XXX公司财务管理信息化规划建议书

XXX公司财务管理信息化规划建议书PAGEPAGE4XXX公司集团财务管理信息化规划（建议稿）版权所有文档控制 文档更新记录日期更新人版本备注文档审核记录日期审核人职务备注文档去向记录拷贝份数接受人职务备注

目录TOC\o"1-3"\h\z第一章XXX公司财务管理信息化现状和需求分析 51.1XXX公司财务管理信息化现状描述 51.2XXX公司财务管理信息化问题分析 71.3XXX公司财务管理信息化需求概述 9第二章财务管理信息化策略、指导原则和目标 112.1财务管理信息化的策略 112.2财务管理信息化的指导原则 122.3财务管理信息化总体目标 132.4实现总体目标的发展阶段 132.5未来三年财务管理管理信息化建设目标 14第三章实现XXX财务管理信息化的要求 163.1端正思想，树立正确观念，以信息化推动管理和经营方式转变 163.2优化流程，规范业务，完善体系，管理改进与信息化建设相协调 173.3加强组织，注重培训，全员参与，提高信息化建设和应用水平 17第四章XXX公司财务管理信息化规划方案 194.1XXX公司财务管理信息化总体架构规划 194.1.1XXX公司财务管理信息化规划总体架构 194.1.2XXX公司财务管理规划总体架构说明 194.2XXX公司财务管理信息化业务处理层规划 234.2.1财务核算规划 234.2.2费用和报账管理规划 274.2.3会计报告规划 294.3XXX公司财务管理信息化管理监督层规划 334.3.1资金管理规划 344.3.2计划预算管理规划 374.3.3重大投资项目管理规划 424.3.4审计和监控管理规划 454.4XXX公司财务管理信息化决策分析层规划 474.4.1投资分析与评价规划 474.4.2企业绩效管理规划 494.4.3战略规划支持规划 554.5XXX公司财务管理信息化门户展现规划 58第五章：XXX公司财务管理信息化系统部署规划 595.1XXX公司财务管理信息化部署规划的基础 595.1.1编制XXX公司财务管理信息化系统部署规划的难点 595.1.2编制财务管理信息化部署规划的指导思想 595.2XXX公司财务管理信息化系统部署规划方案 605.2.1XXX公司财务管理信息化系统数据库部署图 605.2.2XXX公司财务系统应用部署方式 615.2.3XXX公司财务系统建议部署的考虑 635.3XXX公司财务管理信息化系统部署规划方案 645.3.1与XXX公司组织结构相匹配的应用部署规划 645.3.2XXX公司财务管理信息化系统部署计划 64第六章：XXX公司信息化部署效果和下阶段发展展望 696.1基于本方案的财务管理信息化的部署效果 696.2XXX公司未来的信息化前景展望和思考 706.2.1分层级的数据集中和分层级的集中管理 706.2.2与业务集成后的XXX公司信息化前景展望 726.2.3基于数据仓库技术的信息化前景展望 73第一章XXX公司财务管理信息化现状和需求分析1.1XXX公司财务管理信息化现状描述通过几年的持续努力，XXX公司财务管理信息化的取得了较大的成绩，“在总部和下级单位基本完成了财务核算软件的部署，资金系统正在规划部署，经营预算系统已初步建立，部分财务系统与业务系统进行了集成，信息化要求的基础管理工作有了一定基础。”具体情况如下：(1)、统一财务软件，实现账务数据报送从2000年开始，集团公司为了提高财务信息化水平，更好地规范其应用，在全集团范围内进行了统一财务应用软件的工作。到目前为止，除了实业银行、证券公司、信诚保险、渤海铝业以及个别有特殊情况的子公司外，集团公司总部及其他各级子公司已统一使用用友财务软件进行核算。随后，在统一财务软件的基础上，集团公司实现了一级子公司向集团总部以及部分二级子公司向其一级公司总部的报账。通过财务数据的收集，上级公司可及时查询到其下属公司的账务数据，这为集团公司提高财务监管力度，分析财务信息提供了有效手段。目前，集团公司已有近20家一级子公司及其部分下属子公司完成了财务软件向用友U850版的升级工作，并实现了下属公司向其上级公司总部的自动报账。近期，集团公司还将逐步安排未升级的剩余子公司完成财务软件的升级工作。集团公司财务软件升级后，自动报账的实现，充分保证了财务数据报送的及时性和准确性；自动备份的实现，更加保障了财务数据的安全；而一些其他新增功能的提供，则进一步丰富了财务系统的应用。（2）、企业类会计科目的统一为了完成此次全集团范围内企业类子公司会计科目的统一工作，集团公司总部以财政部颁布的《企业会计制度》中的会计科目为基础，结合集团公司各行业的管理需求，制定了集团公司企业类会计科目及编码，编写了相应的管理办法和使用说明。集团公司企业类会计科目的统一不仅规范了各级子公司的财务核算，同时也为整个集团公司财务数据的统计与分析、财务报表的自动生成奠定了基础。各子公司企业类新会计科目的正式启用时间为2005年1月，金融类会计科目的统一工作将随财政部金融企业会计科目的正式出台而逐步推进。（3）、在部分子公司实现业务系统与财务系统接口2002年，华南集团首先完成了其售楼系统与用友财务系统的接口，随后，2003年，深圳集团在其财务软件升级为用友U850版的基础上，应用用友EAI工具，实现了其物业管理系统与用友财务系统的自动对接。通过财务接口的实现，不仅大大减少了数据的重复录入，同时也进一步保证了财务信息的完整准确。近期，集团公司总部正在制定财务接口的规范标准，以便各子公司在以后财务接口的开发与应用过程中有所参照。今后，集团公司将进一步推进更多的子公司实现其业务系统与财务系统的接口，完善其相关应用的信息化集成。（4）、建立了经营计划系统及预算查询系统目前正在使用的集团公司经营计划系统可以很好地管理公司经营计划的下达、计划报表数据的收集与汇总以及相关文档的传递与保存。另外，在集团公司总部也开发了一套职能部门行政经费预算查询系统，可以方便地将录入的预算数据与实际发生数做对比分析查询。今后，计划将以上系统加以改进，推广到各子公司，以满足其应用，提高其在这方面的信息化水平。（5）、完成资金管理系统初步方案集团公司将逐步搭建起一套完整的资金管理与监控平台，计划分阶段实施。此次拟建设的资金管理系统平台建在集团总部，由集团统一完成与各个商业银行的数据接口工作，向各子公司提供资金账户的查询和安全保障。各一级子公司利用此系统可及时了解本公司及其下属单位的资金余额及变化明细；通过授权,集团公司总部也能够适时掌握各级子公司开立账户的资金变化情况，以实现对子公司资金状况的监控。在系统使用成功和安全问题得到保障的基础上，下一阶段再在子公司实现网上资金结算等功能。（6）、构建了宽带网络应用平台目前，集团公司通过局域网、专线等多种技术手段已经实现了公司总部与下属各一级子公司之间的宽带连接，而且部分一级子公司也与其下属公司具备了较好的网络连接条件，只是其他一些一级子公司与其下属公司还不具备连网条件，但集团公司总部已经专门提供了VPN接口，可以使这些子公司直接安全地连入集团公司的内部网。随着集团公司网络条件的不断完善，公司财务信息化应用可以更好地利用这一平台，满足更多地财务管理需求。1.2XXX公司财务管理信息化问题分析XXX公司财务管理信息化的问题集中表现在：“财务信息化的水平还处于部门级应用的层次上，应用部署基本集中在业务处理层，较少管理监督层和决策分析层，数据分散布局难以支持XXX集中管理的需要，对于复杂组织结构下的财务管理信息化系统总体规划需要加强，信息化未能在战略层次上支持XXX公司发展。”这显然与XXX公司的发展对财务管理的要求不相适应。具体分析如下：（1）、应用部署侧重于财务核算，较少涉及管理监督和决策分析层；集团范围内各子公司主要应用总账、报表、工资、固定资产等财务核算模块，对于全面预算、资金管理、财务分析和决策支持等方面则涉及较少。主要是解决了各单位财务人员的记账和会计报告问题。