计划管理与总结报告

计

划

管

理与总

结

报

告韩束妆业内部培训培训讲师：段宏超

行政人事部2006年10月使学员理解计划及计

划

管

理

的

概念和意义，掌握总结报告的编写技巧，提高对计划实

现

过

程

的

控

制

能

力

，

以

达

成

计

划

目

标

，

提高

个

人

工

作

绩

效

和

公

司

整

体

业

绩

。具

体

介

绍

《

工

作

计

划

管

理

办

法

》

,

使

学员

掌

握

周

、

月

度

工

作

计

划

的

编

制

办

法

和

相

应

总结报告的写法。培

训

目

的培

训

提

纲一

、序言：成功的起点一计划二

、计划的概念与作用三、

计划的类型4、

人性化管理与人情化管理的区别5、

按制

度办事6、

日常行

为

规

范

(

从

细

节

做

起

)◆

7、赢在执行8、

转型的挑战一

、

序

言

：成

功

的

起

点

一

计

划凡

事

“预”则立，不“预”则废!

《

礼

记

》光看不做是白日做梦，光做不看是晚上梦魇。

—

日

本

谚

语当身陷鳄鱼之口时，就不容易记得最初目标是排干沼泽。—

—美

国

谚

语计划工作是把我们所处的此岸和我们要去的彼岸连接起来的一座桥梁。

合罗德·

孔茨案

例

：位于江苏的某公司，

为了加强公司的竞争力，争取生

存与发展空间，聘任顾问进行了战略规划，经过2个

多月的分

析与

研讨，

顾问

公司建议

如

下的战

略

方

针

：1.投入1200万设立研发中心，加大科研力度2.建立全国的销售网络，建立与客户直接接触的销售模式3.“针对销售人员进行严密培训，从被动接单型

变成主动顾问型销售组织4.从新设计并统一CIS,并逐步强化品牌形象。5.在东北、湖南建立供货中心。6.拓展外销市场，争取三年达到1亿。7.争取融资

5

0

0

0万

。公司高层主管同意这些战略意见，但接下来该如何呢?派人直接分头进行?不是的，先做计划?没错，就从计划开始。我们来看看，这里需要多少份计划呢?研发中心设立计划、销售网络设置计划、销售人员培训计划、CIS设计与推行计划、品牌建设

计划、供货中心设置计划、销售市场开拓计划、

资金筹措计划。

足的，但还不够，因为推动执行这些计划所必要

的人力资源从何处来?需要加上人员招聘与训练

计划，各项计划所需的预算需要汇整统计作预算

计划，而组织增加许多部门与功能，

因此原有组

织的结构可能需要改变，所以可可能需要进行组织

调整计划，

随着人员增加办公室可能不够用，需

要办公室增设、建筑或搬迁计划，设立好各项组

织后，还要加强管理与监督，

因此管理制度要增

加与完善，许多单位不在同一处办公，计算器远

程连网也需要计划..….。我们想象一下：以上的这些事情如果经理人无法制定详实、具体可行的计

划，那会是什么结果呢?如果计划制定过程考虑不详，或估算错误，又会如何呢?

计划过程如果协调不足、决策草率又会如何呢?如果只考虑到本部门的计划，

而忽略相关人员的配合，或

意见相左又该如何?因此要有效完成任务，落实公司各项战略构想，便需要有

一流制定计划的能力。为什么要做计戈划功能明

确

方

向明

确

目

标明

确

路

径明

确

方

法明

确

责

任明

确

衡

量

方

法作

用集

中

资

源行

动

指

南减

少

不

确

定

性提

高

效

率提

高

积

极

性体

会

成

就

和

人

生

价值二

、

计

划

的

基

本

概

念1上计

具

设

社日标

以及

决

能

加

何

达

成日标北平得一个LlXIRFX

R;RX付iNRR

面的分层计划体系以综合和协调各种活动的过程。简单说

便是〔设定目标，指明路线的过程〕

。做什么?——确立目标怎么做?

确立实现目标的方法计划有时也称预算、规划等。

一般把用金额表示的项目计划称为预

算，把具有较长时限的计划称为规划。这个过程包含信息的收集整理分析归纳，

目标的思考与设定，执行方案的构想、比较与决策，组织内外的沟通协调，必要资源的分析、统计与组合，以及过程中所遇到问题的解决等。计划的形式，通常是用数据加文字说明写成的一种书面文件，它是通过计划编制工作制定出来的。计划的类型不同，它所包含的内容会有些差别。计划的过程本身充满挑战，对思维能力是极大的考验，

当然要成为好的职业经理人，擅长制定计划是必要的第一步。计划管理计划管理是指预测未来，设立目标，决定政策，选择方案以期经济地使用现有资源，把握未来发展获得最大组织成效的活动。计划管理是企业各项生产经营活动的综合性管理，是企业

管理的最主要部分，是要解决实现组织目标的六个方面的

问题：

为什么要做?做什么?谁去做?在什么地方做?在

什么时候做?怎样做?企业从满足市场需求出发，以提高最终综合效益为目标，

按照计划来管理企业的生产经营活动的全过程。计

划

与

决

策区别：决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择。6计划是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内任务和行动的具体安排。联系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。

实际工作中，决策与计划是相互渗透的。计

划

的

层

次

体

系抽象

使命目标战略政策具体

程序：时序排列行动方法规则：最简单形式的计划，行动的规定规划(方案):一项综合性的计划预算：数字化的计划计

划

工

作

任

务

和

内

容

“5

W2H”What

——

目标

与内容

。Wh

y——

原因

。Who——

人员

。When

——

时间

。Where——

地点。How——

方式、

手

段。

Howmuch——资源。计划管理的重要性(

1)计划

工

作

为

企

业

经

营

管

理

提

供

了

明

确

的

目

标。(2)

