企业品牌归根到底是文化（汇编）

海尔：企业品牌归根到底是文化“任何企业如果要想创造一个长盛不衰的品牌，必须有文化的支撑。”在8至10日由中国贸促会、品牌中国产业联盟等共同举办的第三届中国品牌节上，海尔集团首席执行官张瑞敏表示，实施品牌战略，束缚我们的不是外在的压力，而是我们自己的内心。张瑞敏说，“如果我们不战胜自己，不能挑战自我，就不能够去创造一个新的品牌；如果我们可以挑战自我，那么创造一个让全世界敬慕的中国品牌，就一定指日可待！”全国人大常委会原副委员长许嘉璐在演讲中也表示，“品牌问题，归根到底是文化的问题。”他认为，打造品牌中国，关键是不断提高企业家的文化品质，不断提高企业职工的文化修养。对于品牌的认识，每个人的理解可能都不太一样。张瑞敏结合海尔25年追寻品牌的体会认为，品牌可以用《周易》的“三易”原则去理解，“三易”即：“不易、变易、简易”。张瑞敏解释说，所谓“不易”，就是不变之处。他非常赞同管理大师德鲁克“企业目的唯一正确而有效的定义就是创造顾客”的说法，认为有什么样的客户资源就有什么样的品牌。所谓“变易”，就是企业虽然根据用户的需求不断创造顾客，但是用户的需求又随时在改变，这就要求企业以变制变，以变取胜。所谓“简易”，就是如果企业发掘到用户的需求，就应该用最简单的、最快的方法去满足用户需求，而不能把简单问题复杂化。在许嘉璐的眼中，品牌具有“四品”。“首先是‘品种’，有品种就需要有‘品质’，有了品种有了品质，就出‘品牌’，而决定这三品的实质上是看不见的但感觉到的企业家和领导人的‘品格’。”许嘉璐解释说。“创品牌首先要有一个坚定的信念，一定要以品牌为目标。”企业追寻品牌需要矢志不移的品质。张瑞敏认为，“如果有品牌战略，企业可以由小到大，由弱到强；如果没有品牌战略，即使是一个大企业也会倒闭。”在互联网时代，企业又迎来了新的挑战和机遇。企业如何去创造新的适合时代的品牌？对此，张瑞敏表示，互联网使企业和消费者之间的距离变为零，带来了速度的挑战，如何在最短的时间内将服务和产品提供给消费者就变得至关重要。据了解，海尔目前正在推进“零库存下的即需即供”，即企业没有库存，不压货。海尔所有的流程，正从“为产品找客户”转变成“为客户找产品”。同时，海尔正在推进将互联网的“虚网”与物流网、营销网、服务网的“实网”进行结合。与此同时，企业的商业模式也要随之作出相应的调整和改变。张瑞敏认为，在互联网时代，商业模式已由全面的质量管理向更加简单化、与用户之间的零距离转变。据了解，海尔正在探索将组织架构由原来的“正三角”变为“倒三角”，员工在第一层，员工直接面对用户，由一线经理去创造用户需求，所有领导为员工提供支持。尽管金融危机给中国品牌国际化带来了挑战和影响，但博鳌亚洲论坛秘书长龙永图认为，中国品牌国际化的大环境没有变，在当前国际产业链大动荡的环境下，坚持中国自主品牌具有重要的意义，是一个极为难得的机会，我们要珍惜这样的机会。龙永图建议，目前必须着力做好四件事情：一是强化中国企业的团结。从观念上淡化企业所有制，只要是在打造中国品牌都应该支持。二是要强化国际标准。要不断与时俱进，研究新的标准。三是要熟悉国际金融领域的游戏规则和知识。四是必须强化公众和舆论的支持。许嘉璐表示，在品牌成长的过程中，转变中国的消费观念，培养创新意识，是一个长期的希望和努力方向。B2B99.Com收集整理

搞好培训提升企业文化

众所周知，现代企业的竞争归根结底是人才的竞争。加快人力资源开发，提高劳动者素质已成为“第一要务”。而企业职工培训就成为企业开发人力资源、培养人才的重要途径。

企业培训是创造企业文化的基础和前提。没有好的企业培训机制就不可能营造良好的企业文化，而建立良好的企业文化可以有效地提高劳动生产率，树立企业良好的社会形象，增强企业竞争力。