目前财务信息化主要集中在财务核算层面，没有合适的软件工具对相关财务数据进行统计与分析。（2）、信息化系统对财务分析及决策支持不够；集团公司各级财务相关的职能管理部门主要是使用电子报表及管理经验来从事财务数据的分析工作，缺乏专业的投资分析评价、财务分析评价、绩效管理系统，支持领导决策，对市场做出快速反应。（3）、分布式应用对集中管理的支持不够；由于目前应用的系统，基于属于单企业的应用；基本未部署集中式应用系统，所以大多数系统主要是满足了使用单位业务处理的需要，并未满足集团和一级子公司管理掌控的要求。由于财务数据相对分散，也很难满足集团应用集中统计与分析数据的要求。数据的分散影响了集中管理的实现。（4）对于复杂组织结构下财务信息化总体规划有待加强XXX的组织结构十分复杂，下属单位众多，信息化需要一个较长的时间推进，财务管理信息化的建设必须有一个总体规划做指引，才能确保信息化建设的沿着正确的道路稳步前进。以下问题值得XXX公司关注：各组织层次的财务数据如何组织部局？要在哪些组织中部署哪些应用？部署的计划是什么？与业务系统的关系如何考虑？如何统筹领导XXX各下属单位的信息化进程？理想的信息系统结构是什么？只有做好总体规划，才能使XXX公司的信息化系统向一个良好的方向发展。除了存在以上问题外，在操作层次也存在一些问题：（1）合并报表工作流程较繁琐，掌握的决算数据不够全面目前，集团公司主要应用用友行业报表模块按季度进行合并报表工作。其主要工作流程为：集团公司总部制作并下发报表模板给一级子公司。一级子公司通过行业报表或Excel等工具继续下发报表模板给其下属子公司，然后各级子公司逐级合并报表，并由一级子公司将最终数据填入行业报表，报送到集团公司总部。集团公司总部编制UFO程序，对收集的子公司财务决算数据进行统一、汇总及合并，并最终得到全集团公司的财务决算合并结果。集团公司应用上述模式进行财务合并报表工作后，工作效率较以前的手工模式已有所提高，合并频度已由原来的按年度合并改为按季度合并，但同时也还存在着如下问题：集团公司总部无法全面掌握各级子公司的财务决算数据，主要包括非一级子公司的报表数据及逐级合并的结果，这使得公司不能准确地按行业进行合并，同时也影响了公司对决算数据的分析工作。目前使用行业报表及UFO软件工具完成合并报表工作，流程还相对繁琐，许多下级子公司仍需要手工完成合并工作，这不仅降低了合并工作的效率，而且也很难保证数据的准确性。(2)审计信息系统有待建立目前，集团公司在审计信息化过程中，主要面临如下问题：1)财务账务数据相对分散，降低了财务审计的效率。2)虽然近一段时间，审计部计划使用审计数据分析软件来辅助工作，但相关软件的应用仍然缺乏。(3)财务相关信息未实现充分共享虽然已实现了部分子公司业务信息系统与用友财务系统之间的接口，但其应用范围仍然较小，今后要在更多的子公司实现更多的其他应用系统与财务系统之间的接口。由于各职能部门的工作缺乏信息系统之间的连接，因此很难实现信息的充分共享，同时也影响了各部门之间协同工作的效率。集团范围内各级公司的财务信息系统相对独立，缺乏有效连接，这给其间的信息传递造成了一定困难。1.3XXX公司财务管理信息化需求概述XXX公司和一级子公司均定位于财务控制型和战略协调型的集团公司，财务管理和控制是这类集团企业管理的主要内容和方向。所以，XXX公司总部和一级子公司信息化的根本需求在于“利用信息手段，加强XXX公司总部和一级子公司的财务控制和管理能力，解决产业XXX公司发展过程中出现的产业规模和管理能力不适应的矛盾，支持其发展战略。”（1）战略决策支持及财务分析能为决策层和管理层提供计划、预算、决策工具和评价指标体系；能为集团内部不同层级的计划财务部门提供各种专题分析和风险分析。能为公司领导的战略决策提供及时、有效的财务分析信息，满足领导查询和决策支持的需要，同时为子公司的经营决策提供可靠的依据。（2）财务风险和经营风险的实时监控能使各级母公司及时准确地掌握下属子公司财务与业务数据，并对这些数据做出适当分析，可及时发现和识别潜在的风险和问题，并对子公司财务风险和经营风险进行及时预警。能有助于增强母公司对子公司的稽核能力，强化企业内部控制功能。（3）资金的监控与管理支持集团内各级公司对本公司及其下属所有公司资金状况的查询与分析，对于下属公司超预算的大额支出能够进行有效控制，可应用内部银行机制实现内部资金的高效利用。（4）全面预算管理支持整个集团预算指标的分解、预算数据的上报审批、预算执行数据的上报和汇总；支持子公司预算编制的全过程，能够提高预算编制的工作效率；支持预警控制、预算追踪及预算分析，从而为整个集团的预算管理提供规范化和程序化控制流程。（5）企业绩效管理建立科学的绩效考核体系，支持各级母公司对下属公司财务状况和经营业绩的考核评价。（6）财务核算的集中管理建立统一的会计核算体系和内部监控体系，规范核算过程，确保核算结果的及时性、准确性。能够全面提供面向内部不同责任主体管理要求和各种法规报告环境的会计报告，以及分行业和按股权结构的合并会计报告与各类汇总会计报告。（7）财务系统与其他应用系统的全面集成保证财务信息在各级公司之间、各职能部门之间的有效传递，实现财务系统与其他应用系统的全面集成。第二章财务管理信息化策略、指导原则和目标2.1财务管理信息化的策略财务管理信息化应该支持并服务于XXX的发展战略。对于XXX公司这样的企业信息化建设是否成功？关键在于评价其在多大程度上支持了企业的发展战略。XXX公司作为资本控制型和战略控制型的集团化企业，财务管理信息化的水平关系到XXX公司管理模式的实现程度。建议XXX公司财务管理信息化的策略是“高起点规划，集团化应用，积极稳妥推进，通过信息化手段保障和强化财务管理在XXX发展中的核心地位”。高起点规划：从战略高度进行财务管理信息化规划；从关注核算应用提升到面向集团财务的全面应用；从基础应用提升到面向管理层和决策层的应用。集团化应用：XXX集团管理层次较多，在管理上有分层级的集中要求，数据组织时，应考虑不同层级对数据不同程度的集中要求；各财务应用系统在规划和部署时，均应考虑集团管理的要求，而不仅限于满足单企业的应用；在系统硬件和数据库部署规划上，应考虑未来不同层次的集中管理要求。积极稳妥推进：加强项目领导和组织，项目实施控制，确保成功；通过项目里程碑目标的设置，控制项目进度和风险；试点成功，成熟应用后复制推广。通过信息化手段保障和强化财务管理在XXX发展中的核心地位：通过信息化手段的支持，在集团内部建立起严格的财务内控体系；通过全面预算系统实现企业的经营计划管理和控制；加强集团对资金的管理力度，统一监控调度集团资金；适时采集下属企业的财务数据，并适时进行财务评价和绩效管理，以确保资金安全和增值。2.2财务管理信息化的指导原则 财务管理信息化建设是一项庞大、复杂的系统工程，没有一个科学的、具有指导性的整体规划和技术标准，财务管理信息化建设是不可能取得成功的。所以，在建设过程中要充分调动和发挥公司总部与子公司两级的主动性和积极性，遵循“统一领导、统一规范、统筹考虑、优化流程、逐级规划、分步实施”的指导原则。（1） 统一领导按照财务管理信息化领导小组对集团财务信息化工作的统一部署，形成统一的组织领导。（2） 统一规范在集团内部建立统一的财务制度、核算标准和各种规范制度。统一制定信息化建设的标准和共享的编码体系，建立共用的信息化基础信息库，形成统一的基础信息资源开发与管理模式。各个系统在建设过程中，必须坚持统一标准，统一规范，统一接口，统一运行平台的原则。（3） 统筹考虑要对财务信息化项目进行统筹管理，在系统规划时，应统筹考虑财务管理信息化系统和业务系统的集成。（4） 逐级规划级子公司要按照总公司制定的财务管理信息化总体架构，根据自身行业特点和经营管理能力，分别制定适合自身发展战略的财务管理信息化规划。（5） 优化流程信息化建设应该是利用IT手段对优化了的业务和管理流程进行固化，以达到规范管理的目的。所以，必要的时候要优化和整合管理流程或业务流程，避免让先进的管理软件去适应落后的管理流程与模式。