人力资源管理规划

〔二级〕人力资源管理师

人力资源规划1人力资源管理师工作要求〔六个模块〕人力资源规划

招聘与配置培训与开发绩效管理薪酬福利管理劳动关系管理2考试科目及题型科目题型内容分值理论（8:30-10:00)单选题、多选题（机读卡作答）职业道德、基础知识、专业知识100分实操(10:30-12:30)简答题、综合分析题（纸笔作答）以专业知识为主100分综合(14:00-15:00)论文+论文答辩（书面答辩）考生自己撰写论文，专家针对论文出题100分3二级考试各模块的比重模块理论知识操作技能基础知识（10%）100人力资源规划（35%）1520招聘和配置（30%）1515培训和开发（30%）1515绩效管理（30%）1515薪酬管理（35%）1520劳动关系管理（30%）15154二级?人力资源规划?学习要求工作内容能力要求相关知识组织结构设计与变革人力资源规划1、能够根据企业内外部环境和发展战略要求，进行部门结构设计2、能够进行组织结构诊断，发现存在的问题3、人力资源规划的步骤1、组织结构设计的基本原理2、企业战略与组织结构关系3、企业组织变革的各种方式4、人力资源规划的原理人力资源需求预测1、能够采集处理人力资源需求预测相关的数据和资料2、能够进行人力资源需求的总量性预测3、能够进行人力资源需求的结构性预测1、人力资源规划的基本原理2、人力资源预测的影响因素3、人力资源需求预测的定性和定量方法人力资源供给预测与供求平衡1、能够进行企业内外部人力资源供给预测2、能够进行企业人力资源供给与需求平衡3、能够提出中短期企业人力资源规划草案1、人力资源供给预测的模型2、人力资源供求平衡的方法5人力资源管理与人力资源规划人力资源规划〔HumanResourcePlanning〕是指企业为实施开展战略，适应内外环境的开展，运用科学的方法对企业人力资源需求和供给进行预测，定出相宜的方案和方案，从而使企业人力资源需求和供给到达平衡的过程。人力资源规划是企业开展战略的重要组成局部；人力资源规划是企业人力资源管理的根本依据。结合战略与环境双赢之策略平衡供给与需求6第一单元企业组织结构设计P1学习目标：掌握组织结构设计的根本原理掌握新型组织结构模式掌握组织结构设计的程序9

1.1.1知识要求P1一、组织结构设计的根本理论

什么是组织？两个人以上的社会实体有确定的目标有精心设计的结构和协调的活动系统10组织的性质共同体:满足成员需求为目的自然因素结合:家庭,地域,兴趣公平分享组织一切重视[组织团结]重视[成员满足]共同兴趣的满足具有排外性功能体:达成外在目的由外在力量形成追求利润,完成方案内部成员的满足,交流只是手段重视组织[强]甚于组织[稳定]11组织结构是组织内局部工协作的根本形式或框架。组织结构为企业提供的是一个组织的根本框架，是事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。

对“组织结构〞的理解：P112对企业“组织结构设计〞的理解：P1

企业组织结构设计，是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。是企业总体设计的重要组成局部，也是企业管理的根本前提。13〔一〕组织理论与组织设计理论P11.组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等。组织设计理论是小组织理论，主要研究企业组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。结论：组织理论包括组织设计理论142.组织理论的开展P2组织理论的开展经理了三个阶段：1.古典组织理论：以行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构2.近代组织理论：以行为科学为理论依据，强调人的因素3.现代组织理论：以权变理论为依据，强调按内外部条件灵活地进行组织设计153.组织设计理论的分类P2〔1〕静态的观点：主要研究组织的体制〔权责结构〕、机构〔部门划分的形式和结构〕和规章〔管理行为标准〕〔2〕动态的观点：在静态设计的根底上加进了人的因素以及组织运行过程中的各种问题，如协调、信息控制、绩效管理、鼓励制度、人员配备与培训等16结论：

〔1〕静态组织设计理论仍然占主导地位，依然是组织设计的核心内容。〔2〕现代组织设计理论〔组织理论的第三个开展阶段〕属于动态组织设计理论。17〔二〕组织结构设计的根本原那么P2组织设计的根本原那么任务与目标专业分工与协作有效管理幅宽集权与分权相结合稳定性与适应性基本原则出发点与归宿点与结构的关系-目的与手段注意横向协调系统管理委员会或会议创造协调的环境制约职务的性质人员的素质机制健全反比例关系决定层次的基本因素集权——统一领导指挥分权——迅速正确决策受规模、技术、专业管理能力等因素的影响内外环境变化中的稳定运行过程中变革的适应18二、新型组织结构模式P4-7新型组织结构模式〔一〕多维立体组织结构P4〔二〕模拟分权组织结构P5〔三〕分公司与总公司P5〔四〕子公司与母公司P5〔五〕企业集团P6—7常见的〔传统的〕几种组织结构类型〔四级教材〕〔一〕直线制〔二〕职能制〔三〕直线职能制〔四〕矩阵制〔五〕事业部制192021结构模式优点缺点适用范围直线制

结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高

缺乏专业化的管理分工，经营事务依赖于少数几个人，企业领导人必须是经营管理全才，尤其是企业规模扩大时，管理就会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理中重大问题规模较小或业务活动简单、稳定的企业直线职能制集权制和分权制结合在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法规模太大时，职能部门增多，部门间横向联系和协作变得更加复杂和困难；厂长（经理）往往无暇顾及企业面临的重大问题规模不太大，产品品种不太多，工艺较稳定，市场信息易掌握的企业事业部制

