软件项目实施方案

软件项目实施方案七、系统实施方案7.1总则电力信息化系统的建设需用“系统”的思维去理解公司，用科学的办法去分析公司业务的活动，对的理解公司业务活动，并以解决公司业务问题为基础，把程序化的业务转化为计算机程序，把非程序化的业务力求改革为程序化的业务。因此，电力信息化系统建设是一项改革，是公司科学管理的改革，是增进公司管理原则化的手段，以及公司管理的科学化与规范化。为此，对的的系统开发方略将有效地增进系统建设和技术的创新。国电南自承诺在实施系统时将严格恪守《中国华电集团公司信息化建设管理方法》(中国华电信[]404号)及其《中国华电集团公司应用系统建设与运维管理实施细则(试行)》(中国华电信[]397号)规定和管理规定。7.2建设与实施思路7.2.1系统实施与服务办法论随着系统工程理论和软件工程理论的发展，出现了多个可用于信息系统集成的指导办法(构造化开发生命周期法、快速原型法、面对对象设计法、CASE生命周期法等)，以及实施办法理论(PPM项目管理办法论、管理咨询办法等)。在电力公司信息化系统集成过程中，必须强调对集成办法、实施办法的研究，特别在集成之初，首先要明确集成各阶段所采用的指导思想与对应的办法。根据我们的经验和对国内外发电公司管理的理解，我们认为，在系统建设过程中，任意采用某一种集成办法是不能完全满足系统集成规定的。应当从系统整体观点出发，根据集成不同阶段的实际状况，面对公司的实际对象，把科学的思想、理论、办法、方略和手段有机地联结起来进行研究，针对本阶段的对象与目的，采用最适宜的工作指导办法，并尽量采用当代化的辅助工具，进行概要描述和细节描述。其基本方略手段为:描述问题，拟定非形式求解方略与办法;拟定对象与操作，阐明接口，使方略形式化;针对对象，采用对应的设计办法，描述出实现的细节。按照系统工程理论的规定，信息系统实施办法论是基于国际上被公认为最先进的项目管理办法论(PPM)，并参考国外先进的IT行业(BROADVISION，IBM等)和管理咨询行业(普华永道PWC，ANDERSON等)的数年实践，结合我们在电力行业项目实施服务的丰富经验，围绕着信息系统服务的中心信息系统集成办法论示意图项目实施服务办法论的四阶段八环节是一种循环闭环、螺旋上升的过程，其各阶段公司战略规划示意图2)公司整体战略规划一种公司首先要找到精确的发展方向，作为一切经营行动的根据，这就要制订公司的整体战略规划，它涉及下列几个层次的含义:公司战略:整体发展的规划，对公司全体部门的工作含有指导意义;运行战略:实现公司目的的具体实施规划;组织构造调节战略:为适应公司整体战略，对组织构造作的调节;成本管理:为适应公司宏观发展战略对资金的管理及成本的控制。3)商业运行模式拟定商业模式是与公司战略规划紧密有关的，公司在拟定了发展战略后来，应根据战略的规定，分析多个能够实现战略的运行模式，结合公司内外部资源的优势和劣势，以及将来发展的机会和挑战，选择适合的运行模式。运行模式:适合行业和公司发展的运行方式;收入模式:公司收入的来源方式;管理模式:为确保运行模式的实现，采用的管理模式。第二阶段:业务流程分析环节一:业务流程分析在明确了公司的发展战略，拟定了运行模式后，就要考虑现有的组织资源与否适应战略的规定，业务流程与否与运行模式相冲突。通过进行价值链的分析，去发现组织的行为如何巩固其竞争优势。价值链的分析核心是认识到组织不是机器、货币和人员的随机组合，而是将这些资源组织进入系统或日常工作之中来，确保生产出最后顾客认为有价值的电能产品或服务，这些资源才有实际价值。图7.3价值链示意图事实上，每一种公司都有自己的价值链，与公司进行业务往来的客户也有自己的价值链，如何将自己公司的价值链与客户的价值链进行有效地协调与沟通，是业务流程分析决定的内容。供应链的管理:供应链管理从供应商开始，到客户结束的全部过程管理，它涉及外购、库存管理、运输、仓储、服务等。对购电客户实际需求的绝对重视是供应链发展的原则，满足客户的需求是供应链管理的目的。