（6） 分步实施要立足于公司的现实需求，按照规划分步实施，重点突破，先试点，逐步推进，务求注重实效。2.3财务管理信息化总体目标建议XXX公司财务管理信息化的总体目标为：围绕XXX公司整体发展目标和经营策略，在业务处理层上，加强核算的集中管理，建立XXX财务内控体系；在管理监督层和决策分析层完成资金管理、计划预算、绩效管理等应用部署；通过建立XXX统一的财务处理、财务分析和监控、绩效管理平台，提高财务管理能力和决策水平，利用信息化手段帮助XXX解决产业规模与管理手段不匹配的矛盾。XXX公司作为跨行业、跨地区的多元化企业集团，具有组织架构层级多、行业范围分布广、业务流程复杂等特点，所以，在制定财务管理信息化的目标时，既要体现集团的整体发展战略，又要适应下属子公司所处的行业特点和经营管理目标。也就是说，XXX公司的财务管理信息化目标，旨在全面提升包括公司总部和各级子公司在内的各个层面的财务管理水平和经营决策能力。在总公司层面，要在规范核算体系的基础上，建立统一的财务管理信息化平台，包括资金监控和调度体系,经营计划的预算管理体系，内部控制和审计体系，实时绩效评价体系等，为公司领导和职能部门管理者提供各类经营管理和决策的统计分析与评价信息，及时准确地掌握集团所处的财务状态或地位，从而提高整个集团的市场反应速度和核心竞争力。在子公司层面，要在总公司的统一规范指导下，结合自身的管理和经营特点，通过层层细化和分解，建立一个向上可以向总公司提供各种基础信息的财务管理信息化子平台，向下可以服务于本企业管理和经营的财务内控信息化管理平台，包括资金监控和调度体系，预算管理体系，绩效管理体系，以及与业务系统的接口等，既为操作者提供便利，也为管理层和决策层提供实时的财务管理信息，通过及时、准确、科学的决策，为企业创造最大的效益。2.4实现总体目标的发展阶段第一阶段：基础完善阶段

一方面，要在目前总部和一级子公司的核算体系已基本统一的基础上，进一步规范核算体系，在集团内部建立统一的财务制度、核算标准和各种规范制度，建立一个涵盖不同行业范围的科学、合理的信息分类与编码体系，以实现对财务信息的共享、合并和提取；另一方面，要优化数据采集的手段，扩大数据采集的范围，提高数据采集的及时性和准备性。在数据集中到一定规模后，开始构建以财务数据为核心的数据仓库。

第二阶段：单一财务管理应用阶段

“企业管理以经营管理为核心、经营管理以财务管理为核心、财务管理以预算管理为核心”。在这一阶段，一方面要实现基于IT技术的全面预算管理、资金管理、财务报告管理、投资项目管理、企业绩效管理和内部控制管理；另一方面，要通过企业门户或领导查询分析平台，为各级经营管理者和决策者，提供各类经营管理和决策的统计分析与评价信息，以提高企业经营管理和决策的科学性。

第三阶段：财务、业务集成应用阶段

在这一阶段，财务管理信息化的概念已经扩展到整个企业的经营管理的信息化，通过业务系统与财务系统的无缝对接，使流程管理、业务财务一体化，实现物流、资金流的集成化应用。一方面，数据仓库逐渐充实，各种管理和业务数据都能及时进入；另一方面，对于数据的处理手段更加灵活，对于数据的提取和挖掘更加深入，各级经营管理者和决策者既可以从全局上控制企业的生产和经营全过程，也可以根据需要追踪到各个细节。最终实现一个真正意义上的“数字XXX”2.5未来三年财务管理管理信息化建设目标对于未来三年中XXX公司财务管理信息化建设目标，基本上是定位在完成建设目标中前二个阶段的任务。具体可以分解如下：决策层为高层决策者建立集团范围的财务管理决策办公平台；高层管理者可以实时查询各类财务报告、分析报告、评估报告、评价报告和各类财务重大事件的预警报告，第一时间获取集团内各企业的真实财务数据，如预算情况、投资报酬率等；加强对下属企业的管理和控制力度；进行财务事项和费用的审批。管理层为各级各类业务管理者建立统一的财务监控和管理平台；通过集中财务管理平台，建立统一的财务控制体系，确保财务政策和体系的统一；通过集中财务管理平台，透视各企业经营活动的财务成果；通过集中财务管理平台，使各级各类管理者，实时掌握所辖业务范围内的各类财务数据，及时获取各类财务报告和分析评价报告，实时掌握计划预算的执行情况；通过集中财务管理平台，各级业务管理者依据各自的权限规定，进行各类业务的审批、计划的审批。通过集中财务管理平台，建立财务的预警机制，控制业务风险。操作层为财务人员建立统一的业务处理平台，实现财务的标准化、规范化、模式化处理；通过统一的财务处理平台，分业务类型提供各类业务的不同处理模板，以提高各项业务的处理速度和处理规范化程度；通过统一的财务处理平台，预制各类业务控制规则和流程规则，以提示业务处理人员严格按流程和规则办事；通过统一的财务处理平台，提供分权限的业务查询机制，通过固定查询，分类查询，综合查询等方式，为各类业务人员提供相关业务的财务查询信息。第三章实现XXX财务管理信息化的要求实现XXX公司财务管理信息化规划的建设目标是一项非常繁重的任务。该目标的实现对于推进XXX的发展十分重要。要确保规划目标的实现，必须具体一些必要的条件，这对XXX公司提出了一些要求，主要体现在以下三个方面：3.1端正思想，树立正确观念，以信息化推动管理和经营方式转变明确树立以财务信息化管理为核心的管理思想和理念，充分认识到财务信息化管理在企业管理系统中所处的核心地位，这是支撑开展财务管理信息化建设动力。对于一个财务控制型的集团企业尤其如此。在企业的经营管理中，只有切实地抓好企业内部财务管理和资金监控，才能带动整个企业管理水平的提高。实现企业管理信息化同样要以财务管理信息化建设为核心和切入点，通过建立财务管理信息系统强化财务管理与资金监控，既可以加强制度约束，防范资金风险、堵塞资产流失的漏洞，同时可以做到信息共享，避免统计数据和财务信息失真。因此必须把推进财务管理信息化作为加强财务资金管理的有效手段，明确树立以财务管理为核心的管理思想和理念。具体来说，要明确以下几点：（1）财务管理信息化建设是一项复杂的工程，领导重视并合理调配各项资源，各参与单位积极配合，是保证这项工程顺利进行的前提。（2）重视各种基础数据的规范和采集，明确数据才是使财务管理信息化建设真正落到实处的关键。（3）要有全局的、长远的观念，每上一个应用，都要作纵向和横向的考虑，不要限于一个部门，一项业务，避免产生新的信息孤岛。（4）要明确财务管理系统与业务系统的关系，两者的有机结合，才能真正实现企业资源的一体化应用。（5）改变信息化就是将手工业务搬到计算机上的错误观念，树立用财务管理信息化促进流程优化的意识，要将信息化建设与企业内部流程优化和完善内部管理有机结合起来，对有些传统的、不合理的东西要改进或摒弃。要通过信息化建设推动工作方式、管理方式和决策方式的转变，也就是通过信息化促进管理和经营企业的方式的转变。3.2优化流程，规范业务，完善体系，管理改进与信息化建设相协调财务管理信息化必须要以规范的信息技术标准作支撑，标准化和规范化工作就象是信息化的“地基”，如果忽略了这项工作，后面的建设将面临巨大的困难，甚至彻底瘫痪。重点有以下几个方面：（1）在集团内部要建立统一的财务制度、核算标准和各种规范制度。（2）集团内部的信息标准要统一，管理体系要有统一的编码标准。（3）在逐级推进的过程中，在选型、开发、实施、集成、和评测等信息化全过程中都必须遵守统一的管理和技术规定。（4）标准规范要具有企业全局性，不光为财务管理信息化服务，而要建立在战略意义的基础上，充分体现企业从现在起到今后若干年内发展的客观需要。（5）标准规范的推行必须是强制的，无条件的，企业的任何分支、任何员工都必须严格遵守、执行的准则，不得违背，它是企业信息化的纲领性文件。仅仅有了基础的规范还不够。同样一套软件系统，可以支持各种业务模式和业务流程，换句话说，无论先进的和相对落后的管理模式都可以在系统中实现。同样的产品和行业，同样的软件供应商，客户应用的效果往往大不相同。