权力下放；有助于事业部主管自主处理日常工作，提高企业经营者适应能力；有利于高度专业化；责权利明确结构重迭，管理人员膨胀，各事业部独立性强，容易忽视整体利益经营规模大，业务多样化、市场环境差异大，要求具有较强适应性（柔性）的企业矩阵制具双道命令系统，纵横结合较好，有利于部门间协作和配合。组建方便；既保持组织结构的稳定，又适应管理任务的多变要求；将综合管理与专业管理结合起来组织关系比较复杂适用于创新任务较多，生产经营复杂多变以科研开发为主的企业

常见的几种组织结构模式的比较22

〔一〕新型组织结构模式——多维立体组织结构这种结构是在矩阵结构这种双维因素根底上，再加一维或多维〔空间或时间等〕因素而形成的一种立体结构。〔P4〕职能部A职能部D职能部C职能部B事业部A事业部B事业部C事业部D总部地区部A地区部B地区部C23〔一〕多维立体组织结构〔P4〕多维立体组织结构包括三类主要的管理组织机构系统：按产品划分的事业部－产品利润中心按职能划分的专业参谋机构——专业本钱中心按地区划分的管理机构——地区利润中心这种组织结构模式把三方很好地统一协调起来，由三方共同组成产品事业委员会，对各类产品的生产与销售进行领导。主要适用于大的跨国公司因此，多维立体组织结构包括三个维度：产品、地区与职能24〔二〕新型组织结构模式——模拟分权组织结构优点是：除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将局部权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。缺点是，不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。模拟分权制组织结构是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位〞。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性〞的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，到达改善企业生产经营管理的目的。P525〔三〕分公司与总公司P5这种结构模式较多地出现在由横向合并而形成的企业中。分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。特点：分公司没有自己的独立名称；没有独立的章程和董事会；其全部资产是总公司资产的一局部。26〔四〕子公司与母公司P5子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。特点：1.子公司不是母公司本身的一个组成局部或分支机构；2.有自己的公司名称和董事会；3.有独立的法人财产，并以此承担有限责任；4.可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。注意：子公司有法人资格；分公司没有法人资格27

思考：子公司和分公司的区别

子公司分公司集团或母公司控股有自己的公司名称和董事会有独立的法人财产有限责任可以从事各种业务活动和民事诉讼活动母公司的分支机构或附属机构没有独立的公司名称和董事会在法律上和经济上均无独立性，全部财产是母公司资产的一部分28〔五〕企业集团P6-7企业集团是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。1.企业集团的结构图〔见右图〕〔P6图1-3〕核心层(控股公司)紧密层被控股(子公司)半紧密层(被参股的关联公司)松散层(契约关系的关联公司)企业集团中企业之间关系示意图292.企业集团的职能机构框图P6〔1〕依托型组织职能机构P6-7主体企业的职能机构兼任〔2〕独立型组织职能机构P7独立的专门职能机构〔3〕智囊机构及业务公司和专业中心P7决策咨询委员会、战略研究部或信息中心、公司〔4〕非常设机构P7临时性工作机构〔临时团队〕30组织结构设计程序以工作任务为中心直线制直线职能制矩阵制以成果为中心事业部制模拟分权制以关系为中心将其他组织形式进行综合运用8—9页分析影响因素选择最佳模式根据所选模式划分独立部门选择部门结构、设置组织机构各部门结合起来形成特定组织结构根据环境变化不断调整组织结构企业环境企业规模战略目标信息沟通优劣势对比

一、组织结构设计的程序P831二、部门结构不同模式的选择P8部门结构模式使用情况缺点以工作任务为中心（考核的是过程）直线制直线职能制矩阵制明确性和高度稳定性。适用于成员素质低、环境稳定和小企业难以了解整体任务。只适用于企业规模小、环境变化小情况以成果为中心（考核的是结果）事业部制模拟分权制事业部制—企业规模大、产品多分布广。模拟分权—生产技术经营联系紧。成员素质高环境复杂机构多、费用多，不能完全拥有自主权以关系为中心将其他组织形式进行综合运用出现在特别巨大的企业和项目中。企业规模大实用性差，缺乏明确性和稳定性一般企业不采用32某房地产公司近年来业务蓬勃开展，同时开工的商品房工程就有3处，如果你是该企业的人力资源部经理，你认为该公司应采取哪一种组织结构较适合企业的实际情况和开展呢？绘制组织结构图，并指出该组织结构的优缺点。案例练习

33该公司宜采用矩阵式的组织结构

总经理职能部门1职能部门2职能部门3A工程小组B工程小组C工程小组答案要点34第二单元企业组织结构变革P9学习目标：了解企业战略与组织结构的关系掌握企业组织结构变革程序能够进行企业组织结构整合35企业战略与组织结构的关系1.钱德勒的结论：组织结构服从战略需要(P10)2.开展阶段决定组织结构形式(简单的结构形式、职能部门结构、事业部制、矩阵结构等组织结构形式在企业开展过程的有效运用)〔详见下页〕3.企业战略变化快于组织结构变化，组织结构变化慢于组织战略变化36不同时期的组织结构战略组织起步阶段地区开拓阶段纵向开展阶段产品多样化阶段战略重点是扩大规模，因此不需要系统、完整的组织结构；