企业文化的建立有赖于职工培训的规范和提高。只有成功的企业培训才能塑造良好的企业文化。这是因为：一是企业精神是企业文化的核心和基石，是企业的一种无形资产。二是提高职工的文化素质有助于增强企业的竞争力。加强企业的职工培训要充分按照现代企业制度的要求创建现代企业教育培训和人力资源开发管理机制，以利于提高企业职工的综合素质。三是企业培训要注意融入企业文化的内涵，并形成制度。只有这样，才能更好地树立良好的企业形象，增强企业的辐射力。

企业培训只有创新，才能促进培训不断向更新更高层次发展，才能使职工素质真正实现提高。首先，要在职工培训管理体制上创新，努力建立起培训使用待遇一体化的职工培训管理制度；其次，必须建立以市场为导向的培训运行机制；第三，要及时更新、充实、创新培训内容，不断提高培训质量，真正做到与时俱进；第四，要以改革创新为动力，借助企业内部局域网等多媒体，不断优化整合培训资源，改革旧培训模式“盘活变现”提高企业的培训效率。

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[1]关于企业文化的五个比喻

在经济学家眼里，企业文化到底是什么？

经济学家对“文化”的兴趣通常很淡，一些人甚至持有根深蒂固的偏见，即认为文化只是代表着一切说不清楚的东西的混合，而经济学要着力研究的是那些能够说清楚的东西。

然而，如果我们将文化的神秘面纱拿掉，而将文化看作是某种能够影响人们偏好的因素，甚至直接将文化等同于“偏好”，那么文化在经济研究中的重要性就会立即显现。这里我们不妨用五个比喻来说明一下“企业文化”的功用。

“发动机”

一是“发动机”。企业用什么来激励员工，正规制度讲究的是物质奖励、金钱刺激，工资、奖金，以及股权、期权都是这一思维模式下的产物，这当然是重要的。然而，经济学对这一点洞若观火，知道完全靠物质奖励是行不通的。为什么？因为任何东西包括物质刺激在内，其激励作用都是边际效率递减的。开始时也许有用，但在人的收入与财富达到一定程度后，其作用就越来越小了。这时，不能只靠物质，也要靠企业文化等来激励员工，为企业的发展寻找新的动力。

“指南针”

二是“指南针”。企业设立制度，是为了对企业的行为有规范。然而，市场瞬息万变，靠制度实际上很难跟得上市场的变化。这个时候，企业员工的行为更多要靠企业文化引领。举个例子，农民在海尔牌洗衣机中洗地瓜，结果把洗衣机洗坏了，要海尔退赔。如何处理这件事非常考验海尔员工的智慧。按理，海尔可以完全不管。洗衣机嘛，不言而喻，当然是用于洗衣的，洗地瓜洗坏了责任在你消费者。但海尔也有一定责任，因为它没有说洗衣机是不可以洗地瓜的。这个时候，不是海尔的制度，而是海尔“真诚到永远”，强调服务至上的文化引领员工妥善地解决了农民的申诉。更绝的是，海尔在此后，居然发明了可用于洗地瓜的洗衣机，这使得本来可能演变成“公共危机”的一件对海尔相对不利的事件变成了喜剧。其中所仰赖的正是海尔的优秀企业文化的“指南针”作用。

“消毒剂”

三是“消毒剂”。许多人看到市场经济好的方面的作用，但较少关注市场经济的副作用。其实，市场经济并非完善，而是存在“市场失灵”。除“市场失灵”外，市场竞争也容易导致人和人之间不择手段的竞争。这个时候，一种强调博爱、公义、诚信、友好的企业文化就可能成为企业以及市场的消毒剂。它让企业超越唯利是图，让企业员工在利和义之间，个人追求与团队合作上寻找到平衡。

“胶水”