所以企业只有将流程理顺和信息化建设同步进行，才能使信息化建设的效益最大，一定要坚持流程优化和信息化建设协调推进的原则。同时，XXX公司在某些管理领域还未建立科学、完整的体系，如评价下属子公司绩效评价的指标体系、全面预算管理体系等，必须完成这些管理准备，才能为信息化奠定良好的基础。否则信息化就成了无源之水，无本之木。3.3加强组织，注重培训，全员参与，提高信息化建设和应用水平对任何一个项目来说，人，都是最活跃也是最关键的因素。对于财务管理信息化这样一个复杂庞大的工程，自然需要很多人参与，决策人员、管理人员、技术人员、业务人员，每个角色都必不可少，在整个建设过程中，他们既有各自的定位，又需要相互配合，可以说，信息化的成败，很大程度上决定于是否拥有一支优秀的建设队伍。所以，为了更好地实现财务管理信息化，我们需要对人提出以下几点要求：（1）通过宣传、培训等方式提高集团员工的信息化认识水平和基本操作技能。（2）需要有决策人员亲自参与，并给予一线执行人员一定范围内的权力，这样可以大大加快建设进程。（3）在满足总部需求的同时，要考虑帮助解决子公司的现实需求，并为子公司带来切实的利益，这样才能提高子公司的参与积极性。（4）管理人员要学会用各种信息化工具和手段来从分散的数据中提取信息，这样才能及时为领导提供各种分析和评介报告。（5）要注重培养财务信息化建设的高端人才。拥有创新能力的复合型人才是保证一个企业在激烈的市场竞争中制胜的关键所在。所以，在加强对现有财会人员的计算机和商务知识培训的同时，培养未来网络时代需要的复合型高端人才。第四章XXX公司财务管理信息化规划方案4.1XXX公司财务管理信息化总体架构规划4.1.1XXX公司财务管理信息化规划总体架构XXX公司财务管理信息化系统总体架构图4.1.2XXX公司财务管理规划总体架构说明4.1.2.1决策分析层战略规划支持为XXX公司提供战略情报和战略分析模型,战略情报包括行业标准、上市公司的财务数据；战略分析模型，包括：增长管理的模型、战略定位与行动评估（SPACE）、波士顿矩阵模型,为企业战略规划提供支持。企业绩效管理推荐XXX公司采用财政部颁布的《企业效绩评价操作细则》中规定的经过改进的功效系数法原理，针对企业的财务效益状况、偿债能力状况、资产营运状况、发展能力状况和其它的一些非财务指标，按照分行业的五档标准值，对企业进行整体的评价、分类和定级。企业负责人经营业绩考核：建议XXX公司按分年度经营业绩考核和任期内的经营业绩考核两种方式，采用财务指标为主，业务指标为辅，并考虑了行业特点和经营难度的业绩考核方法，对企业负责人评分、分类、定级，并与激励方案相结合。投资评价分析支持XXX公司在投资决策中的经济可行性的分析，包括投资模型的建立（包括固定资产和流动资产投资，投资的生命周期与投资相关的现金的流入和流出，以及这些现金流入流出的发生时间）、在不同假设下的情境分析，提供衡量投资财务可行与否的货币时间价值指标，支持风险概率计算。4.1.2.2管理监督层预算管理实现XXX公司总部战略规划制订以及对一级子公司的目标分解；一级子公司将年度目标下达到其下属成员公司，并形成相应的行动计划及相应的资源配置方案。在预算执行过程，通过预算与执行的差异分析，协调控制重点业务和财务指标，以调整行动路线或目标。并将预算考核与企业绩效管理紧密衔接。预算管理将支持适合XXX公司业务特点的指标和维度体系、预测方法、预算编制方式、预算的控制方式和分析与评价的方式。审计管理规范XXX公司审计的依据，实现业务流程和资金流程逐级规范化、控制规则化，对审计结果的整改意见提供有效的监控手段，提高审计管理效率；实现经营管理的流程化、可视化、规范化、信息化，提高审计管理的质量。资金管理未来XXX公司资金管理系统通过资金收支计划与全面计划预算管理衔接，通过网上银行与各商业银行进行实时数据交换，实时监控XXX公司资金变动情况，建立资金监控体系；也可以根据XXX公司的要求，通过资金收支计划协调各公司的资金余缺，控制现金流，通过资金结算完成公司内外部资金结算业务。重大投资项目管理规范XXX公司各类投资项目的业务流程、参考资料、项目资料，模式化投资项目在立项和投资阶段的管理和控制，加强对分权和逐级审批的监管，提高投资业务效率，控制业务风险。4.1.2.3业务处理层财务核算实现XXX公司统一的财务核算体系和内控体系，规范财务会计工作流程；满足XXX公司国际化经营对不同会计制度的账簿管理、对核算主体的内部管理和外部管理的多重需求。费用控制与报账管理在XXX公司内部，依据费用项目，按不同的权限建立相应的费用请款及报销审批流程，并通过费用预算控制机制实现XXX公司要求的控制方式。借助于企业局域网和互联网及银行工具，实现网上报账、网上请款、网上审批、和网上支付，达到报账人员、审批人员、财务人员相互隔离的目的，增强报账业务的透明度。合并和汇总报表实现XXX公司外部报表的合并，支持XXX公司在国内国际资本市场运作的不同法规报告环境下的合并要求；支持XXX公司复杂股权关系下的合并；支持XXX公司内部逐级合并和一步性合并；支持基于合并报表口径的XXX公司分部报告；支持“合资企业”的按比例合并；适应XXX公司对同一企业的增持和减持导致的股权比例变化的要求。汇总报表按照企业内部管理的需要，实现按不同行业、不同隶属关系、不同地区、不同产品线等报表汇总要求。4.1.2.4应用平台以上规划应建立在以下平台上，以满足XXX公司的要求。工作流平台：系统可以根据XXX公司的要求，配置不同的业务流程，包括业务流程中所涉及到的单据以及单据的流向等，以满足XXX公司多种业务形式的要求。审批流平台：系统提供面向工作流的管理，满足XXX公司内部复杂的控制要求，可以制定审批流程，界定审批权限，明确岗位、人员的权责。可以跨单位审批。预警平台：根据XXX公司不同层次管理人员的需要，提供对未来事件的预警和对异常及重要情况的报警。数据交换平台：应考虑与XXX公司现在和未来应用的第三方外部系统之间交换数据。查询监控平台：系统提供跨单位和部门的实时查询机制，帮助管理者实现监控。权限控制平台：未来XXX公司的信息化系统须提供完善严密的权限控制机制，来保证管理的需要和数据的安全。根据用户对权限管理要求的严格程度，提供分级的权限管理机制。4.1.2.5门户展现XXX公司高层管理者及其它管理层次的人员需要数的据、报表，都通过企业门户系统进行展现，展现方式可有多种，领导者不需要进入相应的应用系统，就能获取相关信息，达到“鼠标一点，尽知全部”的目标。4.2XXX公司财务管理信息化业务处理层规划本部分根据XXX公司的业务特点，对于业务处理层主要是从财务核算、报账费用管理和合并汇总报表三个方面进行规划。财务核算在规划中对于一般财务核算的处理流程没有进行详细的介绍，立足于XXX公司总部的角度，针对集团企业财务管理在核算方面经常出现的问题，主要介绍了集团企业的财务内控体系、财务政策如何通过信息化的手段得以建立；在实现了数据的基础上，如何实现对下级企业的实时监控；如何满足不同会计制度和主币种下的核算要求，如何实现内部交易的管理等。报账和费用管理主要针对XXX公司的特点，从规范报销流程和制度、跨公司审批以及通过预算控制费用等角度进行了规范。汇总和合并报表立足于解决XXX公司复杂股权和大量内部交易情况下，及时准确地合并和汇总报表的问题，支持按行业、现实和虚拟的报表主体合并，将集团经营的结果在最短的时间内从多个角度呈现给XXX公司高层。4.2.1财务核算规划4.2.1.1规划目标支持多账套、多币种、多主币核算；确保集团的财务政策得到统一执行；帮助XXX公司建立的财务内控体系，并做到实时监控；支持XXX公司单位间的内部交易；解决XXX公司集团的财务核算过程同时满足国内会计制度、国际会计制度、XXX公司集团内部管理的多角度管理问题；解决XXX公司集团多行业的财务管理的数据集中管理问题。4.2.1.2目标实现在日常操作时，各单位财务人员登录到所属的公司账中，进行本公司的凭证填制、审核、记账、出报表等工作，各单位之间互相不发生影响。