供应链管理含有两个层面的含义:战略上的和运作上。供应链管理战略要与公司的整体发展战略相一致;运作上则更关心如何高效地管理整个物流的过程。客户关系管理(CRM-CustomerRelationshipManagement):CRM是一种通过具体管理公司与客户之间关系的系统，以实现客户价值最大化。客户关系管理(CRM)源于“以客户为中心”的新型商业模式。通过向公司的电力市场分析和服务等部门和人员提供全方面、个性化的客户资料，并强化跟踪服务，信息分析能力，使他们能够协同建立和维护一系列与客户以及生意伙伴之间卓有成效的“一对一关系”，从而使公司得以提供更快捷和周到的优质服务，提高客户满意度，吸引和保持更多的客户。环节二:业务流程重整国电信息公司在信息系统实施与服务式根据公司的业务流程现状，考虑公司信息系统发展战略以及组织构造对流程的规定，同时考察IT技术的发展，为公司改善原有流程或设计新流程。信息系统解决方案:当信息系统的概念被公司接受，组织构造上消除了可能的冲突，并制订好了公司运行模式和业务流程之后，实施信息系统解决方案就是顺理成章的事情了。普通信息系统的实施过程从战略开始，但在实际工作中这三个方面往往呈互动关系，IT技术的发展会同样反向影响战略的制订和流程的改造。第三阶段:信息系统建设环节一:公司应用系统分析设计在业务流程分析和设计的基础上，从IT系统集成和功效实现的角度，从操作层次上，分析具体的需求，并从体系构造设计、集成技术方面对目的系统进行设计，采用原型分析法，与客户不停交互，从而获得满意可行的设计方案。考虑的重要内容涉及:业务规则具体需求、数据流程和数据构造、体系构造、集成技术、性能规定、目录管理、数据移植等。公司应用系统分析设计是通过系统建设过程中最重要的阶段，由于信息系统建设开发是循环过程，因此，公司信息系统建模也是循环过程。从设计到实施过程如图7.4所示。图7.4信息系统建设过程示意图环节二:公司应用系统集成与建设应用开发集成的过程是在分析循环过程中同时容纳与并行的过程，它重要是在系统分析建模的基础上，进行系统软件的开发、测试、优化、培训、集成、实施、使用，以及再分析、开发、测试、„„等循环过程。下图将描述该过程的环节与任务。系统需求分析与系统设计后来，项目进入系统开发阶段，这一阶段重要涉及应用模块的编程与测试，数据转换的准备和数据测试，系统平台的搭建和测试等工作。1)系统开发应用模块编程涉及:业务操纵最小单元、业务解决规则等单元模块的编程，以及对象数据体系设计，然后，根据业务过程的流程规则与数据操作权限，按照角色进行业务流程应用功效模块的组态。业务操纵最小单元编程是按照业务操纵最小单元为对象，对操作的数据单元进行编程，构建数据解决(存储访问、存储控制等)最小功效单元组件;业务解决规则编程重要是按照业务解决规则，将业务操作数据单元组件构建业务商业模型的解决功效组件;对象数据体系设计是根据对象建模的数据体系进行数据库体系的设计，以及数据转换规约的设计。2)软件测试子系统测试环节:子系统测试的测试分为自测试、互测试、顾客测试。自测试:自测试由各子系统的开发人员自己测试，填写测试报告，内容涉及测试功效、测试成果、测试人员和测试日期;互测试:互测试由非子系统的人员进行测试，测试报告内容同上;顾客代表测试:正式验收前由各子系统的顾客或顾客代表进行测试，测试报告内容同上。3)系统(集成)测试双轨制运行:(与原系统)平行运行，并比较和验证4)试运行测试完毕后，系统试运行，以对系统进行修正和完善;5)验收系统测试后，根据系统设计的合同和实施过程中达成的合同和共识，由顾客正式验收。第四阶段:服务支持环节一:客户培训与变化管理为顾客提供多个环境的完备易学的“顾客使用手册”;如可能，在开发期间尽早让顾客接触和使用系统，以使“开发”与“熟悉系统(培训)”这两个过程同时进行，从而减少后期对顾客进行系统使用的培训时间;对顾客进行管理理念与业务知识相结合的培训;对顾客进行系统技术培训;对顾客进行系统安装的培训;对顾客进行系统使用的培训。