四是“胶水”。如果人和人之间的关系完全建立在自利的基础上，企业将不得不靠制度来防范员工的背叛或者任何有损于企业的行为。这个时候，企业将被迫安装许多“防盗门”来预防可能的损失。防盗门虽然能起一些作用，但成本高昂且效率未必见佳。因此，用信任的文化去影响新来的员工，省去许多不必要的建防盗门的成本，也许是更好的办法。历史上，清教徒互相之间做生意，中国的温州人更喜欢与温州人合作，潮汕人更喜欢与潮汕人合作，道理正在于此。

“心灵鸡汤”

五是“心灵鸡汤”。好的企业文化能给企业员工带来愉悦以及极大的满足感，就像心灵鸡汤一样。而人们其实是需要这样的鸡汤并且乐于“消费”这样的鸡汤的。

综上所述，企业文化尽管是无形的，但作用却是实在的。归根结底，人既是物质的人，也是文化的人。经济学的研究在此不可只见树木，不见森林。华为的企业文化集中体现为它的"企业核心价值观”所谓企业文化，是指一个企业独特的并得到员工认同和接受的价值准则、信念、期望、追求、行为规范及思想方法等。企业文化的基本功能是在企业内形成一种凝聚力，使个人目标与公司目标尽可能一致。从职能上看，企业文化起的是一种非制度的约束和规则作用，它对于不受公司规定和章程约束的东西产生某种影响。华为的企业文化集中体现为它的"企业核心价值观"。华为公司的《基本法》在第一章《公司宗旨》中开宗明义：［追求］第一条华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业，通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。［员工］第二条认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。［技术］策三条广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。［精神］第四条爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。［利益］第五条华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。绝不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。［文化］第六条资源是会枯竭的，惟有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，惟有在人脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……精神是可以转化为物质的，精神文明有利于巩固物质文明，我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……也包含了一切促进生产力发展的无形因素。［社会责任］第七条华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛、为中华民族的振兴、为自己和家人的幸福而不懈努力。［质量］第八条我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用和有效的服务满足顾客日益增长的需要。质量是我们的自尊心。［人力资本］第九条我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。［核心技术］第十条我们的目标是发展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系。［利润］第十一条我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每一个时期的合理的利润率和利润目标，而非单纯地追求利润的最大化。在价值分配上，《华为公司基本法》规定：［价值创造］第十六条劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。［知识资本化］第十七条我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和补偿，利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制及公司可持续成长。［价值分配形式］第十八条华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益；其分配形式是：机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利及其他人事待遇。公司实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。［价值分配原则］第十九条按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度。按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续和不出现拐点。股权分配的依据是：可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险，股权分配要向核心层和中间层倾斜，股权结构要保持动态合理性。按劳分配与按资分配的比例要适当.华为改良企业文化：设首席员工健康与安全官你可能对CEO、COO、CFO等了如指掌，但恐怕是第一次听说“首席员工健康与安全官”。从2008年下半年开始，华为员工发现，邮箱里会不时收到副总裁纪平的邮件，她在邮件里提醒大家注意安全(哪怕是交通安全)，要注意劳逸结合、注意身体健康。