水平，以普通股作为长期鼓励形式支付给经营者。通常是公司在年初确定业绩目标，如果鼓励对象在年末到达预定目标，那么公司授予其一定数量的股票或提取一定的奖励基金购置公司股票。在业绩股票鼓励模式中，很多公司以净资产收益率〔ROE〕作为考核标准。在这种模式中，公司和受鼓励者通常以书面形式事先约定业绩股票奖励的基线。ROE到达某一标准，公司即按约定实施股票鼓励，经营者得到股票。ROE每增加一定比例，公司采用相应比例或累进的形式增加股票鼓励数量。在上市公司中，“佛山照明〞〔000541〕、“福地科技〞〔000828〕、“天药股份〞〔600488〕的业绩股权鼓励方案都是每年提取一定数额的奖励基金，局部或全部用来购置本公司的股票。尽管三家公司的业绩股票鼓励方案的具体实施方案各有特点，但它们具有以下共同特点：高管人员的年度鼓励奖金以公司当年的经营业绩为根底，直接与当年利润(一般是ROE)挂钩。公司每年根据高管的表现,提取一定的奖励基金。公司奖励基金的使用是通过按当时的市价从二级市场上购置本公司股票的方式完成，从而绕开了一些法规障碍。高管人员持有的本公司股票在行权时间上均有一定限制。高管人员的鼓励奖金在一开始就全部或局部转化为本公司的股票，实际上在股票购置上有一定的强制性。模式2:股票增值

简单易行的鼓励模式股票增值权〔StockAppreciationRights,SARs〕是公司给予鼓励对象一种权利：经营者可以在规定时间内获得规定数量的股票股价上升所带来的收益，但不拥有这些股票的所有权，自然也不拥有表决权、配股权。按照合同的具体规定，股票增值权的实现可以是全额兑现，也可以是局部兑现。另外，股票增值权的实施可以是用现金实施，也可以折合成股票加以实施，还可以用现金和股票形式的组合。“中石化〞〔600028〕和“三毛派神〞〔000779〕均采取了股权增值方案。“中石化〞2000年向境外发行H股时，预留股份作为股票来源，对高管人员采用股票增值权鼓励。根据上市时股票价格与行使时股价的差额，将股价上升局部作为奖励分配给增值权持有人。授予对象是480名在关键部门工作的中高管人员—包括董监事〔不含独立董事〕、总裁、副总裁、财务总监、各事业部负责人、各职能部门负责人和各分、子公司及附属公司负责人。这次股票增值权数量是2.517亿股H股，占总股本的0.3%。具体的行权方法是行权价为H股发行价，即1.61港元，两年后行权，自行权之日起第三、第四、第五年的行权比例分别为30%、30%和40%，有效期是五年。在股票增值权的考核指标上，“中石化〞专门设立了关键绩效指标〔KPI〕：利润回报率本钱降低增值权持有人必须在考核指标达标后，才能行使权力。因此，股票增值权能否行使，不仅与公司的股价相连，还与个人的业绩密切相关。“中石化〞股票增值方案很有特点：直接从对外发行的股票留取局部作为奖励的方法。这在国内上市公司鼓励机制方案中是较少见。上市公司高管人员的收入将分成三块，即工资、业绩奖金和股票增值权。股票增值模式的鼓励幅度比较大，浮动的收入(业绩奖金和增值权)占到了高管人员目标总收入的75%。而且管理人员层次越高，期权的比例也越高。方案的缺乏是:通常由于每股净资产的增值都比较小，受鼓励对象能够获得的收益也相应比较少。第一，股票增值权的主要设计思路是以公司股票在市场的价格升幅来给持有人员创造收益的。增值权持有人要想获得收益，必须努力提升公司的业绩，以换取市场的认同而使股价上扬。这样，股价的上扬要求也即是对持有人强有力的约束。国内的公司在制定这类鼓励方案时，除了宏观方面的限制外，一般都还会加上其他的条件，如“中石化〞的关键绩效指标与“三毛派神〞的净资产增值。多重的限制条件对管理层提出了更高的要求，但同时也削弱了股票增值权的鼓励效率。第二，鼓励收益金额较低。“中石化〞的股票增值权方案给了管理人员最多70%的浮动收入。如果H股的价格上涨了1元，就可能会给数位高管带来百万元的收入。相对以前的工资，这是一笔不菲的收入。但相对他们给公司带来的收益，那么只接近0.3%而已。模式3:股票期权