环节二:系统支持与更新维护的目的是为了产生持久满足顾客规定的软件，每一次维护都是简化和压缩的定义、开发全过程。1)维护的种类有:适应性维护:随环境变化改善完善性维护改正性维护防止性维护2)维护过程重要涉及:维护组织维护报告顾客维护规定表修改报告维护统计维护评价7.2.2系统实施机构组织思路信息系统开发或集成能否成功，重要取决于管理者对本公司各项管理活动的认识、对信息的需求程度以及他们与否能让具体集成工作人员对的理解公司管理活动，而公司信息系统将渗入于公司的各个管理层次。因而，公司各级经营管理人员、多个业务专业人员、计算机技术人员、以及尤为重要的最高决策管理人员的共同认真参加和有效分工协作，成了信息系统成功的必要条件。为此，必须在集成工作全方面展开之前，建立合理的系统集成组织机构，明确集成组织中各人员的职责、任务及协调方式，确保这一机构能高效率地运作。总结我们和国内外信息系统建设的经验教训，特别近年来在发电公司信息系统集成方面的成功之处，我们建议系统集成工作应建立的组织形式以下:1.成立系统项目联合领导组。它是由集成实施单位与华电集团的项目领导组联合构成，下属部门(单位)均设立各级管理层与各业务专业的领导小组。它们由公司最高决策人员、中层管理人员、计算机开发部门和集成实施单位的专业人员构成，领导与协调控制项目开发实施的全过程。2.成立联合技术和质量审核工作组。该组根据有关系统建设的《规范》，以及拟定的有关规定与细则，按照软件质量体系规定，按阶段审核有关系统建设质量，确保系统安全可靠、灵活实用的运行。成立项目实施工作部。工作部领导组的指导下负责项目实施的具体工作事宜，并根据实施过程需要，设立各具体专业的集成工作小组，其人员构成为领导小构组员、计算机开发部门技术人员、具体业务管理人员与业务解决人员，以及集成合作单位的技术人员。这样有助于全部工作人员紧密联系，互补局限性，确保系统对的合用于公司的全部业务管理活动。7.3实施环节建议根据我们上面所讲的实施办法，系统我们按照下列环节实施:一、成立项目组为确保营销实时管理系统的成功实施，国电南自向华电集团建议:成立以总经理,总工为中心的项目管理小组。具体的组织构造及分工详见第7.4节。二、具体实施环节第一步:召开实施联系会议阐明:国电南自与华电集团共同召开实施联系会议，拟定双方负责人、联系人，拟定双方工作职责，拟定营销系统实施开发的初步计划，最后形成联系会备忘文献。第二步:需求调研阐明:根据合同中技术规范书和联系会议备忘的规定，国电南自首先要制订具体的《项目计划书》，然后组织人员分别前往华电集团总部、四川和江苏省的分支机构、直属电厂等地进行现场调研，调研各地现在电力营销工作的现状及其对营销系统的功效盼望，以此拟定营销实时管理系统的功效需求方案，最后形成《系统需求分析阐明书》。第三步:系统设计阐明:在需求调研基本结束后，开始系统的设计工作。系统设计涉及概要设计和具体设计两个阶段。概要设计重要是根据《系统需求分析阐明书》将系统分解成若干个大的功效模块，定义每个模块之间的数据接口关系，形成《系统接口规范》;同时设计系统整体技术构架和需要用的技术手段，形成《系统技术规范》。具体设计重要是将概要设计进一步细化，采用OOD(面对对象)的思想，形成系统的类图、时序图和数据库E-R图，具体设计结束后，系统基本上已经达成了“伪代码”的境界，最后形成《系统功效设计阐明书》和《系统数据库设计阐明书》这两个文档。第四步:系统编码阐明:根据《系统功效设计阐明书》和《系统数据库设计阐明书》开始进行系统的编码工作。编码时首先需要按照一定的编码规范，确保各个程序员的编码风格一致;另首先需要定时进行全项目组范畴内的代码走查，在前期就要及时发现存在的隐患;最后程序员在提交代码之前还要做好单元测试工作，最后形成了能够运行系统Demo版本。第五步:系统测试阐明:在系统Demo版本完毕后，开始组织进行系统测试工作，分别需要进行单元测试、集成测试和整体测试。