需要设立假设干职能部门，以解决地区分散而产生的协调、标准化和专业化等问题。

需要进一步扩大功能，提高组织效率；可能引起组织结构的重大变革，即从集权制结构转向分权制结构；

37企业开展到一定阶段，企业应采用适合的组织开展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有：

①增大数量战略。在行业处于开展阶段，只需采用简单的结构或形式。②扩大地区战略。随着行业进一步开展，要求企业将产品或效劳扩展到其他地区。为了协调这些产品和效劳，形成标准化和专业化，企业组织要求建立职能部门结构。③纵向整合战略。在行业增长阶段后期，竞争更加剧烈，为了减少竞争的压力，企业会采取纵向整合战略。此时，组织应运用事业部制结构。④多种经营战略。在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，这时，企业应根据规模和市场的具体情況，分別采用矩阵结构或经营单位结构。

组织结构调整的战略P1038组织结构调查组织结构分析组织决策分析组织关系分析说明书体系图流程图环境引起变化关键性职能职能分类：成果性、支援性、附属性时间、层面能力、性质：常规、重复/例外配合、服务10—12页一、企业组织结构变革的程序

1组织结构诊断组织诊断、实施变革、组织评价392实施结构变革变革的征兆业绩下降组织本身士气低落变革的方式改良式—修修补补爆破式—短期内、根本性计划式—规划与分段排除变革的阻力员工参与—必要性和责任感起用具有开拓精神的人才前瞻性的培训计划

3企业组织结构评价考察变革的效果与问题反馈信息、修正变革方案12—13页40企业组织机构变革的程序组织结构诊断实施组织结构变革变革后的企业组织结构评价41第一步组织结构诊断：

针对企业组织结构存在的问题，通过调查分析，找出原因，提出可行的改进方案，进而帮助指导实施的一种管理改善活动，它是组织结构变革的一个重要步骤和科学方法。42一、组织结构调查

系统地反映组织结构的主要资料：1、工作岗位说明书2、组织体系图〈职责、权限、相互关系〉3、管理业务流程图〔业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制〕把死材料同活情况相结合，明确组织结构方面存在的问题和缺陷。43二、组织结构分析〔一〕组织结构现状与分析1、随着内外环境变化，导致企业经营战略和目标的改变，需要增加，或加强，或取消，或合并哪些职能？2、哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后置于组织结构的中心位置。3、分析各种职能的性质及类别.即产生成果的职能、支援性职能、附属性业务和高层领导工作。通过分析职能的性质和类别，要使成果性职能的位置，配置在非成果性质职能之上。

44三、组织决策分析

1、为实现组织目标，企业应当有：〔1〕哪些决策〔2〕何种类型决策〔3〕决策各由哪个层次来做〔4〕决策涉及哪些部门〔5〕谁是决策的负责人及参与者〔6〕决策作出后应通知哪些部门45三、组织决策分析

2、在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素：〔1〕决策影响的时间〔2〕决策对职能的影响面〔3〕决策所要求决策者所需具备的能力〔4〕决策的性质46四、组织关系分析分析某个单位应同哪些单位发生联系？要求别人给予何种配合与效劳？它又应给予别的单位提供什么协作和效劳？47第二步实施结构变革一、企业组织结构变革的征兆1、企业经营业绩下降。如市场占有率缩小、产品质量下降、本钱增加、顾客意见增多，缺少新产品、新战略等。2、组织结构本身弊病的暴露。如决策缓慢、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿管理跨度过大，“扯皮〞增多，人事纠纷增加等3、员工士气低落。不满程序增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增加。48二、企业组织结构变革的方式：改进式—修修补补、爆破式—短期内、根本性、方案式—规划与分段三、排除组织结构变革的阻力〔13〕阻力表现：1.经营情况恶化,效率下降,2.调职离职人员增加,3.争吵敌对行为多根本原因:1.习惯业务知识技能,失去平安感;2.因循守旧思想不了解开展的必然性措施:1.让员工参加2.推行培训方案3.大胆起用年富力强有创新的人才49第三步企业组织机构的评价对变革后的组织结构进行分析，考察组织结构变革的效果和存在的问题，将相关信息反响给变革实施者，修正变革方案，并为以后的调整和变革做好准备。50企业组织结构的整合企业结构整合的依据新建企业的结构整合现有企业的结构整合企业结构整合的过程总目标指导下的结构分化职能分工的有效整合按照规定的标准进行修整和确认不协调的现象部门间经常性的冲突过多的委员会协调高层经常做裁判组织结构失去协调机能整改不严重那么局部调整严重时重新整分合拟订目标阶段规划阶段互动阶段控制阶段13—14页51企业组织结构的整合依据:按整分合原理,在总目标指导下结构分化,明确各部门各层各岗位职能,然后进行整合,整合主要在于解决分化时出现的分散倾向和实现相间协调的要求.新建企业通过结构分析图表进行整合现有企业结构整合征兆:1.各部门经常出现冲突2.存在过多委员会3.高层充当下属部门冲突时的裁判和调解者4.组织结构失去协调功能,全靠某个有特殊地位的人或权威来协调.52企业结构整合的过程1、拟定目标阶段2、规划阶段3、互动阶段4、控制阶段53能力要求企业组织结构变革应用实例任何方案无法尽善尽美。要从实际出发，在科学性、可行性和实现性的根底上对各种方案进行综合分析。在实施过程中，应跟踪调查、定期评估、反响意见、采取措施、作出调整。本卷须知组织结构变革的方案要仔细研究、充分酝酿。先试点再推广。有步骤地建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。14-19-20-21页54第二节企业人力资源规划的根本程序学习目标了解企业人力资源规划的内容、作用环境和制定原那么掌握企业人力资源管理规划的制定程序和步骤5556人力资源规划又称人力资源方案，是指为实施企业的开展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内部环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求到达平衡，实现人力资源合理配置并有效鼓励员工的过程。从规划期限上看：长期规划〔5年以上〕、短期规划〔1年及以内〕和中期规划〔两者之间〕从规划内容看：战略开展规划、组织人事规划〔组织结构调整变革方案、劳动组织调整开展方案、劳动定员定额方案〕制度建设和员工开发规划等四类规划。