股票期权〔StockOptions〕是以股票为标的物的一种合约，期权合约的卖方〔也称立权人〕，通过收取权利金将执行或不执行该项期权合约的选择权让渡给期权合约的买方〔也称持权人〕。持权人将根据约定价格和股票市场价格的差异情况决定执行或放弃该期权合约。股票期权作为公司给予经理人员购置本公司股票的选择权，是公司长期鼓励制度的一种。持有这种权利的人员，可以按约定的价格和数量在受权以后的约定时间内购置股票，并有权在一定时间后将所购的股票在市上出售，但股票期权本身不可转让。股票期权与股票增值权的区别在于：认购股票期权时，持有人必须购入股票；而股票增值权的持有者在行权时，可以直接对股票的升值局部要求兑现，无需购置股票。受权人通过股票期权获得的收入一般由行权价差收入和转售增值收入两局部组成：如果在约定的行权期股票市价高于约定价〔行权价〕，股票期权受权人就会向公司购置约定数量的股票〔行权〕，从而获得价差收入。如果所购股票的市价在行权后继续上升，受权人就通过股票转售获得股票增值转让收入。在股票市价低于约定价格时，被授予者可以放弃行使购置股票的权利。受权人行权需满足一定的条件，如从受权到行权有一定的时间限制等。公司向受权人提供的股票，可以是公司从市场上购置的股票〔即回购股票〕，也可以是公司新发行的股票〔增发股票〕。受权人的收益与股票市价、行权条件以及税制有关。目前，“长源电力〞〔000966〕、“清华同方〞〔600100〕、“东方电子〞〔000682〕、“中兴通讯〞〔000063〕等推行了股票期权方案。“长源电力〞的股票期权鼓励方案的主体思路设立薪酬与考核委员会，主要是进行股票期权方面的管理，如业绩指标评定和期权的执行。鼓励范围包括公司董事、监事、高管人员及附属单位的主要负责人等。方案的具体内容是:以净资产收益率9%、总资产报酬率3.87%为考核指标，股票期权数量为社会公众股的0.1%；股票期权的赠予时间为股东大会后，股票期权的行权价为公司股票首次发行价的110%到120%。用于鼓励的股票由薪酬与考核委员会从二级市场购入。“长源电力〞的方案参照了国际通行的做法，同时兼顾了中国市场的特点：在西方典型的股票期权案例中，一般都没有设立授予期权评定指标。只要努力工作，提高公司业绩并最终促使股价上升，管理层就能通过行权获得行权价差收入。但我国的的实情是市场价格很难反映公司的实际情况，管理层的努力程度与股票价格无明显相关性。假设单纯以市场股价为指标，管理层很难受到应有的鼓励，授权评定指标的设立那么明确了管理层的努力目标。“长源电力〞管理层到达了规定的业绩指标，就可以实现较高的收益。在国外，解决股票来源

一般有三种方法，在国内存在不少障碍:第一，原股东把其股权出让给经营者。在中国，由于内部人控制，采用这种方法会导致经营者将国有股份以较低的价格进行转让，造成国有资产流失。国有股的出让也受到诸多限制并必须经过严格的审批程序。第二，公司增发新股给经营者。原来中国的新股发行政策尚没有关于准许从上市公司首次公开发行中预留股份以实行股票期权方案的规定。第三，公司自二级市场回购股票来满足股票期权的需求。我国股票期权的特点之一是行权价较低在国际通行做法中，股票期权的行权价不能低于授予时该股票的市场价，这样可以保证期权对管理层的鼓励作用。在中国目前情况下，股票的市场价格并不能实时、准确地反映公司的业绩，自然也就无法正确反映公司管理层的表现。较低的行权价的设立，可以确保公司管理层在完成规定的业绩情况下，获得奖励，从而实现对管理层的鼓励作用。

模式4:复合模式

多管齐下的鼓励模式复合模式综合采用了多种股权鼓励模式。“广州药业〞自2001年起实施长期鼓励机制，以净资产利润率12%为考核目标，达标后按照不高于公司当年利润的6%提取鼓励基金进行奖励，鼓励基金在当年的经营本钱中列支。董事会下设薪酬委员会负责公司股权鼓励和考核的管理。

