绩效技巧手把手教你怎么写绩效分析报告一看就明白

怎么写绩效分析报告基于现状我能获取到哪些分析数据这是一份关于运用范围的总结报告写作背景分析绩效执行情况回顾、总结为下阶段绩效工作改进提供方向二一三为业务部门绩效改进提供参考图形》表格文字》构建清晰易懂的汇报结构绩效工作改进重点重要数据分析执行现状和考核概况分析业务部门的绩效改进提供参考为绩效工作的完善提供方向一二重点问题分析三意见征询及下阶段工作安排考评综述一、考评综述执行过程考核结果综述节点一：-计划、实际对比-保持优势、强化不足节点二：-计划、实际对比-保持优势、强化不足成绩、等级分布

-描述、分析

考核覆盖率-描述、分析缺考情况说明

-描述、分析综述一.一工作执行情况二.员工完成自评提交直属主管四.汇总考评表提交内审部对指标评分情况进行审核timetimetimetime一.启动考评三.上级完成评估六.优化指标启动****财年一季度考核工作time四季度深圳地产绩效考核工作执行时间示意图time五.提交绩效总结报告1.出于规范考核考虑,根据考核表的填报情况,对所有考核表打回重填,评估工作全部完成延期到****；2.由于过程监控缺失，内审部无法对细化指标评分情况进行审核，内审部审核工作未启动；3.未安排绩效面谈；一.二考核情况概览设计管理中心、光明项目考评成绩分布呈较标准的正态分布；成本管理中心、西安项目考评成绩整体偏高；二一三重点问题分析意见征询及下阶段工作安排考评综述1234分层级分析指标类型分析分部门分析个体指标分析报告分析要点注：指标分析依结论的重要性进行安排；一、检测指标的目标值设置是否合理下一个层级是否支撑上一级目标的达成；二、考评工作操作的规范性；一、依据指标间的逻辑关系分析工作流程上的问题；二、检测指标设置的权重合理与否；能否支撑关键绩效任务；一、检测部门整体绩效达成情况指导下阶段业务改进重点；二、为下个考核周期指标的调整提供参考依据一、对个别指标的完成情况进行分析\指标的纵向对比分析提供业务改进依据；二、重点问题分析1、数据分析问题的过程3、结论2、分析过程结论是什么1、结论结果的运用过程3、下一步改进方案2、分析论证为什么会是这样的结论？下一步应该怎么做？过程、步骤、注意事项分析的层层递进的原则二.一指标层级得分情况分析绩效成绩随着行政层级的上升而递减光明项目部除外；层级越高得分越低；绩效压力仍集中于管理层；绩效工作要完善指标优化执行规范还有很长的路要走二.二指标分类分析指标类型分析一、进度计划达成率九二.四六二、工作质量九三.二二分三、行为/态度九三.四0分三、结果：得分趋于居中现状：定性指标在考核不成熟阶段用于综合平衡；建议：随着指标优化及考核规范化弱化在季度考评中的权重；指标设定依工作需要进行调整；一、结果：成绩趋中、区分性最差；现状：有计划但实际工作实施未严格按计划进度开展日常监测成为难点；主管一般依据日常工作进行综合评分存在明显主观性；建议：细化计划及加强计划过程监测二、结果：评分结果能体现了一定的区分性但欠严谨；现状：有指标、有详细评估标准积累了一些日常数据监测作为评分依据但监测工作未全面铺开；建议：对于工作质量指标全面监测、建立指标监档案定期反馈；二.三指标分部门分析一.工作质量决定部门成绩走势是部门成绩高低最重要影响因素二.考评制定了细化的评分标准但由于缺少考评支撑数据很大程度上主评人对评估标准的主观理解决定了部门人员成绩的整体水平评分的主观性特征明显三.成绩仅同一部门内部比较部门间成绩不具可比性二.四得分偏低指标分析——计划及进度类指标统计说明：如无特别说明所有指标得分取该部门\项目该指标算术平均得分；小结:

目标明确但实现目标的过程成本偏高过程质量指标完成情况有待提高；一、结果导向明显：影响结果的核心指标普遍控制得较好；如重大安全事故、合同重大商务缺陷次数、设计重大缺陷次数二、过程质量指标待优化；如：设计图纸合格率/不合格次数、招标合同文件质量、工程竣工一次验收合格率三、行为态度类指标得分统计显示员工在完成上级交办事务上显示了较好的配合度但关于工作的规范性有待加强3、选择改进方案1、结论是什么2、分析论证，提出行动性的思考结论的运用三、如何有效的运用结果从业务管理改进的角度思考绩效配套工作的完善；引导业务部门从提高工作成果的角度来思考绩效工作的完善把绩效完善变成业务部门自己的管理需要在此基础上来推进绩效管理工作三一二重点问题分析意见征询及下阶段工作安排考评综述三.一下阶段工作开展原则；三.二下阶段三个工作重点一指标优化；二完善过程监控考评过程规范化；三完善绩效面谈保障激励效果；三.三讨论点

指标优化：

请举至少两项关于工作质量类指标的改进建议；指标、权重、评估方法

监控问题:

针对工作计划及进度指标的评分问题：如何有效的监测员工工作是否按计划推进；

针对评价标准不统一问题：如何有效对员工的指标进行客观评估实现对员工绩效的公正评价及时反馈；

结果运用：

绩效面谈该如何谈时间、内容以保证绩效激励的效果；

谢谢聆听欢迎指正二0一二年一-三季度绩效总结报告

铜管事业部内容提要绩效执行情况回顾和总结绩效运行中出现的问题绩效在运行中为工作改进提供的方向建议项绩效运行回顾和总结效率和交期是铜管事业部前三个季度最弱的部分绩效运行回顾和总结员工人数一六人绩效评估人数一六人覆盖率一00%超标人数占比六四%达标人数占比三一%进步中六%无缺考现象铜管事业部绩效评估覆盖率及评估成绩分布图绩效运行回顾和总结重点目标分析一.检查目标值是否合理根据分析结果发现：效率一项中二季度改革计算标准后对于我部门绩效的考核不能起到相应作用原因如下：一.如果无重大工艺模具及设备的更新或者无大的订单批量小时工资提升一五%达到一五.二一元/小时是比较困难的二.如果遇到工艺或者模具及机台的改进技术部马上回修改单价导致效率无提升建议修正：外部：缩小小时工资的区间内部：经过分析发现每日生产过程中装模具的时间占到生产时间的一五%以上车间调整和压缩装模的时间绩效运行回顾和总结重点目标分析安全部分前三个季度为超标存在的问题点：KPI安全部分目前基本上靠天收现象大部分的问题都停留在死后认尸或者事后诸葛亮基本无预防措施虽然我们每天的晨会或者其他的时间和地方有意无意间都会提到安全占到我们KPI最大的部分但是对于安全的改进却是最难的部分对于安全部分也是我们前期投入最小部分需要努力的方向：内部分解安全的细则其中必须包含安全事故潜在安全事故危险源潜在危险源及预防目标：查找危险源和潜在危险源逐项分析细化逐步替代或者分解危险源做到预防其他目标需要事业部进行分解绩效运行回顾和总结重点目标分析根据分析发现交期也是绩效考核中较弱的一个项目分析原因如下：期中修正了交期的考核方式由制令单达成率变更为业务的交货期达成率中间的考核内容没有修正过程中努力的方向有误后期及时调整了方向后期的成绩慢慢上升内部：前期的关注和努力还不够绩效运行回顾和总结重点目标分析一.绩效的指标对于覆盖率一00%对于计时员工来讲每一个员工都有绩效考核但是考核的力度还不够导致员工对于绩效看法是可有可无的反正我工资都在对于绩效的重视程度不够建议和讨论项：是否可以提升绩效占工资的比例每月差额一六0元绩效运行回顾和总结绩效评估过程中问题绩效评估过程中问题点：评估过程中还是没能有效的避免近期效应晕轮效应及对比误差造成超标的员工比例过打大同时内部还部分存在小范围的抵触情绪及夸张效应绩效运行中出现的问题后续工作中应该更加关注内容：一.绩效内容的分解和执行并做到上下同步二.强调员工的参与三.通过多种渠道展示和表扬员工的优秀行为和业绩表现绩效预期分布图后续工作的预期及注意的问题绩效在运行中为工作改进提供方向修正效率考核指标增加班组长的考核权重建议项目