一、什么是人力资源规划57人力资源规划的分类广义的人力资源规划人员培训开发方案员工薪酬鼓励方案员工绩效管理方案其他方案狭义的人力资源规划人员配备方案人员补充方案人员晋升方案58人力资源规划的总目标确保企业能位对应〔包括数量、质量、层次和结构等〕实现人力资源的最正确配置，最大限度地开发和利用人力资源鼓励员工保持智力资本竞争的优势59二、企业人力资源规划的作用满足企业总体战略开展的要求；促进企业人力资源管理的开展；协调人力资源管理的各项方案；提高企业人力资源的利用效率；使组织和个人的开展目标相一致。23—24页起点和依据防止流失、浪费/重置成本双赢60三个曾次的企业方案对HRP的影响企业方案过程人力资源方案过程战略方案〔长期〕宗旨环境目标战略经营方案〔中长期〕方案方案所需的资源组织策略开发新工程年度方案〔年度〕目标预算工程方案与安排对结果的监督与控制分析问题企业需求〔对HR要求〕外部因素内部供给分析预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的资源净需求量制定行动方案人员审核招聘提升与调动组织变动培训与开展工资与福利劳动关系61三、企业人力资源管理规划的环境环境分析机遇企业文化威胁优势隐忧经济环境企业的行业特征人力资源管理系统外部环境内部环境文化法律等社会因素人口环境科技环境企业的开展战略62〔一〕外部环境1、经济环境：经济形势；劳动力市场的供求关系。2、人口环境：社会或本地区的人口规模；劳动力队伍的数量、结构和质量、年龄。3、科技环境：4、文化法律等社会因素63〔二〕内部环境1、企业的行业特征2、企业的开展战略3、企业文化4、企业人力资源管理系统现有的HR的数量、质量、结构等；目前的HRM现状64四、制定企业人员规划的根本原那么1、确保人力资源需求的原那么2、与内外环境相适应的原那么3、与战略目标相适应的原那么4、保持适度流动性的原那么65一、制定企业人力资源规划的根本程序1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。2、根据实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料。3、人力资源供求预测。以定量为主，结合定性方法。4、制定供求平衡的总体方案和各项业务方案，并提出不同情况下采取的不同措施5、人员规划的评价与修正66二、企业各类人员方案的编制〔一〕人员配置方案的主要内容1、人员数量2、人员的职务变动情况3、职务的空缺数量及填补方法〔二〕人员需求方案〔人员规划中最困难、最重要的局部〕人员需求方案应该成为含有工作类别、员工数量、技能要求、招聘本钱，以及为完成任务所需要的管理人员数量和层次的清单。67〔三〕人员供给方案〔人员需求方案的对策性方案〕1、人员招聘方案2、人员晋升方案3、人员内部调动方案〔四〕人员培训方案〔两类培训：为了提升而培训；为了弥补现有技术缺乏而进行的培训〕包括培训政策、培训需要、培训内容、培训形式、培训考核。68〔五〕人力资源费用方案常见的人力资源费用：招聘费用、调配费用、奖励费用、其他费用。〔非人工本钱〕〔六〕人力资源政策调整方案〔适应性方案〕明确HR政策的方向、范围、步骤、方式等。此方案应该明确方案期内的人力资源政策的调整原因，调整步骤和调整的范围等。涉及招聘政策、绩效考评政策、薪酬福利政策、鼓励政策、职业生涯规划政策等。〔七〕对风险进行评估并提出对策69企业各类人员方案的相互关系工作岗位分析企业发展战略人员配置计划人员需求预测人员培训计划人员供给计划人员费用预算人员政策调整作出风险评估70第三节企业人力资源的需求预测人力资源需求预测的根本程序人力资源需求预测的技术路线和方法企业人力资源的总量预测企业人力资源的结构预测71第一单元人力资源需求预测的根本程序学习目标：掌握人力资源预测的内涵、内容、作用和局限性掌握人力资源需求预测的影响因素和预测程序72一、人力资源预测的内涵预测是方案的根底，是对未来状况做出估计的专门技术，其根本原理是在于通过各种定性、定量方法对数据进行分析，发现事物开展过程中各种因素之间的相互影响的规律性。人员预测包括需求预测与供给预测，以及二者的平衡73人力资源预测内涵需求预测：估算内部未来需要的员工的数量与能力组合,是HR的核心和前提。依据：开展规划和年度预算.预测。根本原理：根据过去(经验或经验模型)推测未来。技术：借鉴社会行为科学领域常规经验研究方法.供给预测:对内、外部未来的HR补充来源情况预测.74人力资源预测与人员规划的关系