在集中财务核算模式下，与以往不同的是，总公司可以对各下级单位的财务核算和管理进行实时的管理和监控，主要表现在以下几方面。（1）各级单位的的财务工作均受到总公司统一设置的影响。例如折旧计提方式、会计科目体系等。通过账套设置、基础档案制定、参数控制、权限管理等基础设置，塑造集团企业多组织结构，保证集团财务制度的统一贯彻执行，满足集团财务集中管理需要。如下图所示：(2)总公司实时透视下属单位的经营过程与结果1)实时查询整个XXX公司的财务状况和经营情况；2)查询统计基本都提供了多单位选择；3)可以按任意维度进行汇总统计分析；4)通过严密的权限管理，控制只能对已授权单位进行查询。(3)跨单位制单、审核、记账在集中财务核算的模式下，总公司、子公司、财务部可以直接对各下级单位的凭证进行审核，进行记账，实现对各下级单位的直接管理。（4）内部交易，凭证协同1)XXX公司内部交易的一方做凭证，协同生成对方单位的内部交易凭证。自动生成内部交易凭证的对应关系。2)支持一对多的协同。（5）集团对账1)XXX公司各单位各做各的业务2)通过集团对账将各单位内部交易凭证数据之间建立对应关系3)可以为合并报表提供数据准备合并报表提供数据准备(5)建立多账簿核算体系：从基础档案层和账簿体系两个方面建立多账簿核算体系；满足XXX公司海外公司对国内和国外进行国内财务会计核算以及海外会计核算和报告的多重管理要求；支持按多币种进行核算。二维的会计核算体系4.2.1.3应用效果核算平台和基础数据的统一从根本上实现了财务核算过程的多维管理：通过多账簿核算体系的建立，对每一个会计核算过程可从国内会计角度以及国外会计角度和内部管理要求进行多维的过程核算管理；建立起完善的内控制度，规范会计工作秩序，实时查询财务结果，确保集团会计政策得到统一和硬化执行。解决内部交易、协同凭证，从机制上保证账务一致，降低工作量。4.2.2费用和报账管理规划4.2.2.1规划目标将费用的支出控制在合理的范围内，降低内部成本提供对员工的各种借款的管理，以及报销业务的管理，对各项费用支出提供预算控制的功能，并且将能够这部分预算控制提前到借款请款的环节，并及时对员工借款进行清理和催收。实现网上请款，网上报账，网上审批，网上报销。4.2.2.2目标实现XXX公司集团费用控制，通过报账中心模块实现，报账中心应用流程如下图所示：报账中心应用流程应用流程说明：(1)员工管理与自助：每个员工可以自己在网上进行借款和报销处理，大幅降低财务部门的负担，提高对员工的响应速度。(2)员工借款与报销的管理：员工借款填写借款单（付款单），经过相应的审批后支付。及时进行员工借款的账龄分析和催收工作，并结合预警平台，能够自动产生相关催收信息给相关责任人。员工报销时，与所借款项进行核销，并进行借款用途与实际支付用途的比较和控制。(3)员工其他应收应付的管理：通过应收单、应付单等单据，可以管理起其他的一些员工应收应付业务，例如应收的员工罚款、应付员工的保证金等。(4)自动生成凭证：通过动态财务会计平台，将应收、应付、收款、付款、核销等业务数据自动生成凭证，过入到总账系统。并提供定期与总账系统对账的功能。相关项目数据通过动态管理会计平台，过入到项目成本。(5)费用的内部控制流程：在全面计划预算中编制的费用预算以及资金预算，在报账中心可以进行相应的控制，满足企业对费用进行控制，以及对资金进行管理的需要。费用内部控制流程(6)审批流控制：结合系统提供的审批流平台，可以对每笔员工的借款，以及报销申请，都按照预定的流程进行审批，审批通过后才能进行支付。针对集团集中管理的模式，审批流提供了跨公司的审批。4.2.2.3应用效果实现XXX公司费用的预算、资金和业务控制的三位一体的过程管理。在计划预算中编制的费用预算以及资金预算，在报账中心可以进行相应的控制，满足企业对费用进行控制，以及对资金进行管理的需要。实现XXX公司费用管理按照集团要求、公司级要求和部门级要求的流程化、规范化和权限审批管理；实现XXX公司费用预算的预警管理。确保全员参与、降低成本、截流增效。4.2.3会计报告规划4.2.3.1规划目标目前合并报表流程繁琐，不能准确地按行业汇总合并。许多下级子公司仍需要手工完成合并工作，难以确保报表信息的准确、及时性。在集团内部存在着多层级复杂的股权结构，交叉持股的现象非常普遍，增加了合并报表的难度。编制汇总和合并报表耗费了大量人力成本和时间，报表信息成本很高。由于部分会计信息的准确性、及时性没有保证，不能为财务分析提供客观及时的数据，也影响了XXX公司高层管理者进行战略规划与决策。4.2.3.2目标实现对于XXX公司这样的大型集团企业，行业横跨金融、地产、制造、信息等多个，管理层级多达四级以上，除了最末级之外，严格地讲，均需要编制合并报表。对于集团跨行业合并，可以采用基于科目余额表的策略采集各个子公司的财务数据，再还原出需要的个别报表，就可以完成在复杂条件下的数据采集，同时也可以按分行业的报表格式定制完成分部合并报告。对于多层次集团，合并方式可以采用传统的逐级合并和跨越管理层级的一次性合并两种方式。在合并报表系统，只要在合并范围内所有公司实体的数据提交完毕，总部连同下级的子集团就可以同时开始各自的合并计算。在多层级的大型集团公司，其并行计算方式保证了集团总部财务合并的效率得到彻底地改善，这是一次性合并的优点，它实际借用了组织扁平化的思想和数据中心的优势；当然，我们也可以采用逐级合并的方式。4.2.3.3应用效果使会计合并业务处理过程的自动化，降低合并会计信息成本。自动完成复杂投资情况下的报表合并，确保会计数据信息的准确性，减少审计成本。缩短汇总合并报表编制周期，确保会计数据信息的及时性。有助于进行财务分析，便于集团管理者进行正确决策。4.3XXX公司财务管理信息化管理监督层规划本部分立足于集团总部和一级子公司管理监督的角度，从资金管理、计划预算、重大项目投资管理、审计监控四个方面对管理监督层的信息化进行规划。资金管理本部分提供集团资金管理的几种模式，其中资金监控主要是考虑了XXX公司近期的需求；预算驱动拔款模式主要是针对XXX公司全面预算系统使用后，通过预算对资金控制的需求提出的；现金集合库模式则是在未来XXX公司建立专门的资金管理和调度机构后，推荐考虑的一种资金管理模式。计划预算管理本部分主要从计划和预算两个角度，从计划和预算的编制、下发、执行、控制、分析、调整等方面，对XXX公司的计划预算管理信息化做出规划。XXX公司可以根据企业战略和经营策略的需要，建立与之适应的经营目标和各项业务、财务、投资预算指标，XXX可以据此配置经营资源，确保资源的配置与XXX公司的战略相结合；并通过对预算的编制、控制、分析和调整，使得计划预算系统成为XXX公司实现其发展战略的有效手段。重大投资项目管理XXX公司是一个投资性质的集团公司，对于重大投资项目的管理十分重要。本部分主要在投资决策项目可行性分析后，如何实现对项目投资过程的进度、资金控制，项目过程和资料的规范化管理等角度进行提出的规划。审计监控集中财务核算和计划预算等系统应用后，由于在技术上能够提供给审计部门实时准确的信息，审计部门也可根据权限随时进入各级单位进行查询，所以已经从技术上给审计工作带来了较大的支持。本部分立足于从审计资料、档案的管理、审计流程方面提出了审计监控的规划。4.3.1资金管理规划4.3.1.1规划目标XXX公司由于下属公司和机构众多，地域分布广泛，在资金管理方面也有集中监控管理的要求。利用现代信息技术,加强资金集中与监控可以解决以下问题:如何实时了解下属公司资金状况，以便集团进行统筹规划；如何有效利用沉淀资金，加快资金周转；如何实现资金的事前预算与事中控制；4.3.1.2目标实现1.资金集中可以采取两种方式：成员单位定期上报资金调度表方式；或采用技术手段搭建一个跨银行的资金集中监控平台。信贷信贷结算投资采购技术平台2.统一监控在各自进行经营活动的一级子集团内部，资金控制可以采用以下模式：3．