全部的测试工作开始前都要根据《系统需求分析阐明书》制订具体的测试用例，形成《系统测试计划》。全部的测试成果和发现的Bug都要进行统计和跟踪，最后形成《系统测试报告》。对于测试中发现的重大问题，可能还要对系统进行叠代设计和开发。第六步:系统实施阐明:系统通过严格的测试之后，基本上已经含有了上线试运行的条件，开始进行系统的实施工作。系统实施重要分为三方面:(1)集团公司、各分支构造软件系统的布署和安装;(2)集团公司与各分支机构之间WII数据通道的搭建和调试;(3)各分支机构和电厂中营销数据接口的集成和开发。第七步:顾客培训阐明:国电南自在系统实施基本结束后，将组织集团公司和电厂的有关人员进行系统培训，使他们掌握系统的安装、调试、运行维护等技能。第八步:系统推广阐明:系统在通过试运行评审后，便进入了推广阶段，在推广阶段重要是进行除试点单位外各分支机构和电厂个性化功效的开发，具体过程与第一步至第七步基本相似。7.4项目组织机构7.4.1机构构成华电集团市场营销实时管理系统实施组织构造图7.5系统集成实施组织机构示意图7.4.2机构配备组织机构中各组员的重要职责以下:项目委员会:由华电集团和国电南自的有关领导和负责人构成，负责协调节个项目实施中的重要环节。协调有关的部门更加好的配合和协作。华电集团项目经理:直接向项目委员会报告，负责协调华电集团下属分支机构和电厂营销系统建设有关事宜，同时还负责协调华电集团与国电南自之间的有关工作。国电南自项目组:由国电南自主管技术工作的副总直接挂帅，对国电南自参加项目建设的各部门进行统一领导，负责整个项目的总体规划。国电南自项目经理:直接向项目委员会报告，负责协调国电南自与华电集团之间的有关工作，负责整个项目的技术、实施的管理工作，协调工程的有关进度，安排对顾客进行培训和对系统进行验收。测试质量组:由国电南自中熟悉电厂营销工作的同志构成，负责贯彻系统质量管理工作，把好质量关，同时负责系统的集成测试和整体测试工作。系统需求分析组:由国电南自中熟悉电厂营销工作的同志构成，负责进行系统前期需求调研工作，拟定系统功效。系统设计开发组:由国电南自中精通J2EE设计和开发的同志构成，负责进行系统的设计工作，并在此基础上进行系统开发编码。数据平台组:由国电南自中精通WII数据通道的同志构成，负责建设各分支构造端的数据平台，并负责调试各分支机构和集团公司之间的WII数据通道。项目实施组:按区域分为集团公司、华东、华北、华中、东北、西北、南方七个小组，由国电南自中有系统实施经验的同志构成，负责前往各地区进行系统的安装调试和营销数据接口开发等工作。技术支持组:负责收集、整顿、编写项目实施中的图纸、文档、资料及培训教材。顾客培训组:负责编写培训计划和教材，组织对项目构组员、业主的技术人员和操作人员进行必要的培训。合同组:由项目经理直接领导，负责与华电集团各单位订立合同、办剪发票付款等商务工作。7.4.3机构人员规定及管理国电南自承诺我们差遣的项目开发和实施人员达成或超出:有大型公司信息管理软件系统工程或类似工程的实践经验。含有三年以上大型系统集成项目工作经验。含有团结协作、主开工作、管理、沟通、协调能力等。含有在电力营销领域实施项目的经验。另外，国电南自在项目实施期间不会随意更换项目管理人员，若有特殊状况，不得已需更换人员时，我们将提前一周(7天)提出同等或更高资历的替代人员名单，报华电集团同意。如果在充足的理由下，华电集团有权向国电南自提出更换人员的规定，我们将接受业主的规定，并在一种月内选派资历和经验能被业主承认的人员。国电南自对派出的项目开发和实施人员的人身安全负全部责任。7.4.4国电南自重要实施人员名单7.5项目进度计划7.5.1影响项目进度因素作为大型系统集成项目，在项目实施过程中交叉实施、同时进行的任务量大，对项目进度的控制非常困难。综合考虑多个因素，我们认为本系统项目进度取决于下列几个方面:1.项目范畴和任务量2.项目的质量规定和盼望3.项目技术难度4.项目资源状况5.项目管理水平6.客户参加程度上