人员规划：(1)从目标与任务出发,要求HR质量数量和结构符合企业要求(2)在实现组织目标的同时也要满足个人利益(3)保证HR与未来开展动态度适应人力资源预测是人员规划的一局部。75二、人力资源需求预测的内容1、企业人力资源需求预测2、企业人力资源存量与增量预测3、企业人力资源结构预测4、企业特种人力资源预测依据企业开展规划对所需人力资源进行质量与数量的分析和预测针对企业现在与未来拥有不同层次的人力资源数量的推测与判断76三、人力资源预测的作用〔一〕对组织方面的奉献1、满足组织在生存开展过程中对人力资源的需求2、提高组织的竞争力HR预测提高组织的环境适应力3、人力资源与其他直线部门沟通的根底。动态组织中的预测有助于资源供给与需求的平衡77〔二〕对人力资源管理的奉献

1、实施人力资源管理的重要依据2、有助于调发动工的积极性。引导员工进行职业生涯规划与职业生涯开展，提高员工积极性。78四、人力资源预测的局限性

1、环境的不确定性会影响人力资源预测的科学性2、企业内部的抵抗利益分配3、预测的代价高昂本钱收益4、知识水平的限制有限理性79五、影响人力资源需求预测的一般因素

1、顾客需求的变化〔市场需求〕2、生产需求3、劳动力本钱趋势〔工资状况〕4、劳动生产率的变化趋势5、追加培训的需求6、每个工种员工的移动情况7、出勤率〔旷工趋向〕8、政府的方针政策的影响9、工作小时的变化10、退休年龄的变化11、社会平安福利80人力资源需求预测的具体程序准备阶段构建人力资源需求预测系统预测环境与影响因素分析岗位分类资料采集与初步处理81构建人力资源需求预测系统企业总体经济开展预测系统企业人力资源总量与结构预测系统人力资源预测模型与评估系统82构建人力资源需求预测系统企业总体战略发展规划企业核心竞争力及产品发展预测企业文化：使命经营信念和价值观预测期企业总体经济发展结构性预测企业给类人才拥有量与结构状况调查企业给类岗位各类人才总量与结构比例规范预测期企业人力资源总量与结构预测对预测模型进行综合评价并不断修正HR预测模型HR预测模型83预测环境与影响因素分析SWOT分析法竞争五要素分析法8485SWOT分析法与竞争五要素分析优势-strength威胁-threat机会-opportunity劣势-weakness着眼于自身实力与竞争对手的比较着眼于外部环境的变化及对企业影响的可能性竞争五要素分析法：对新加入竞争者的分析对竞争策略的分析对自己产品替代品的分析对顾客群的分析对供应商的分析科学、客观、准确的分析-Mack.Porte34页85岗位分类企业专门技能人员分类企业专业技术人员分类企业经营管理人员分类86岗位分类不同岗位的定员定额情况差异很大，为了便于进行人员资料的搜集和人员需求的预测，应先进行岗位分类，例如可将岗位分类为：专门技能人员的分类：根本生产工；装配试验工；维修操作工；检验工；辅助工专业技术人员的分类：机动平台技术人员；机械制造加工工艺人员；工程设计人员；检测计量与检验人员；效劳性技术人员经营管理人员的分类：战略管理类；运营管理类；市场运作类；保障管理类；社会化效劳管理类87资料采集与初步处理数据的采集数据的处理88资料采集与初步处理数据的采集两种方法：查阅资料、实地调研数据的初步处理〔例子见教材P37〕89人力资源需求预测的第二步——预测阶段1、根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求3、统计出现实的人力资源需求量4、对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员进行统计，统计出未来的人员流失状况5、根据企业开展战略规划统计出未来人力资源需求量6、将上述情况汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测90人力资源需求预测的第三步——编制人员需求方案方案需求量含实际开展需要增加的和自然减员两局部.生产性部门按生产任务总量和劳动生产率,劳动定额及有关定员标准确定人员管理性职能部门按组织机构的设置职责范围业务分工工作总量和工作定额标准制定.91人力资源预测的具体程序——编制人员需求方案方案期内员工补充需求量方案期内员工补总需求量报告期末员工总数方案期内自然减员总数＝－＋92第二单元人力资源需求预测的技术路线和方法学习目标：掌握人力资源需求预测的原理、技术路线以及各种人力资源需求预测的定性定量方法93预测的原理惯性原理：A的历史数据，由A－预测A＋相关性原理：假设A、B、C显著相关，在B+，C+的情况下，根据A＝f〔B，C〕预测A＋相似性原理假设A与B相似，可以根据B的规律预测A，A＝α.Bt。其中α是修正系数94人力资源需求预测的技术路线技术准备人力资源预测指标体系的设计影响变量分析与筛选（自变量）对象指标依据指标系统分析系统分析系统分析系统分析影响因子聚类分析影响因子筛选分析预测方法的选择定性预测法定量预测法德尔菲法经验预测法转换比率法描述法人员比率法趋势外推法回归分析法经济计量模型法灰色预测模型法生产模型分析法马尔可夫分析法定额定员法95人力资源需求预测的技术路线〔38页〕

人力资源需求预测的对象指标：总量需求预测指标；结构需求预测指标等。人力资源需求的依据指标：影响需求预测的变量因素〔需求预测定量分析的关键因素。〕生产技术水平、员工总数及结构、产量、产值、销售额、利润、科技含量、企业规模与结构、企业管理水平、技术复杂程度、劳动者素质等96人力资源需求预测的定性方法

1、经验预测法

2、描述法

3、德尔非法97人力资源需求预测的定性方法〔一〕经验预测法：利用现有的情报资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预测。〔二〕描述法：通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。从描述、假设、分析和综合中提出企业未来的人力资源需求预测规划。98〔三〕德尔菲法