资金预算驱动拨款说明：（１）在资金预算驱动拨款方式下，将所有资金收支计划根据成员单位的网上编报、有关部门的网上审批进行集中汇总，在将大量、小额、规律性强的资金付款日系统中自动形成资金拨付单，由有关结算部门进行审批、拨付，避免重复审批，提高工作效率。（２）在这种方式下，借助于信息系统，区分不同事项，形成预算驱动结算的自动化流程，降低集团公司的日常工作量。4．现金集合库模式下的的资金管理众多集团公司的资金管理实践形成了不同的资金管理模式，应用模式与组织方式的选择与确定，与集团管理采用集权还是分权管理策略有关，与社会法律技术环境变化有关、与银行网银发展水平有关、与行业特点和资金运行规律有关。“现金集合库(CashPooling)”是由一组形成上下级联动关系的银行账户和内部结算系统账户及其定义在这一组账户上的资金收、付、转的记账规则组成的。现金集合库模式的基本工作原理是近二十年来，国际著名跨国集团公司及其集团公司与国际银行联手开发的集团资金管理主流模式。运用这一模式集团公司可以有效地统一调拨集团全部资金，最大限度地降低集团持有的头寸。现金集合库模式下的账户结构（１）集团公司和集团成员单位均为独立的法人，双方均在商业银行开立实际账户，集团账户交集团公司管理，作为结算业务主账户或称一级结算账户，集团成员单位开立的账户作为二级结算账户，资金在开立的两级结算账户之间由协作商业银行或者由集团公司自己根据需要或约定进行的上收和下拨。集团公司为其参加集中结算的成员单位在集团结算系统中建立对应的内部结算账户，用以记录一二级账户之间的债权债务关系。（２）在成员单位从系统外收款时，资金经过二级账户上划到一级账户，集团结算系统增加该二级账户对应的内部结算账户余额；在成员单位向系统外付款时资金经过一级账户下拨到二级账户，集团结算系统减少该二级账户对应的内部结算账户余额；在两内部成员单位在系统内转账时，集团结算系统增减涉及交易的两个二级账户余额，而资金始终在外部的一级结算账户中未进行任何移动。（３）由于收款付款须经过相应货币的总账户，集团公司的一级账户中形成了集团的不同货币的现金集合库等于按货币统一了现金流，直接控制了各货币的头寸净额。（４）成员单位在银行开设的账户可以采用收支合一的形式，也可以采用收支分开的形式，其收款后的资金上划可以采用逐笔自动上划的方式，又可以采用每日定时上划的方式，有零余额上划的方式，也有定额上划的方式。值得注意的是，内部结算账户的建立和记账机制未变。总体看来，这些仍属于不同商业银行针对不同集团企业需求对集团账户业务规则的具体发展，与现金集合库的基本原理是一致的。总之，现金集合库的模式是目前集团公司资金结算的主要模式，可以配合商业银行的具体的集团账户规定，迅速搭建集团集中资金结算平台。4.3.1.3应用效果实时了解集团及下属公司资金流的整个动态情况，控制资金风险；集中利用资金，减少贷款利息，减少财务费用，提高资金使用效率；业务流程得到优化，各系统协同更加有效；规范资金管理，提升财务管理水平，增强企业竞争力。4.3.2计划预算管理规划4.3.2.1规划目标目前，XXX公司集团在集团和一级子公司还没有正在运行的预算管理信息系统，计划预算管理方式还借助于手工。全面预算系统可以解决以下问题：计划预算编制周期长，预算数据缺乏准确性；预算缺乏集团统一战略规划的明确指导，容易重视短期活动，忽视长期目标，使得短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应，各期预算的衔接性差；缺乏较为完整的预算指标体系，没有包括业务预算、财务预算、资本预算在内的总预算，无法将组织经营的各个阶段有机地联系在一起，从而使得预算缺乏对全局的预测。执行预算管理过程中缺乏有效的控制与分析的机制和手段，无法对实际的业务起指导和控制作用，无法保证预算分析的及时性、全面性、深入性。集团和上级公司对下级公司的预算执行情况、各个公司对各个部门的预算执行情况，由于数据量大、数据来源广泛，无法及时有效获取，导致预算流于形式，起不到真正的指导和控制作用。4.3.2.2目标实现1.XXX公司集团计划预算管理循环计划预算管理是一个循环的过程。这个循环过程是从预算目标下达开始，经过预算编制，经过汇总审批，再到预算的执行，预算的执行包括了预算的控制，然后是预算分析调整。先有分析才有调整，最后到预算的考核评价。计划预算管理循环2.集团统一预算制定与下发：全面预算管理信息系统支持集团预算目标的制定、分解、下发、调整、上报、汇总、审批等完整过程的功能需求；说明：（1）集团战略与计划部依据集团整体的经营发展目标制定全面计划预算；（2）集团财务部分解战略目标，并向集团各部门、子公司、投资管理部门下达计划预算数据；（3）各子公司、投资部门接到集团下达的目标后，依据经营环境，调整、确立子公司、投资部门的经营目标，上报母公司；（4）集团财务部接到子公司、投资部门上报的目标后，进行复核、汇总和局部协调平衡，上报集团战略与计划部审批；（5）集团各子公司、投资部门接收已批复的经营目标；2．预算的执行过程实时监控：在集团内，各独立进行生产经营、独立核算的一级子公司、二级子公司及其下级公司中，各级部门或单位将按照既定的计划预算进行经营活动,上级单位可以在系统中进行实时监控。在独立核算的经营公司内部，预算执行监控过程如图：说明：（1）由预算部门将审批后的最终计划预算下达到各部门执行。（2）各个部门的相关业务系统接收到计划预算数据后，通过系统的控制机制，严格按计划预算数，对“计划内执行事项”发生的数据进行实时控制。（“预算的控制”在下一流程描述）（3）各个部门的相关业务系统发生的数据必须经过审批，才能成为计划预算的执行数据。（4）预算部门可对各部门计划预算执行情况实时地进行统计，及时掌握计划预算的执行状况。3．费用预算的控制：在企业的经营活动中，费用预算、资金预算等一些预算是需要进行严格控制的。以下以费用预算为例，说明控制的过程：说明：（1）在预算系统中编制完成既定的费用预算数据，并进行控制方式设置。（2）控制的期间可以选择是进行当期数据的控制，还是累计数据的控制；以选择按照总额控制，还是按照分项控制。（3）控制可以选择是进行严格的数据控制，还是只是提示控制。（4）在操作人员进行费用数据的录入时，系统就会自动按照预算数据以及所进行控制设置进行相应的控制。如：设置为‘钢性控制’时，超出预算的费用则不允许再录入系统；‘提示控制’则系统只弹出提示框，并允许数据录入。4.3.2.1应用效果通过应用全面预算以其他财务业务核算系统，可以给XXX公司集团的预算管理带来如下效益：预算费用预算费用预算的可控度预算周期预算过程透明度预算数据准确度缩短计划、预算编制周期，提高工作效率；计划、预算编制过程透明化，大大加强了上下级公司之间、以及同级公司、部门之间的协作与配合；计划、预算数据的准确程度大大提高；计划、预算编制、监督控制、分析调整考核一体化，便于及时发现问题，及时消除影响业绩目标达成的不利因素；有助于建立起集团全面的计划与预算管理体系。并通过预算体系实现与经营战略相匹配的内部资源配置。4.3.3重大投资项目管理规划4.3.3.1规划目标集团及子公司借助统一的项目管理平台,对进入项目管理的项目提供跟踪管理，通过项目团队组建管理、项目基础设施管理、项目计划预算体系管理、项目考核体系管理、项目过程管理、项目监控及调整管理、项目评价管理，实现项目分析、评价、考核，确保项目可控，控制风险，实现项目目标。4.3.3.2目标实现由于未对XXX项目管理的流程进行充分的调研，XXX公司信既有总部主导的项目，也有下属子公司主层的项目。下面以一般集团企业下属子公司的投资项目管理流程为例进行描述。一般企业对下属子公司的项目管理流程一般企业集团对下属子公司项目管理流程图流程说明：（1）项目来源：参照投资业务管理投资决策所形成的确权后的项目，以及决定退出的项目可以参照投资；（2）组建项目团队：在应用系统中，子公司总经理以及相关部门根据权限对项目责任经理、责任董事、一般经理等项目组成员进行提名或委任，组建项目管理团队，在系统中形成项目团队档案。