按照方案设想，鼓励对象获得的鼓励基金不能立即兑现，而是由鼓励对象信托给一个“由公司统一指定〞的受托人，在规定时间内以受托人的名义购置“广州药业〞的股票。

在推进鼓励机制的同时，“广州药业〞

对下属的两家子公司进行了改制2001年12月，“广州市医药公司〞改制为“广州医药〞。2002年1月“广州中药一厂〞改制为“广州中一药业〞。以每股净资产作价各增资扩股10%，用于持股方案。两家企业的持股自然人都是33位，而负责人必须以100万元以上、300万元以下的现金入股，经营班子成员那么按负责人70%的比例，即70万元以上入股；企业的中层核心管理人员和技术骨干按负责人10%-20%的比例入股。通过两家企业的改制，“广州药业〞实施了企业经营者和核心骨干持股经营机制。“广州药业〞方案的特点在于：第一，方案设定公司的业绩目标并提取鼓励基金进行奖励，鼓励基金在当年的经营本钱中列支，董事会下设专门机构负责公司股权鼓励和考核的管理。无论上市公司还是子公司，在具体操作中避开政策限制，不需证监会批准。第二，可行性比较高。由于不是高管本人持股，就不再受抛出股票锁定期限的影响。第三,鼓励基金兑现时间由公司制定而不受鼓励对象是否离职的影响，可以切实到达对鼓励对象中长期的约束效果。模式5:虚拟股票

高科技企业的常用模式虚拟股票〔PhantomStocks〕是指公司授予鼓励对象一种“虚拟〞的股票，鼓励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值收益，此时的收入即未来股价与当前股价的差价，但没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，离开企业时自动失效。虚拟股票与股票期权有一些类似的特性和操作方法，如鼓励对象和公司在方案施行前签订合约，约定给予虚拟股票的数量、兑现时间表、兑现条件等。两者的区别在于：虚拟股票并不是实质性的股票认购权，它实际上是将奖金延期支付；虚拟股票资金来源于企业的奖励基金虚拟股票在高科技企业如IT业中采用较多。“上海贝岭〞〔600171〕、“银河科技〞〔000806〕等公司均采取了虚拟股票鼓励机制。上世纪90年代后期，“上海贝岭〞面临着人才流失的压力。行业内人才处于稀缺状态，而竞争对手那么采取了较为有力的鼓励措施。公司原来的“根本工资+奖金〞的鼓励机制，已经不能适应形势的需求。在这种情况下，1999年7月“上海贝岭〞开始在企业内部试行“虚拟股票赠予与持有鼓励方案〞。这套方案的总体构思是:将每年员工奖励基金转换为公司的“虚拟股票〞并由授予对象持有，持有人在规定的期限后按照公司的真实股票市场价格以现金分期兑现。公司每年从税后利润中提取一定数额的奖励基金，然后从奖励基金中拿出一局部来实施这一方案。在年初，董事会与总经理、总经理与其下属的鼓励对象签订协议，年底按协议考核确定奖励基金提取数额及每个获奖人员所获虚拟股票的数额〔按考核情况及市价折算〕。职工虚拟持股后，假设实施送配股，将同步增加持有的股数；假设分红，职工也将获得相应的现金。员工持有到达一定年限后，可将虚拟股票按一定的速度分阶段兑现。该方案授予对象主要为公司的高级管理人员与技术骨干。对这两种对象“上海贝岭〞实行了不同的鼓励制度:高级管理人员采用“基薪+奖金+股票期权〞的结构。基薪是以年度为单位，根据企业的资产规模、管理复杂程度及其它参考因素确定的根本报酬；加薪属于风险收入，与经营者经营成果、工作经营业绩以及奉献挂钩。加薪可以有现金和股票两种形式。公司在对受益人进行考核以后，按其经营业绩向受益人增发和特别奖励1—5个月基薪的现金或等值的股票。股票在一定时间内不得兑现和流通，但受益人享有分红、转增股本等权利。当受益人任职超过2年，期股累计超过5万元时，可兑现超过局部的20%。任职到期，或正常离职满一年后可按约定时间表兑现股票。对于高级技术人员，采用“基薪+奖金+虚拟股票期权+营业收入提成〞的收入结构。在获得虚拟股票期权的人