谢谢绩效管理总结与分析某某

年月日针对九月份各部门绩效考核的总结与分析组织目标分解工作单元职责绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标发展目标和行动计划时间：新绩效期开始绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨提供指导建议时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效评估：活动：评估员工绩效时间：绩效期结束时绩效管理循环评估结果使用：员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动绩效管理系统大流程图一、绩效目标/计划准备工作

一了解本阶段公司的目标清晰本部门需要承担的目标任务；二结合部门架构和人员情况对目标任务进行合理分工目标任务分解制定员工绩效考核KPI关键考核指标或工作任务以及考核标准

一部门负责人完成对直接下级和关键岗位KPI的制定并明确指标的考核标准二辅导直接下属和关键岗位人员往下分解的方法和绩效标准制定计划并提交《月度计划绩效考核表》双方确认签字我们存在的问题：一.不清楚部门目标任务或对部门应该承担的阶段性目标任务不清晰；二.无法对部门目标按照绩效要求向下进行有效分解或分解的不够彻底导致员工对目标的理解不一；

三.未向下一级的管理人员传授目标管理等绩效管理技术

经理如何给部门设立目标第六步:列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 第五步:列出实现目标需要的技能和授权第四步:为可能遇到的问题和阻碍找出相应解决方法第三步:检验目标是否与上司的目标一致第二步:制订符合SMART原则的目标第一步:正确理解公司整体的目标并向下属传达沟通服从执行第七步:确定目标完成的日期绩效量化技术KPI提取归纳技术：能够量化的尽量量化不能量化的尽量细化不能细化的尽量流程化从职责描述中归纳一、从岗位说明书中描述的所需考核的岗位职责相对应的文档、表格或行为二、选择关键项目的原则：体现岗位核心价值、花费工作时间较多、达到结果难度较大三、描述考核项目的四个维度：质量、成本、时间、上级领导和客户的评价从工作计划中归纳一、有些工作是临时性的、变化大的不一定在岗位职责中或岗位职责不够具体二、归纳原则：影响较大的、较重要的、必须完成且很难完成的工作职责描述是整体的不够细致工作计划是局部的不够宏观项目权重设置一、权重设置原则体现项目的重要程度根据项目目标达到的难易程度赋予权重越难的分数越高；突出业务重心导向；做到全面兼顾；体现战略阶段性与战略实现越密切的项目分数越高二、权重设置注意事项权重应该根据实际情况的变化而变化要考虑不同阶段的发展重点如考虑公司的淡、旺季；权重要引导被考核者重视自己的短处达到绩效改进的目的绩效考核指标标准设置一.目标管理的方法；二.SMART原则：

Specific特定的Measurable可衡量的Agreed双方同意的Realistic现实的Time-bond有时间限制的Do’sDon’ts一、使用精确的描述性语言“一个月内完成一00万的销售目标”“本月销售回款须达到五0万”二、使用积极的动词“增加”“取得”三、保证说明明确每两周递交一份员工培训计划四、使用简单有意义的衡量标准本月市场考勤合格率需达到八五%一、使用形容词/副词“加深对本部门制度、流程的了解”“接待客户需表现专业”二、使用被动的动词“了解”“熟悉”三、使用长篇泛泛而谈的话语“在团队中增加对客户满意度的意识”四、使用复杂、模糊的衡量标准本月市场考勤合格率需达到优良的标准补充说明：绩效指标/计划的调整

绩效计划的调整是绩效考核执行中的必要环节岗位内容的变化、绩效目标实现程度的统计结果都要对绩效计划进行必要的调整每月各部门人员的《月度计划考核表》制定后本人必须签字确认并备份给上级领导处二、绩效实施与管理√