（3）进行项目管理基础准备：在应用系统中，责任经理、项目经理助理等相关人员，在系统中完成项目管理必须的基础设置，包括业务类型、项目类型、项目阶段等设置；（4）建立项目预算管理体系：在应用系统中，责任经理、项目经理助理、计划财务部等相关人员，根据不同业务类型、项目类型按照项目管理要求，建立项目预算体系，为后续项目预算制定、项目预算考核、项目预算控制等业务进行必要的设置；（5）项目考核体系建立：在应用系统中，责任经理、项目经理助理、计划财务部等相关人员按照项目考核要求，参考项目预算，建立项目考核体系，针对不同业务类型、不同项目类型可以建立不同得考核体系；（6）项目过程管理：在应用系统中，责任经理、项目经理助理、计划财务部等相关人员通过项目过程管理，结合项目预算，根据项目管理要求，及时了解项目运行情况，获得全面、详细的项目数据，进行经营情况的季度、半年以及年度经营情况分析，完成年度项目决算，监控项目的运作情况；（7）项目监管：在应用系统中，子公司总经理、责任经理、责任董事、项目经理助理、计划财务部等相关人员通过项目监管功能，结合项目过程管理的数据和信息，形成项目监管报告，并通过信息平台传递到相关人员，实现对项目的监督管理；（8）项目调整：在应用系统中，集团总裁、副总裁、子公司总经理、责任经理、责任董事、项目经理助理、计划财务部等相关人员在项目过程管理、项目监管过程中，根据日常经营信息反馈、项目监管报告，针对出现的异常情况，需要对项目进行必要的调整，并且根据不同性质问题，采取不同项目调整策略：调整项目预算、继续持有、增减投资或退出；（9）项目评价：在应用系统中，集团高管、投资部总经理、责任经理、责任董事、计划财务部相关人员，根据获取的项目数据和信息，调用项目评价指标，对项目进行财务评价、经营评价和其他评价，并根据不同的评价结果，按照不同的处理流程，通过系统平台，完成相应的审批，采取继续持有、增减投资或退出出理流程。4.3.3.3应用效果通过重大项目投资项目管理，会在以下方面给XXX公司带来效益：建立XXX统一的项目管理平台：通过项目管理平台，可以实现对集团股权、债权类投资项目、子公司股权、债权类项目、以及资产退出类项目的统一管理；全程的项目管理：项目管理包含项目的全过程管理，从项目来源、项目团队组建、项目基础设施管理、项目预算体系建立、项目考核体系建立到项目过程管理、项目监控、项目调整以及最后的项目评价；实时的项目数据采集：在项目管理过程中，相关的财务业务数据自动实时获取，保证了数据的及时性、全面性、真实性和准确性，很好地支持了项目管理、项目考核、项目监控；丰富、客观的项目分析评价:支持对项目进行立体的分析评价，自定义分析评价指标，根据不同业务类型、不同项目类型分别进行评价；客观的项目考核:项目考核需要详实的数据支持，并且要求数据客观真实，否则考核就容易流于形式，不能真正达到考核的目的。系统考核的数据直接来源于相关财务业务系统，数据真实全面，实现项目考核的客观公正；4.3.4审计和监控管理规划4.3.4.1规划目标解决与年度经营计划系统紧密衔接的实现过程监控问题。例如进行各类费用的控制(借助于成本费用预算)；实现网上请款、网上报账、网上审批、网上报销；解决审计业务如何采用信息化工具，实现财务审计多种方式的问题；解决审计业务的财务信息库建立和持续完善问题，并以数据库容量为限支持跨年的历史数据存储，建立审计的财务信息库；解决审计法规和资料的规范化管理问题。4.3.4.2目标实现1.监审系统跨越XXX公司集团总部和一级单位两级组织结构的应用范围；2.底层的数据标准化、规范化和应用流程定制相结合将内控体系的逐步完善融入集团企业的日常运营当中；达到规避企业运营风险的管理；解决“算总账”的结果型审计；4.3.4.3应用效果规范审计的依据，业务流程和资金流程逐级规范化，控制规则化；对审计结果的整改意见提供了有效的监控机制和手段；提高审计管理团队的信息管理的专业化管理水平，提高审计管理效率；实现经营管理的流程化、可视化、规范化，提高审计工作质量。4.4XXX公司财务管理信息化决策分析层规划决策分析层主要从投资评价与分析、企业绩效管理、战略规划支持三个方面进行了规划。投资分析与评价科学准确的投资项目可行性分析是控制经营风险的关键所在；投资评价又是下一个项目可行性分析的重要输入资料。本部分的规划，考虑从净现值（NPV）、内含报酬率（IRR）、动态投资回收期（DPP）方面等多种评价指标，并考虑了对比分析、结构分析等具体分析方法。企业绩效管理XXX公司下属多个企业，如何科学、准确、全面的了解每个企业的经营状况，对其经营绩效做出正确的评价，，如何衡量企业长期创造财务的能力，并在此基础采取对应的策略，显得十分重要。本规划采用EVA、BSC（平衡记分卡）等方法，对企业的经营业绩进行评价，为XXX公司高层提供决策和对企业负责人考核的依据。企业战略规划支持集团总部决策层在做出重大的市场投入、扩张、退出决定时，往往依据的资料是有限的、片面的、定性的，基于这样的信息做出的决策其风险是显而易见的。本规划从行业经营信息收集、本行业经营信息分析、和竞争对比情况分析等角度，帮助企业在了解自己的同时，了解竞争对手，以评价和确定本企业状况，在行业处于什么位置，以帮助高层做出科学准确的决策，果断进入、扩张、和退出，使XXX公司的资源流向最有投资价值的方向。4.4.1投资分析与评价规划4.4.1.1规划目标投资分析规划方案主要是为投资决策提供财务可行性的量化分析依据，支持科学的投资决策过程。4.4.1.2目标实现解决方法是运用货币时间价值分析的原理和方法，即考虑在设定资本成本下未来不同时间发生的现金流量对当前投资决策时间点的不同现值，通过净现值（NPV）、内含报酬率（IRR）、动态投资回收期（DPP）等指标评价项目的财务可行性。1.一般步骤为：（1）确定项目的生命周期；（2）确定固定资产、流动资金的投资规模和投入的时间；（3）辨明项目生命周期各年份的相关收入、成本费用、税金以及相应现金流量的发生时间；（4）确定项目终结的固定资产处理残值、流动资金的收回金额；（5）根据给定的资本成本计算NPV、DPP和计算IRR等货币时间价值分析指标并判断项目的财务可行性。2.分析的方法（1）对比分析：包括将本企业同一时间相同指标的实际数与计划数（目标值）相比的差异、变化幅度、完成率等分析；本企业历史同期相同指标的实际数相比的差异、变化幅度、完成率等分析；本企业与竞争对手就相同指标的实际数同期相比的差异、变化幅度、完成率等分析；(2)因素分析：对可以分解为其它指标的指标就其变化的数量是如何受到其它分解指标变化影响的程度分析，变化可以是本时间段相对于历史同期的、相对于竞争对手的，相对于计划或目标值的。（3）结构分析：分量相对于总量的权重或百分比的分析。（4）趋势分析：包括基比分析、环比分析、基于时间序列或因果关系的统计预测。（5）比率分析：对同一报表的不同科目或项目以及不同报表的科目或项目发生有意义的比较关系，以分析企业的财务状况、经营运作、经营成果和现金流量情况。(6)多维分析：从时间、市场、行业、产品线、组织机构、情境（计划、目标、实际）、客户等多个维度对同一个或一组指标进行分析，并用灵活的图形、表格和文字进行展现。3.项目盈亏多维分析通过在线分析处理（OLAP）多维分析工具与不同分析方法（对比分析、因素分析、趋势分析、结构分析、比率分析）的结合，可以按不同项目类型的项目在其项目生命各阶段、按照项目的任务分解结构（WBS）,对项目的盈亏和财务状况、项目的进程进行分析和监控。4.4.1.3应用效果项目投资经济评价、项目分析、企业财务分析（多维分析、专家分析）覆盖了企业从项目可行性研究阶段的财务可行性研究、项目生命周期各个阶段的多方面的分析。