纪平之前是华为的CFO，她现在新增头衔是“首席员工健康与安全官”。就在几乎所有人都将“狼性”作为华为企业文化的第一大关键词时，华为也逐渐在企业文化中加入更多“温情”。华为在刚刚发布的《2008华为社会责任报告》中指出，2008年首次设立首席员工健康与安全官，目的是进一步完善员工保障与职业健康计划。据华为内部人士介绍，在首席员工健康与安全官之下，华为还专门成立了健康指导中心，规范员工餐饮、饮水、办公等健康标准和疾病预防工作，提供健康与心理咨询。其实，关于华为员工的工作状态问题，一度引起社会上的极大关注。2006年，华为员工胡新宇的猝死，让华为的“床垫文化”(有些员工为了方便加班，在办公桌下放置一张床垫)备受质疑，之后每当有华为员工发生交通事故以及各种意外(如前不久的法航飞机失事遇难者中就有一名华为员工)，都会引起社会对华为员工的工作环境和工作压力的关注和拷问。据华为公布的数字，华为目前员工总数是8.75万，其中有43%从事研发，因此，华为员工中的年轻工程师占了相当大部分。“华为成长的道路上一直面临以小博大、虎口夺食的压力，到今天都是如此。一路上都在充当鲨鱼堆里的‘鲇鱼’角色，公司压力以及员工压力可想而知。”一位华为员工评价说。在设立首席员工健康与安全官之前，华为总裁任正非曾在公司内部多个场合发表演讲，帮助员工解决各种精神压力和思想困惑。比如在参加华为优秀党员座谈会时，他就以自身为例，说自己在1999年到2007年间曾经有很痛苦、很抑郁的经历，但最终通过多与外界交流、多交朋友等方式把自己解放了出来。“华为公司总的来说是个内部很宽容的公司，不像社会上想象的那样。有些误解的人，主要是不了解我们，我也是可以理解的。”任正非说。根据华为的数据，2008年华为单是为员工各种福利保障支出就达到14.4亿元。2008年华为还发布了健康报告，依据2008年度员工体检结果，总结了华为员工高发的病症，并详细介绍了这些疾病的诱因、危害以及如何预防及治疗。据CBN记者了解，设立首席员工健康与安全官在大企业中尚属首例。这方面比较超前的公司是IBM，但其目前仅有资深健康保健顾问一职，并有专门的团队负责员工健康问题，但在级别和权限上，华为显然略胜一筹。建设强大传播力的企业文化建设不好企业文化，谈品牌是奢侈行为现在有很多知名的营销专家、品牌专家包括企业老板在内，张口闭口都在谈品牌。的确，品牌对所有企业来说都是非常重要的核心资产，没有品牌的建设、营销和推广，企业就没有发展。但要知道，建设不好企业文化，企业就有可能没有活路，更不要谈什么品牌，谈什么发展了。企业文化建设就是塑造企业精神。市场如同战场，在市场上有强大战斗力的企业组织一定有强大战斗力的企业精神，华为和世界上很多通信巨头相比，有很多弱势的地方，比如技术和人才，但为什么华为可以抢占很大的市场份额，为什么增长速度那么快？华为人执着、专一、团结的狼性企业文化发挥了巨大的作用，而狼性文化中的群体作战精神是最重要的核心思想。任正非在《致新员工书》中是这样写道：“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化，这个企业文化黏合全体员工团结合作，走群体奋斗的道路。有了这个平台，你的聪明才智方能很好发挥，并有所成就。没有责任心，不善于合作，不能群体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。”强大的企业精神力量鼓舞着每一位企业员工，去竞争对手那里夺取每一块市场份额。企业文化就是企业组织的润滑剂。当一个企业发展壮大的时候必然是企业组织发展壮大之时，如何让企业里每一个员工、每一个部门、每一个制度、每一个流程顺利的工作？就如同一艘轮船如何安全、快速的在海上航行？每一个部件和齿轮会不会产生摩擦、甚至卡壳？企业文化在企业组织里的润滑剂作用就非常重要，王石在《道路与梦想》一书中说到：“一种清晰的企业文化，可以聚集一个志同道合的团队。孟子说，天时不如地利，地利不如人和。一个志同道合的团队，它的凝聚力、执行力、工作效率、创新能力都将保持良好的发展势头。”有效的企业文化建设是企业管理的第一要务，是企业建立强大品牌的基石，如果连企业文化都建设不好，再强势的品牌推广，就如同在沙丘上建造高楼大厦，我们可以看到的例子是：华为每年花在企业文化建设上费用都要比在品牌推广上花的费用要大的多。建设不好企业文化，谈品牌就是奢侈行为。企业文化应该渗透到每个人的血液里组织心理学家阿吉里斯（ChrisArgyris）在1960年著的《理解组织行为》一书中提到“心理契约（PsychologicalContract）”的概念，是指员工与组织除了正式的雇佣契约之外，还存在比正式雇佣契约更重要的心理契约关系，这种关系决定了员工的工作效能和组织的工作效能，心理契约关系是建立在企业文化之上，是对企业文化中的价值观、组织承诺的认同和维护。企业文化对于一个企业的价值不是一堆纸，更不是停留在墙上的标语和口号，而更应该是一个企业文化行为的过程，应该渗透到每一个员工的血液里，甚至渗透到每一个利害关系者的血液中去。19岁的华盛顿州立大学学生安德鲁·希契科克(AndrewHitchcock)在自己的网站上公布了一条消息，该消息称，在通过搜索引擎连接到该网站的微软IP中，80%使用的是Google搜索引擎，而只有20%使用微软的MSN或L。希契科克在网站上提出一个有趣的问题：“连微软员工都对自己的产品没有信心，看看这是什么样的企业文化？”虽然这并不能说明Google比MSN或L产品好多少，而重要的是说明Google企业文化的强大，更是微软企业文化的悲哀。解析企业家在企业文化建设中的主导作用