1.提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关材料，征求专家意见2.简明扼要的列出问题，交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理3.修改预测结果，充分考虑有关专家的意见4.进行最后预测，在第三轮统计资料的根底上，请专家提出最后意见及依据99德尔菲预测技术〔集体预测法〕集体预测法---是归纳专家对影响组织开展的某一问题的一致意见的程序化方法。目标---通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的开展状况，适合于对人力需求的长期预测。操作方法：1、选择专家2、安排预测3、匿名问卷4、归纳反响5、重复修改，趋于一致100德尔菲预测技术〔集体预测法〕HR部门的工作要求1、为专家们提供充分的信息----已经收集到的历史资料和有关的统计分析结果，目的是使专家们能够作出准确的预测。2、所提出的问题应该尽可能简单，以保证所有专家能够从相同的角度理解员工分类和其他相关的概念。3、必要时，可以不问人力需求的总体绝对数量，而应该问变动的百分比或某些专业人员的预计变动数量。4、对于专家的预测结果不要求精确，但要专家们说明对所做预测的肯定程度。101人力资源需求预测的定量方法1、转换比率法2、人员比率法3、趋势外推法4、回归分析法5、经济计量模型法6、灰色预测模型法7、生产模型法8、马尔可夫分析法9、定员定额分析法10、计算机模拟法102人力资源需求预测的定量方法〔10种〕〔一〕转换比率法1.转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人力的需求，这是一种适合于短期需求的预测的方法。2.企业人力资源需求分析实际上是要揭示未来的经营活动所需要的各种员工的数量。3.人力资源预测中的转换比率法是首先估计组织所需要的具有关键技能的员工〔一线〕的数量，然后再根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。103〔一〕转换比率法