两点很重要：一.关键事件的记录或说明；二.考核数据的有效记录和及时传递我们存在的问题：关键事件记录/说明几乎没有；考核数据的全面性、准确性、及时性较低绩效考核中的职责分工总经办开发绩效考核系统为评估者及被评估者提供培训监督考核系统的实施评价考核系统的有效性考评结果的运用各部门管理者定本部门员工绩效目标为员工提供绩效反馈填写评分参与规划在岗员工发展针对绩效考核系统向总经办提供反馈为什么要有关键事件记录/说明关键事件其实就是对下属员工工作过程、结果的一种跟进和关注；对员工来讲就是对工作成果的一种总结和反馈为什么需要即时反馈

人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上的情况做+

好+=做+

坏-=不做-

好+=不做-

坏-=做+

无反应0=不做-

无反应0=人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上的情况做+

好+=继续做+正面鼓励被鼓励做+

坏-=只好不做-逃避不想要的结果不做-

好+=不做了-坐享其成不做-

坏-=只好做+负强化被威胁做+

无反应0=可做可不做消极解决不做-

无反应0=可做可不做消极解决为什么需要反馈关键事件记录考核数据的有效记录和及时传递全面性准确性及时性各部门应于每月八日前将绩效考核数据传递至总经办三、绩效评估一.员工绩效评估要按照流程；

直接上级、间接上级参与二.评分时要公平有依据；关键事件记录/说明和考核数据三.及时按要求提交各部门应在每月五日前按照绩效评估程序完成部门员工上月的绩效考核评分并将部门最终得分签字确认后于八日前备份提交至总经办总经办存档作为年度个人绩效考评的依据四、绩效反馈面谈这是对绩效考核管理循环的最后一步也是至关重要的一步它关系到一次考核的成败与否一.上级要与下属共同分析在考核管理过程存在的问题共同商讨解决的办法；二.获得员工的对考核成绩的认可避免不必要的管理问题我们存在的问题绩效面谈几乎没有；绩效考核的结果的处理非程序化缺乏有效的申诉机制-----各部门人员如对本人的绩效评估有任何的意见或建议先跟上级领导沟通如不能得到解决可跟总经办行政处反映面谈的步骤一、营造一个和谐的气氛二、说明讨论的目的步骤和时间三、根据每项工作目标考核完成的情况四、分析成功和失败的原因五、考查企业价值观的行为表现六、评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面七、讨论员工的发展计划八、为下一阶段的工作设定目标九、讨论需要的支持和资源一0、签字步骤一：准备

步骤二：面谈

步骤三：奖惩面谈的内容工作目标/任务的完成情况对结果的考核包括质量和数量；完成工作过程中的行为表现对过程的考核主要是工作态度；对过去的工作进行总结提出需要改进的地方及努力方向同时提出下一季度的工作目标进行业绩指导；针对客户的满意度或周围人的看法、意见与员工进行沟通寻求改进措施围绕员工上个季度的工作谈一下几方面内容：绩效面谈---九大技巧一、选择一个舒适安静的环境二、让员工感到被信任三、向下属明确面谈的目的四、鼓励下属互动参与五、坚持对事不对人的原则关注员工的绩效和行为而非个性

六、用事实说话不妄加评断

七、语气要缓和避免使用极端化语言八、灵活有效地运用肢体语言九、以积极的方式结束面谈

五、绩效考核结果的应用直接作为员工发展计划、培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动的依据但是我们目前还未制定出以考核结果为基础的薪酬分配体系和职位升降通道总结：绩效考评小流程图制定计划评分个人培训和发展技能评估绩效面谈Thankyou

二0一一年度绩效管理工作总结及二0一二年度工作思路二0一二.一.一二

一、公司绩效管理开展的背景

应运而生恰逢其时

公司绩效管理开展的背景绩效管理——

是管理者确保企业各团队和个人的工作活动及成果能够与组织目标保持一致的过程企业为实现战略目标、落实经营计划目标组织全员参与企业管理活动企业的各级管理者和员工为了达到企业目标共同参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用和绩效目标提升企业在这种持续循环中不断提升公司在以往的管理中采取的多是针对各项工作的过程管控和单一的考核管理这种管理考核多存在各管一块不成体系、不够系统、目标不明、指标不细、考核不全面等诸多问题随着现代企业竞争的加剧要求企业管理逐步走向模块化、流程化以提高管理水平因此公司适时推出了绩效管理方式其目的就是提升管理效率促进生产经营和公司发展二、公司绩效考核工作开展情况