企业文化建设需要发挥企业家和员工两个方面的积极性，但是，二者所起的作用不同。相对于员工的主体性作用而言，企业家起着主导性作用，亦可理解为决定性作用。什么叫主导性作用?笔者以为应具体体现为以下四种作用：

倡导作用。企业文化是舶来品，还未被我国企业普遍认识，作出成绩者更是凤毛麟角。所以，企业文化在我国的推展，首先就有个倡导的问题。毫无疑问，企业文化的倡导者只能是企业家。究其原因，一方面是由企业家自身“先觉者”的良好素质决定的。从概念上讲，企业家是能够对资源进行优化配置、以低投入创造高产出的优秀管理者，创新是其本质。著名经济学家厉以宁认为，企业家应该有一种素质，基本条件有三：有眼光、有胆量、有组织能力。他们对市场竞争有着特殊的敏感度和风险意识，敢为人先，大胆决策，迅速行动。另一方面，由企业家在企业中的特殊地位所决定，企业家是企业形象的主要代表者，企业精神的主要塑造者，企业命运的主要决定者。他们具有绝对的权威性，如同战场上的指挥员，提挈万千人马如一人，令行禁止，赏罚分明；具有强大的凝聚力和向心力，能够把上至领导班子、下至全体员工，团结在自己的周围，形成一个战斗力极强的团队。优秀企业家还具有极强的人格感染力和渗透力，其胆识、能力、为人、修养等诸多方面，对企业发展的影响作用是其他人都不可替代的，他们对企业文化认识水平的高低、态度的冷热、兴趣的大小、投入的多少、措施的优劣，都直接决定着企业文化状况的好坏。海尔的企业文化之所以能够激活“休克鱼”，根本在于张瑞敏本人深谙老庄“有生于无”之哲理，深知“无形文化”之神奇。

策划作用。21世纪的企业已经进入策划的时代，而策划的过程是一个运筹、决策、制定可行性方案的过程，就是从既定目标出发，通过激发创意，有效地配置企业有形的和无形的资源，选择适宜的方案，设计活动和载体，预测实施的效果。策划与计划不同，策划是创造力与规划力的结合，是专业性和技术性很强的工作，不是一个仅有实践经验的厂长或仅有理论知识的教授，或有着某种专长的其他人员所能胜任的。企业文化的策划更是如此。这是因为：其一，企业文化建设是一项综合性工程，涉及管理学、社会学、心理学、美学等诸多学科的知识和技能，它不可能是企业家的个人策划，必须借用“外脑”，聘请专门人才，组成专门机构，在企业调研和企业“诊断”的基础上，共同对经营理念、员工行为规范和视觉标志等进行精心设计。其二，一种高品位企业文化的策划，要求是很高的：既要有强烈的示差性，新异独特、与众不同，表现出明显的行业特色；又要有很好的识别性，蕴涵深刻、言简意赅、易懂易记；表露于外的物质文化，如企业标志、标准字等，还要讲求艺术性，创意独到、赏心悦目，给人以美的享受。事实上，一些优秀的企业家在建设企业文化的实践中，大多有着同著名的策划公司或策划专家“恋爱结婚”的经历。眼下策划已经成了一种产业，著名策划人王志刚以及他那聚集了几十名硕士、博士的工作室，就取得了很好的策划业绩，被企业家们称之为高级顾问和良师益友。

培育作用。企业文化建设的最终目标是将少数人的思想变成群体的意识，把