团队组织架构如何设计

团队组织架构如何设计？组织结构是什么？首先让我们来看看这个概念的含义：简单的说，组织结构是指一个企业的不同部门和不同层级的结构，通常也包含了人力资源、责任关系、工作内容和目标等。所以，我们可以看到，一个组织的结构是否有效，是一个组织能否有效地运作和获得好的业绩的前提。当今的企业，企业规模、产品类型、经营方式等都有很大的差异，因此企业的组织结构也有很大差异。那么，面对如此众多的组织结构，经理们又该如何选择?以下，我们将介绍一些常见的组织结构，以说明经理怎样为自己的团队进行组织结构设计。一、项目型组织结构如果一个团队或者公司的结构是以项目为基础建立起来的，那么这个团队的大部分工作都是以项目为中心的。总的来说，这种结构更适合小型创业公司，因为公司人数不多，而且都是以项目为主，而且公司的目标很明确，就是要把项目办得很好。一个很好的例子就是：马云领导17个人创建阿里巴巴的时候，并没有明确的划分，而是按照一定的分工来管理，而不是固定的，在这个阶段，公司的责任和界限都很模糊，只要能达到自己的目的，就可以了。在过去的几年里，有不少企业家向我询问过公司的结构，他们总是担心公司各个部门的员工问题。我跟他们说，要把职能严格分成各个部门，在资源的投入上，会给公司目前的发展带来很大的困难和压力;更何况，创业公司的功能划分，并没有太大的意义，毕竟创业的初始阶段，最重要的就是要“快速反应、快速反应、快速适应市场的竞争”，而以项目结构简单、快速决策的优势，可以有效地促进初创公司的成长。因此，我建议他们首先采用专案的组织结构。项目型组织结构具有以下优势：1.重点项目，目标清晰，交流流畅;2.组织简洁明了，职责明确，便于统一指挥;3.决策迅速，易于管理，更适用于创业。对于创业公司来说，项目型组织结构的确是一种高效的组织结构，但是它也存在着以下问题：1.各个项目之间有一定的“壁垒”，难以交流或进行诸如能力分享等业务;2.工程是一种定期工作，缺少持续性，会使雇员产生不确定的情绪。但随着公司的不断发展，这些缺陷也会逐渐显现出来，到时候就必须要引进更多的专业人才，才能保证公司的长远发展。二、职能型组织结构随着企业规模的扩大，对专业化人才的需求量越来越大，同时也面临着越来越多的顾客。在这种情况下，企业将会在经营模式上进行大变革，根据各个专业的需要，将各个职能部门分割开来，形成一个功能化的组织结构。我们可以把它简单地界定为“根据职能建立一个机构”。比如，研发部有专门的研究部门，生产部负责生产，财务部负责财务，这两个部门的界限很清楚，就像是一个人在负责，管理起来更简单，也更专业。这是一种很常见的组织结构，它有助于企业内的知识的积累与传承，同时也能促进人才的迅速成长。在多年从事管理顾问工作的过程中，我发现很多公司都是采用功能化的组织结构。这些公司都有一个共同点，那就是大部分都是生产型的，而且都是比较传统的，可以重复使用，而且在行业里也有很高的专业性，所以在短时间内，他们的生存压力不大。因此，功能性的组织结构所具有的高度的专业性和秩序感，对于主要的重复生产(包括实物和软件)的企业来说，是十分有利的。综合上述分析，可以看出这种结构的优势有：1.各个部门具有高度的专业性和良好的内部沟通;2.雇员的职业发展渠道较为明确;3.明确地划分了责任和权力;4.流程管理，以重复劳动为主。有些经理人也对此表示忧虑，他们认为，以功能结构经营的公司，在整体经济状况不佳、行业竞争加剧时，反应不够迅速。功能组织结构是按职能进行部门划分的，造成了“壁垒”很高，各部门之间的资源协作也比较困难，具体表现为：1.机构专业化程度高，但相对僵化，难以求新求变;2.以部门为中心，不利于整体运作;3.