通过在发掘投资机会、项目评估、审批等环节对信息资源管理系统、分析评价体系的统一调用，能够提高重大投资业务的运行效率，提高项目评估的客观性和准确性；丰富、客观的项目分析评价：可以对项目进行立体的分析评价，自定义分析评价指标，根据不同业务类型、不同项目类型分别进行评价。4.4.2企业绩效管理规划4.4.2.1规划目标集团整体和经营子公司的战略目标如何在年度目标和预算中体现;绩效指标的标准值如何设定才能合理地评价企业经营情况或考核经理的绩效;绩效目标如何分类,不同类目标之间如何平衡;在信息不对称的情况下，如何能公允地考核下属成员公司的绩效，如何了解并且从机制上保证经理作为“代理人”是为股东的利益服务；如何衡量企业为股东长期创造财富的能力？4.4.2.2目标实现集团的决策层和管理层可以利用企业绩效管理（BPM）系统，利用商业智能（BI）平台的强大的海量数据集成能力、图表展现能力和复杂计算能力，提供决策支持辅助，具体应用规划为集团财务分析EVA，绩效分析（财政部绩效记分卡），人力资源效绩评价、业绩考核BSC等。企业绩效管理循环如图：1、经济增加值（EVA）指标分析经济增加值指标作为传统利润指标的替代，是为克服传统利润计量绩效的缺点，吸取了“余留利润”和“经济增加值”等关于企业财务绩效考核的理念和方法，结合国内财务会计和资本市场的实际情况所设立的分析方法。通过对经济增加值的分解、计算、分析，评价企业的真实经济利润，提供了一个从多层面考察管理业绩的衡量基准。同时将经济增加值逐层分解为不同的子指标进行深入分析，挖掘影响经济增加值的不同因素。可以通过定制分析中的指标分解层次，在设定的层次的基础上形成文字分析报告；比率可分解至产品、部门、客户等不同维，构成比率的各科目或项目可分解至任何一个独立核算单位或责任中心的会计账套中的明细账户的任何一级，便于进行细化分析和考核。2．企业绩效评价记分卡依据财政部最新制订的《企业效绩评价操作细则》，由反映企业财务效益状况、资产营运状况、偿债能力状况和发展能力状况四方面内容的基本指标、修正指标和评议指标三个层次的指标进行加权平均后，采取定量与定性结合计分方法，对企业的财务状况和经营成果进行综合考核。3．综合平衡记分卡BSC平衡记分卡是一套综合平衡财务指标和非财务指标的企业绩效管理体系。将战略和经营目标普遍地归纳为四类，即财务方面、顾客方面、内部过程方面和学习与成长方面。据此，将反映企业整体经营绩效的指标分为四类：财务指标、顾客导向经营指标、企业内部业务指标、学习创新和成长指标，从四方面的指标综合评价考核企业的4.4.2.3应用效果学习和成长能力学习和成长能力客户满意度股东财富持续创造力财务和业务风险战略目标达成确保企业战略目标的执行，避免偏离战略目标给企业发展所造成的不利影响；识别、回避和减少风险，预防损失的发生或及时控制损失的幅度；分析并预警业务过程的效率与不足，加快系统的响应性、降低成本；及时了解目标客户的需求，提升服务和产品的价值，维持和拓展市场；确保企业长期持续地为股东创造超过行业平均回报的财富。4.4.3战略规划支持规划4.4.3.1规划目标企业如何在知己的同时做到知彼，并正确决策？企业在经营过程中不仅需要知道自身的经营情况，将其不同会计期间的“财务历史”进行对比以做到“知己”，而且需要将其与同业竞争对手的财务情况进行比较以便做到“知彼”。商场如战场，而要把握竞争对手综合财务情况，就要分析它们的财务报表，这样我们才能在日益复杂和竞争激烈的市场中真正做到“知己知彼、百战不殆”。如何配置XXX公司集团的资源？对于XXX公司这样的多元化的集团而言，分析不同行业的企业在该行业的表现，有助于高管层正确地判断企业的行业优势或劣势，把稀缺资源配置于集团最具优势行业；或及时退出某些行业，以避免损失。4.4.3.2目标实现基于部分行业和竞争对手的战略分析模型图1、战略情报收集在具体了解XXX公司集团的下列类型的信息需求，包括信息范围、数据源、数据存放的形式后，实现此类信息的检索和利用有关信息与本公司对比。(1)国家宏观经济政策相关信息检索与XXX公司集团有关的国家宏观经济政策相关的信息可能包括国家经济统计局颁布的有关全国和地区的人均收入、人口的年龄分布、消费指数、经济景气指数和GDP等经济人口统计指标，财政部的有关财政收入、支出、国债和税收等方面的政策以及中央银行有关利率、信贷的政策以及外汇管理局的汇率政策等。(2)政府、行政性部门或监管机构发布和与XXX公司集团有关的信息检索。如相关产业部有关整个产业或行业的政策，有关产业和行业的统计数据，财政部有关会计制度和准则的信息，中国证监会有关上市公司信息披露和公司治理的有关规定，国家工商总局颁布的工商行政法规，国税局和地税局的最新税收政策等。(3)行业标准提供本解决方案直接通过多维数据库提供财政部颁布的财务指标行业标准、上市公司分行业财务数据和由此形成的上市公司分行业标准。用户通过下载我们在网上提供的数据包维护标准数据和上市公司财务数据。本方案提供了常年维护的财政部制定的财务比率行业标准（分大、中、小规模），上市公司历年的财务报表数据和据此形成的上市公司行业标准。XXX公司集团也可以自定义的行业标准。2、战略情报分析、比较和选择通过包括企业增长模型如SFG（自筹资增长）模型、企业竞争地位分析模型如产品生命周期分析模型、SPACE（战略地位和行动评估矩阵）模型以及BostonMatrix（波斯顿矩阵）等分析模型，对收集到的战略情报进行分析，并与XXX公司集团的经营现状进行相应的比较。比较的的指标可以是企业绩效管理中涉及的投资报酬率、增长率等。XXX公司集团根据分析的结果，确定在该行业采取的市场策略，是增资扩大？是保守维持？还是毅然退出？使资源流向更合理的地方。4.4.4.3应用效果使得领导者及时了解竞争对手的情况和本企业的位置，在确定市场上策略时，更有针对性，决策的依据是数据，不再是依赖于领导者个人的感觉。可以使领导者提前预测行业趋势和本企业趋势，及早做出市场应对策略，这对于企业是十分重要的。对应该资源退出的行业，在损失未造成前，决定在某个行业的退出，有效防范损失；对加大投入的行业，投资更加理性，也降低追加投入的风险。4.5XXX公司财务管理信息化门户展现规划企业门户是一个所有应用的展现平台。由于XXX公司高层日理万机，让企业高层进入每一个功能去获取信息，是不可行的，也是不可能的。为了解决这一问题，可以根据XXX公司的要求，将领导所有关注的信息，如：报表、图例、指标、事件、审批事项等，都统一展现在企业门户中，展现内容可以根据领导需要订制、展现方式多样化。高层领导只要登录门户，领导都关注的所有最新的信息都可呈现在这个平台上，若领导想了解进一步的信息，可以通过系统的链接，追溯到具体的单据和事项。以图以高层领导为对象，展示了企业门户呈现的方式和内容。XXX公司集团高层领导门户第五章：XXX公司财务管理信息化系统部署规划5.1XXX公司财务管理信息化部署规划的基础5.1.1编制XXX公司财务管理信息化系统部署规划的难点XXX公司财务管理信息化部署规划难点主要体现:XXX公司是国内最大规模的综合性企业集团公司之一,组织结构庞大复杂,涉及行业众多，这一特点决定部署规划的难度;庞大复杂的组织结构,决定了多种的数据库部署方式,而每一种方式都对应不同的部署规划;内部管理层次多,数据采集跨越多个管理层次，财务信息化系统应用水平参差不一，在基于现状的情况下，如何规范、统一最底层的数据并解决采集的问题，进行合理数据部局设计，是一个关键的环节；涉及到的财务应用较多,各下属单位的进度不一，而规划的财务应用系统有内在的逻辑关系，要达到规划的财务应用覆盖整个XXX公司的目标，有比较长的部署周期，并且要统筹考虑各单位应用的进度和各应用系统的内在逻辑关系。在以上的四个要素中，第一个要素是组织要素，是其它三个难点的基础，这一点，会以我们以后的规划方案中以实施方法论的方式进行阐述。由于本方案是一个财务管理信息化系统的总体规划，所以我们主要考虑后三个方面。解决了这三个问题，部署规划的基础性问题也就解决了。5.1.2编制财务管理信息化部署规划的指导思想除了认识以上基础问题外