转换比率法假定组织的劳动生产率是不变的。如果考虑到劳动生产率的变化对员工需求量的影响，可以使用员工总量需求预测方法，其计算公式为：

方案期末需要的员工数量＝目前的业务量＋方案期业务的增长量目前人均业务量×〔1＋生产率的增长率〕104〔二〕人员比率法假设各关键业务指标〔如操作人员与技术人员、管理人员〕的比例不变，那么可根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。如航空公司的人机比。105〔三〕趋势外推法时间序列法假设“未来等于过去和现在的函数〞，其通用回归模型为：y=a+b.t步骤：运用定性分析法确定是否适合运用趋势外推法运用统计分析软件对y、t的历史数据进行回归求出a、b的值运用趋势外推模型预测预产期的y值对预测结果进行信度和效度检验106〔四〕回归分析法回归分析法就是依据事物开展变化的因果关系来预测事物未来的开展趋势，它是研究变量间相互关系的一种定量预测方法。其通用回归模型为：当ni＝1时为线性回归，ni>1时为非线性回归Xi表示第i个影响因素的值107〔五〕经济计量模型法经济计量模型法是将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要变量，来预测公司的员工需求。其通用回归模型为：y=f(x1,x2,…，xi…xn)与回归分析法相比，经济计量模型考虑了各变量之间的相互关系，因此更复杂108〔六〕灰色预测模型法灰色预测模型法的本质也是经济计量模型法，不同的是，经济计量模型对数据的完整性有很高的要求，而灰色预测模型法能对既含有信息又含有未知或非确定信息的系统进行预测。109〔七〕生产模型法生产模型法是根据企业的产出水平和资本总额来进行预测，它主要根据道格拉斯生产函数：如果企业的产出水平Q和资本数量K，就可以知道企业的人力资源需求量L总产出=劳动投入量*资本投入量*总生产率系数*正态分布误差110〔八〕马尔可夫分析法马尔可夫分析法的主要思路是通过观察企业历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，由此推断未来的人事变动趋势和状态，既可以预测企业的人力资源需求，也可以预测企业内部的人员供给情况。111〔九〕定员定额分析法【5种】1、工作定额分析法：通过对作业方法和过程进行观察和详细分析，计算某项工作的工时定额和劳动定额，再利用可预测变动因素的修正，确定公司的员工需求。其公式为：式中N-----人力资源需求量；W-----企业方案期任务总量；q-----企业定额标准；R------方案期劳动生产率变动系数，R=R1＋R2－R3，其中R1表示企业技术进步引起的劳动生产率提高系数，R2表示经验积累导致的生产率提高系数，R3表示由于劳动者及某些因素引起的生产率降低系数112〔九〕定员定额分析法2、岗位定员法：根据生产工作岗位的多少与岗位工作量负荷的大小，计算和确定定员人数的方法，其定员计算公式为：岗位班作业平均体力劳动时间总和定员人数＝岗位作业时间标准n小时/人.班113〔九〕定员定额分析法3、设备看管定额定员法：根据需要开动的设备台数、班次和工人看管定额来计算和确定定员人数的一种技术方法，其定员计算公式为：看管单台设备班平均消耗的体力劳动时间设备看管定额＝岗位作业时间标准计划需要同时开动的设备台数定员人数＝设备看管定额114〔九〕定员定额分析法4、劳动效率定员法，是根据生产任务量和劳动效率计算和确定定员人数的一种技术方法，其定员计算公式为：班平均体力劳动时间总和劳动定额＝测定期班平均工作任务总量×岗位作业时间标准计划期班平均工作任务总量定员人数＝劳动定额115〔九〕定员定额分析法5、比例定员法：以某一同岗位工作任务量相关的代表性标志物为对象，用该代表物性质的数量同定员人数的比例关系来表达定员标准的一种技术方法，其定员计算公式为：标志物数量×岗位作业时间标准定员比例＝班平均体力劳动时间总和116〔十〕计算机模拟法〔了解〕计算机模拟法是企业人力资源需求预测技术中最复杂同时也是最精确的一种方法，它能综合考虑各种因素对企业人员需求的影响。目前还没有通用的群众化软件系统被广泛用于人力资源需求预测。117几种主要方法的比较类型含义适用范围集体预测法其中一种德尔菲预测技术（专家法）：使用匿名问卷的方法可以避免专家面对面集体讨论，做出较准确的预测预测具有共同特征的员工，精确性有赖于组织业务量和员工间的关系的强度回归分析法最简单的是趋势分析，较复杂的是计量模型分析法若员工的数量不仅取决于业务量的一个因素，而取决于多个解释变量，则采用多元回归分析法劳动定额法N=W/Q（1+R），N：人员需求量W：计划任务量Q：定额标准R：计划期劳动生产率变动系数预测具有共同特征的员工，精确性有赖于组织业务量和员工间的关系的强度转换比率法计划期末需求量=（目前业务量+计划期业务增长率）/目前人均业务量X（1+生产率的增长率）预测具有共同特征的员工，精确性有赖于组织业务量和员工间的关系的强度计算机模拟法最复杂、最精确的方法预测具有共同特征的员工，精确性有赖于组织业务量和员工间的关系的强度118第三单元企业人力资源管理的总量预测学习目标：【了解】掌握企业人力资源管理需求总量预测的各种根本概念和根本方法119120知识要求47—48页共有企业战略、组织结构、销售收入、产值产量、总资产、总成本、追加投资、人工成本、能源消耗、出勤率、影响专门技能人员：劳动生产率、废品率、定额工时、影响专业技术人员：新项目投资、科研经费与成果、科技成果转让影响管理人员：管理幅度、信息化程度、决策速度120121能力要求企业人员总量预测趋势外推法——根据历史及现有资料随时间变化的趋势运用数学工具对该序列加以引申，即从过去引申到未来，利用惯性的原理进行预测。〔时间、员工总数〕回归分析法——依旧事物开展变化的因果关系来预测事物未来的开展趋势。〔自变量—销售收入、总资产、设备数量；因变量—员工总数〕灰色预测理论——经济计量模型。对一定范围内变化的、与时间有关的灰色过程进行预测的模型。生产模型法——根据企业未来的产出水平和资本总额来进行预测。〔销售收入、利润、投资额〕48—52页121122能力要求企业专门技能人员总量预测定员定额法—定性分析、劳动生产率定员回归分析法—产量产值、各类人数企业专业技术人员总量预测回归分析法—销售收入、科技支出、设备数量企业经营管理人员总量预测回归分析法—员工总数、销售收入、信息化投入、管理者人数52—58页122123第四单元企业人力资源的结构预测能力要求企业专门技能人员结构预测回归分析法—各类工种企业经营管理人员结构预测回归分析法58—62页各工种员工数量比例保持稳定123第四节企业人力资源供给预测与供求平衡第一单元企业人力资源供给分析学习目标：掌握企业人员供给预测的根本概念和类型，并能够选择和运用适当的方法进行企业人力资源的预测124企业员工流失原因自然流失内部流动跳槽伤残、退休、死亡晋升、降职、平调辞职、解聘内部供给预测企业未来内部人力资源供给一般来说是企业人力资源供给的主要局部〔除新建企业外〕。企业人力资源需求的满足，应优先考虑内部人力资源供给。125外部供给预测影响企业外部劳动力供给的因素人口政策及人口现状劳动力市场发育程度社会就业意识和择业心理偏好外部供给主要渠道应届毕业生复员专业军人技校毕业生失业人员流动人员其他组织在职人员地域性因素126企业人员供给预测的步骤1.对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状2.分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例3.向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况4.将上述所有的数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测5.分析影响外部人力资源供给的各种因素，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测6.将内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测127人力资源信息库技能清单管理能力清单1、员工的工作岗位、经验、年龄2、员工技术能力、责任、学历3、对员工工作表现、提升准备条件等的评价4、最近一次对员工的客观评价1、管理幅度范围2、管理的总预算3、下属的职责4、管理对象的类型5、受到的管理培训6、当前的管理业绩内部供给预测的方法——1128129岗位层级最高最低2+3412360273699036（23）（9）5（31）A—现有人员B—可提升人员AB将提升到本层次将提升到上一层次退休+辞职（提升受阻）65—66页外部招聘2.管理人员接替模型最简单最有效的方法129接替模型计算原理1、程序：按照P66表1-25：〔3〕〔4〕〔5〕〔10〕解：〔1〕〔2〕〔9〕〔8〕〔6〕〔7〕2、更正：课本的解答是错误的〔原因在于65页“其他各层次人员一律从公司内部选拔〞〕13013182＋2〔0〕〔15〕18〔3〕1＋21〔－〕05－主管一般高层中层8162911823482005年2006年2007年1＋21＋2〔－〕〔－〕10＋515＋152＋91＋12＋214＋16〔8〕〔23〕〔4〕〔15〕〔28〕〔8〕20201072420819284715135962030554135－－754125135=135－〔5＋10＋5〕＋20118=135－〔7＋14＋16〕＋2047=55－〔2＋2＋9〕＋529=47－〔5＋15＋15〕＋7+10131132本年现有人数＝上年现有人数－〔提升到上一层人数＋退休人数＋辞职人数〕＋外部招聘人数＋提升进入本层次人数(表第一列)一般管理人员本年现有人数＝135－〔5＋10＋5〕＋20＝135人直接主管人员本年现有人数＝55－〔2＋2＋9〕＋5＝47人中层主管人员本年现有人数＝20－〔1＋1＋1〕＋2＝19人高层主管人员本年现有人数＝6－〔1＋2〕＋1＝4人年末人数＝本年现有人数＋本年新增人数－本年减少人数(表第二列)一般管理人员年末人数＝135＋20－(7＋14＋16)＝118人直接主管人员年末人数＝47＋(10＋7)－(5＋15＋15)＝29人中层主管人员年末人数＝19+5－(4＋2＋2)＝16人高层主管人员年末人数＝4＋4－(1＋2)＝5人1323.马尔可夫模型【了解P68-69】职位名称2003年1月——2006年1月区域经理分公司经理经营部经理业务主管业务员离开公司区域经理0.750.025分公司经理0.050.750.050.15经营部经理0.0420.90.058业务主管0.0270.730.243业务员0.0280.810.162马尔可夫矩阵〔A〕133马尔可夫矩阵〔B〕职位名称2006年期初人数