积极探索不断完善

公司绩效考核工作开展情况工作历程：

二0一0.一一工作领导小组成立及前期准备二0一0.一二工作培训及讨论二0一一.一中高层管理人员及部门指标拟定

二0一一.二中高层管理人员及部门绩效考核模拟运行与薪酬挂钩基层管理人员及各职能工作岗位绩效考核指标拟定二0一一.三中高层管理人员及部门绩效考核试运行基层管理人员及各职能工作岗位绩效考核指标模拟运行二0一一.四生产及营销系统考核办法调整二0一一.七绩效考核与薪酬挂钩基数调整公司绩效考核工作开展情况

工作流程各部门每月六日前上报本部门“月度节点应完成的指标工作计划”至人力资源部各部门次月六日前资产财务部一0日前上报所考核评价单位及本单位所属员工考核结果至人力资源部公司领导次月六日前将对公司各单位和相关人员考核评价结果报人力资源部人力资源部次月一二日前将所收集的考核数据汇总分析后上报公司领导并反馈至各单位各单位就本单位考核结果进行分析对工作中的问题提出整改措施对考核结果有异议的与评价单位进行沟通并于一四日前将整改措施和沟通结果报至人力资源部次月一五日召开上月绩效考核工作例会时人力资源部通报考核结果评审重大问题整改措施公司绩效考核工作开展情况绩效考核覆盖范围：公司所属三个子公司九个部门五个分厂；员工三一六人：其中高层七人总助四人副总工二人副总会计师一人；中层正职一六人中层副职一九人基层管理及职能岗位人员二六七人三、绩效考核工作取得的效果

管控系统逐步完善目标意识逐渐增强

绩效考核工作取得的效果一、绩效考核工作的实施需要公司各部门分厂、全体员工的配合特别是绩效考核数据的收集需要各部门的通力协作和充分沟通才能形成真实可信的数据因此通过绩效考核的开展各单位就管理工作、经营工作的沟通更多了协作精神和磋商的意识增强了绩效考核工作取得的效果二、通过对绩效指标完成情况的分析我们及时发现了公司经营过程中存在的突出问题找出了经营实际与计划目标之间的差异为制定改进措施提供了科学的依据如：通过绩效考核我们发现了管理流程问题和经营计划分解与实际的偏差问题绩效考核工作取得的效果三、通过绩效考核使公司管理网络更为清晰我们绩效指标几乎涵盖了公司经营管理的所有方面每个月绩效考核的实施都是对各项管理工作的全面检验可以发现管理方面存在的漏洞防止管理上出现盲区为公司管理升级奠定了基础绩效考核工作取得的效果

四、通过绩效考核的实施在提高管理效率、生产效率的同时带动公司员工特别是管理人员自觉推行目标管理为实现公司经营目标和战略目标奠定了基础四、存在的问题和不足

尽管通过绩效考核工作的推行公司在生产经营管理中取得了一定的效果但也还因为绩效考核体系的不完善使该工作在实施中存在一些问题使绩效管理作用的发挥大打折扣存在的问题和不足一、在考核指标设置方面考核指标中有些未予以量化权重设置有不平衡现象基层管理岗位考核指标设置中未严格界定职责考核周期的设置不便于发挥监控时效性存在的问题和不足二、考核实施方面部分考核数据收集困难且难以确认个别员工对考核的认识片面不理解、不了解反映出宣传培训不够存在的问题和不足三、绩效考核结果应用方面仅限予以薪酬挂钩薪酬挂钩方案有待完善考核结果未按计划执行二0一二年度考核工作改进思路