各部门之间的横向联系不强，难以进行协调;4.项目经理缺乏有效的资源配置和管理。那么，怎样才能使企业的经营，在激烈的市场竞争中，能够迅速地做出反应?三、矩阵型组织结构当公司的规模不断扩大，或行业的激烈竞争和迅速的改变时，也许引入矩阵结构更为合理。矩阵结构是一种越来越受重视、越来越受欢迎的组织结构模型。它结合了前两种组织结构的优势，即按照功能设置岗位和项目划分的项目组织，在结构上形成了一个纵横交错的系统，因此我们称之为“矩阵”组织结构。该组织结构将资源分配与资源利用有机地有机地结合在一起。这种建立和运行的方式，可以使人才的培养更加紧密。如果是纯粹的项目管理，因为项目团队中人员众多，不可能对其进行有效的赋能，而且项目经理的工作更多的是利用员工的实力，而不是对他们进行培训和赋能。但是，功能部门可以填补这一不足，对赋能工作进行管理。最后，资源部门可以根据项目进度对资源进行有效的整合，并根据项目进度进行人员及其它各类资源的调配，从而达到合理、高效的配置。矩阵型组织结构的优势在于：1.在本机构内部，根据项目运作，灵活机动，可根据项目情况成立或解散;2.目标清晰、目标明确、人员专业化，能对项目实施起到很好的推动作用;3.各部门间的协作与信息交换得到加强，功能机构内部各部门间的相互脱节。从以上的内容中我们可以看到，矩阵组织具有项目型的灵活性和效率，并且具有功能性的专业化和有条不紊。公司里的雇员要向项目和政府报告，因此要合理地分配权力和责任。员工的业绩评价可以在公司内部进行，但其能力评价、任职资格提升等都要回到行政部门，这就需要对企业的管理进行更高的要求。矩阵型组织结构的典型缺陷如下：1.企业内部存在着多个部门的领导，导致企业经营的困难和管理费用的提高;2.很难有效地监督雇员的业绩;3.资源分配和优先事项发生了矛盾;4.很难在权力和义务之间取得平衡。四、事业部制组织结构而事业部制组织结构也成为一种组织结构的模型，受到了越来越多的公司的重视和应用。该模式是按照产品(例如美的)或地区(例如中兴通信)建立的，各部门均拥有较为完备的功能，拥有更大的运营自主权;而总部，则是在重要的事情上有决定权，可以脱离日常的生产和管理。对于规模庞大、种类繁多、技术复杂的大型企业，实行事业部制。在事业部体制下，企业的组织架构以“集中决策，分散管理”为基本原则，即重大决策由集团最高决策层负责，各部门独立进行管理和核算。所以，在产品复杂、地域广阔的大公司或集团中，事业部制是一个很有价值的组织结构。但部门制对管理能力的要求也很高，也要考虑到部门制可能带来的冗余，否则就会造成大量的资源浪费。事业部制组织结构具有以下优势：1.总行主管能脱离日常的管理工作，能更多地考虑战略问题;2.各部门均能独立核算，工作积极性高，工作分工明确，便于内部协调;3.部门之间存在竞争，对公司发展有利;4.为培养和发展人才提供便利。事业部制组织结构的缺陷：1.部门和总部的功能存在交叉，会造成人员的浪费;2.过于独立，容易忽略公司的总体利益;3.过分重视经济效益，部门之间难以协调。以下是我们现在最常用的组织结构模型，也许有些人会问：哪个更好?应该说，没有好坏之分，每个组织结构都有其适用的领域，我们要看的是哪个更适合自己的公司。五、新型组织结构随着信息技术与因特网技术的飞速发展，许多新的组织结构正在形成，作为经理，即便是组织结构良好，也需要开拓眼界，观察新的结构。其中最典型的例子就是这种新的组织结构，比如滴滴打车。这种情况，只有在信息技术和网络技术发达之后，才会发生，如果是十年前，一个公司里有一百万的驾驶员，那根本就是不可能的事情，但是随着科技的进步，这种可能性就会显现出来，不仅公司会得到极大的利润，而且还会让乘客们更加方便快捷。除了平台型组织