2007年1月（人）区域经理分公司经理经营部经理业务主管业务员离开公司区域经理43－－－－1分公司经理201151－－3经营部经理96－486－－6业务主管264－－7193－64业务员1258－－－351019204预计人员内部供给419942281019－外部供给61236239－134135马尔科夫模型职务名称2006年初期人数2007年1月人员转移概率/人数区域经理分公司经理经营部经理业务主管业务员离职区域经理40.75/30.25/1分公司经理200.05/10.75/150.05/10.15/3经营部经理960.042/40.9/860.058/6业务主管2640.027/70.73/1930.243/64业务员12580.028/350.81/10190.162/204预计内部供给419942281019-预计外部供给01236239-P66—69页135第二单元企业人力资源供给与需求平衡学习目标：掌握企业人力资源管理供给与需求平衡的根本方法136人力资源供求关系三情况人力资源供求平衡人力资源供大于求人力资源供小于求企业人力资源供求完全平衡这种情况极少见，甚至于不可能，即使是供求总量上到达平衡，也会在层次，结构上发生不平衡，高职务需由低职务者培训晋升，对新上岗人员需进行岗前培训等。137人力资源供求关系三情况人力资源供求平衡人力资源供小于求人力资源供大于求①将符合条件，而又处于相对充裕状态的人调往空缺职位。②如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升方案，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘方案。③如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，那么可以根据有关法规，制定延长工时增加报酬的方案，这只是一种短期应急措施。④提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。⑤制定聘用非全日制临时工方案，如返聘已退休者，或聘用小时工等。⑥制定聘用全日制临时工方案。

但最为有效的方法是通过科学的鼓励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调发动工积极性，以提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。138人力资源供求关系三情况人力资源供求平衡人力资源供大于求人力资源供大于求①永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。②合并或精简某些臃肿机构。③鼓励提前退休。④加强培训，为企业扩大再生产准备人力资本。⑤加强培训，使员工掌握多种技能，增强他们竞争力。⑥减少工作时间，减低工资。〔放假〕⑦采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可以完成的工作和任务，按工作量发放工资。

139一起来练一练【题型练习】一、单项选择题：1.()以行为科学理论为依据，强调入的因素，从组织行为学的角度来研究组织结构。(A)古典组织理论(B)近代组织理论(C)现代组织理论(D)当代组织理论B1402.()说明，一个领导者能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的，(A)任务与目标原那么(B)集权与分权相结合原那么(C)有效管理幅度原那么(D)稳定性与适应性相结合原那么C1413.以()为中心设计的部门结构包括事业部制和模拟分权制等模式。

(A)成果(B)工作

(C)关系(D)人员A1424.企业组织结构变革的前兆以下哪项不正确()(A)新任领导上任(B)企业经营业绩下降(C)员工士气低落(D)组织结构本身弊病显露A1435.从内容上讲，狭义人力资源规划主要包括人员晋升方案、人员补充方案和()。(A)职业生涯规划(B)人员培训方案(C)薪酬福利方案(D)人员配备方案D1446.()是人员规划活动的落脚点和归宿。(A)人力资源供求协调平衡(B)人力资源的需求预测问题(C)人力资源的供给预测问题(D)人力资源的系统设计问题A1457.以下人员需求预测方法中，不属于量化分析方法的是()。

(A)德尔菲法(B)趋势外推法

(C)马尔可夫分析法(D)人员比率法A1468.()具体表现为机构臃肿、人浮于事、生产效率下降。

(A)人力资源供求平衡(B)人力资源供大于求(C)人力资源供不应求(D)人力资源供求失衡B147二、多项选择题1.关于组织理论与组织设计理论，说法正确的选项是((A)组织理论包括组织设计理论(B)组织理论被称为广义组织理论(C)组织设计理论被称为大组织理论(D)组织理论与组织设计理论外延不同(E)组织理论与组织设计理论外延相同ABD1482.部门结构不同模式的组合原那么包括〔〕(A)以产权为中心(B)以关系为中心(C)以成果为中心(D)以岗位为中心(E)以工作和任务为中心BCE1493.企业组织结构变革的方式包括〔〕(A)改进式变革(B)爆破式变革(C)方案式变革(D)组织结构整合(E)反响式变革ABC1504.()属于人力资源规划的内部环境。(A)企业的行业特征(B)企业结构(C)企业的开展战略(D)企业文化(E)企业的人力资源管理系统ACDE1515.人力资源预测的局限性包括〔