强化意识固化目标

优化工具强化执行

二0一二年度考核工作改进思路——强化意识

一、加强培训宣传提高员工对绩效考核工作目的和意义的认识引导员工主动参与绩效管理工作指导各单位开展好绩效管理工作二0一二年度考核工作改进思路——固化目标

二、严格按公司年度经营目标分解好各项指标科学合理的设置考核指标为绩效考核工作顺利开展奠定基础指标设置中：项目设置：坚持突出重点安全、质量、成体、效率、效益将实施全覆盖权重设置：关注职能不同部门、不同岗位职能不同指标设置中将突出职能周期设置：倾向时效性能月度考核的坚持月度考核能季度考核的决不在年度考核二0一二年度考核工作改进思路——优化工具三、数据收集分析工作中深入实际追根求源延伸管理既要找到问题的根源又要分析问题存在的客观环境为制定原期整改措施收集系统的完整的信息资料同时加强月度业务计划管理工作为绩效考核数据收集工作奠定坚实基础加强与各部门之间的沟通提高考核工作的效率和质量增强绩效考核工作时效性优化数据收集流程应用合适的工具进行统计分析二0一二年度考核工作改进思路——强化执行四、绩效考核的应用一是坚持实施依据计划目标进行考核依据考核结果实施薪酬分配对于特殊情况先经公司预算管理委员会和绩效考核领导小组审议后予以变更二是坚持绩效考核通报公开制接受公司员工提出的意见采纳公司员工为提高考核管理工作所提出的合理建议三是严格按照《绩效考核办法》对各位员工绩效考核结果进行评议建立台账作为员工晋级、降级、调整岗位、调整薪酬的依据四是开展绩效考核工作问责制对在绩效考核中不认真实施和不积极配合工作的部门负责人给予相应处罚或处分如：不按时提交绩效考核报表、借考核徇私舞弊、打击报复员工、应付差事不认真开展部门考核工作的四、完善各专项业务管理考核办法一、安全生产日监控、日通报、月考核二、质量管理坚持日清日结月度考核三、成本控制加强内部结算管理物料控制管理办法推行回用料使用管理办法推行能耗管理考核办法四、生产交付产品交付管理五、工艺纪律完善工艺纪律检查考核办法六、费用管控物流费用管理、招待费管理七、产品研发新产品研发试制管理八、精益生产正负激励相结合

预祝各位领导

新春愉快

谢谢二0一二年绩效考核总结汇报汇报部门：人力资源部汇报人：时间：二0一三年一月七日一、二0一二年部门指标完成情况及分析二、二0一二年未完成指标原因及具体改进措施三、二0一三绩效考核改进方向简述汇报内容一、二0一二年部门指标完成情况及分析

一、人力资源部员工四人副经理级以上员工二名现人力资源部经理是高级绩效专员接下来我一一做分析；二、侯尧指标完成情况及分析：一、经理财务维度分三项考核由于二0一二年公司销售收入不太理想和三、四月、七月、八月在职人员中离职人员增加影响了侯经理的绩效分数所以一直处于扣分项随着月份增加分数处于递增式有所增加如图：

百元工资创利和人力资源管理预算费用偏差率经理这两项是观察项没有得分一、二0一二年部门指标完成情况及分析二、一.员工培训满意度自三月份到一二月份一直都是满分从八月份开始成立了周末大讲堂切合到员工工作中实际运用的技能方面的培训深受员工的好评二.绩效考核按时完成率和劳动关系自考核以来都按时完成没有出现过差错一直是满分三.质量体系处于观察项没有得分一、二0一二年部门指标完成情况及分析三、

一.经理的客户维度占据PPC五五%其中普通员工、成熟人才的招聘、骨干员工流失是侯经理重要的工作组成部分请看下图考核以来侯经理的成绩：二.招聘计划完成率在六月和九月由于校园招聘影响导致分数偏低原因分析：上级领导决定增加大学生招聘人数由于校园招聘高峰期在九-一0月六月的校园招聘不是很理想学生大部分已经签了协议而之前与公司签订协议的同学在九月份多数解约也导致了招聘计划完成率很低一、二0一