加

强

计

划

管

理

可

减

少

风

险

损

失

。(3)

可

以

充

分

利

用

资源

，

提

高

经

济

效

益

。(4)加

强

计

划

管

理

可

以

通

过

计

划

作

为

部

门

间

协

调

配

合的协议，使各部门步调一致，发挥综合效应的作

用，

提高企业的整体效益。(部门计划应组织各部门讨论通过，并公布)可能

，的

，有上获得竞争的成功。场有市越在就可公就越有效力密强越为制场上的计在公计

划

管

理

的

重

要

性“管理过程之父”--法约尔的组织管理理论，把企业管

理看成是由五大职能(计划、组织、指挥、协调和控制)构成的企业活动，其中计划管理是首要职能。计划管理之所以称为首要职能，

是因为其他职能的

管理活动都是以计划为依据进行的。计划实施过程中难免发生偏差，

以计划为依据发现

偏差

，

纠正偏差。这就是控制。关于计划的几种说法“计划赶不上变化”,环境不断变化时，制定计划意义不大计划是高层管理者的工作，与中基层管理者

无

关计划是计划部门的事，和其他管理人员无关

计划是一种约束，会降低组织的灵活性分类标准类型时间长短长期计划

；

中期计划

；

短期计划职能领域业

务

计

划；

财

务

计

划

；

人

事

计

划

.

.

.综

合

性

程

度战略性计划

；

战术性计划制定

者

层

次战略层计划

；

管理层计划

；

作业层计划内

容

明确

性具体性计划

；

指导性计划程

序

化

程

度程序性计划

；

非程序性计划计划的类型按计划期的长短分类：把企业计划分为长期计划、年度计划和短期计划。(1)

长期计划：

长期计划通常也称规划或战略计划，计划

期一般为3～5年，有时更长。≈

(2)年度计划：计划期为一年，一般是一个自然年。它

是依据长期计划制定出来的，是长期计划的具体体现，也

是长期计划实现的保证。(3)短期计划：短期计划也称作业计划和进度计划，

一

般以季度、月、周为计划周期。短期计划是年度计划实现

的保证。十划表示的内容和职能分类：制定一个好的计划，先要从制定有效的目标开始(射击前先找到目标，

出海前先决定目的地),接下来要制定计划的内容：1.

目标型计划一以达成特定目标为主的计划，

一般也称为项目，其制定

执行的过程便称为项目管理(

Project

Management)。2.

例行型计划一经常重复的例行工作计划，

一般把这些计划制定成为标

准化作业程序

(SO

P:Standard

Operation

Process)。3.问题型计划一以解决问题为主的计划，

一般也称为问题处置(Problem

Solving)。企业有年度、月份、周或专项的工作计划，各部门亦相同车间应有生产计划和提高工效、降低物耗的增产节约计划。五

月

底

前

完

成

安

装

新

设

备

()三

月

底

前

处

理

恶

性

欠

款

2

3

0

万

(

)于

2

月

底

前

制

定

新

进

人

员

培

训

计

划

(

)月

底

前

制

定

新

产

品

上

市

推

广

计

划

()三

月

代

表

公

司

赴

广

州

参

加

展

览

会

(

)接

下

来

考

考

您

，

以

下

这

些

情

况

属

于

何

种

计

划

，

请

将类型1、2、3写在括号里。(1)、(3)、(

1

或

2

)

、

(

1

或

2

)

、

(1)您答对了吗?其中新进人员培训第一次进行时是目标型计划，如果经常

举办，可以变成例行性计划。新产品上市推广计划也是如

此的道理。(例如麦当劳开拓新店、招聘员工、员工培训都已经成熟变成SOP,因此高阶主管便不须要头痛如何下决策，或参

与细节讨论，

因为已经有成功经验了)。◆

确定目标认清

现

在研究过去预测并确定计划的重要前提条件

拟定和选择可行的行动计划制定主要计

划制定派生计

划编制预算，使计划数字化计

划

的

编

制制

定

工

作

计

划

6W2H分

析WH

Y为何做

这件

事

?

(

动

机

)WHAT

目

的为

何

?

(

目

标

)WHERE在何处

实施

?

(场

所

、

地

区

、

单

位)WHO由谁执

行

?

与

谁

执

行

?

(

负责

人

、

协助

者

)WH

I

CH哪一个提

案

?

(

选

择

、

挑

选)WHEN截

止

期

限

(

期

限

、

完

成

日

期)HOW如何

执

行

?(方

法

、

考

核

标

准

、

执

行

方

案)HOW

MUCH

花费

多少

?

(

预

算

、

价

格)问

题点：有无缺点?有无问题点?有无注意事项对

策：

想像所有的可能性并加以检测计

划

必

须

包

含

的

要

素

：1.

清晰的符合标准的目标2.

明确的方法与步骤3.

必要的资源4.

可能的问题与成功关键制订计划要考虑人力、物资、设备、资金、信息各

要素做到：输入

→生产(工作)

→输出。

如京参：

讨，

要9点准总时经抵理达将，在这北是目标。安排总经理搭

今晚

末班

飞

机

走，这是方法

，如，或天侯不佳飞机停飞等，这是计划中可能的问题，

则

是

-

事

先

订

位

、

询

问

天

气

、

预

留

路

上

耽因此在制定计划或评估部属的计划是否完整时，以

上

四

个

要

素

是

最

为

基

本

的

。二、

目

标

计

划

的

基

础目标的属性突破性目标和控制性目标目标

的层次

性◆

目标的多样性

目标的时间性目标的可考核性目

标

的

设

定1.传统的目标设定方法(自上而下)目标由组织的最高层管理者设定，然后分解

成子目标落实到组织的各个层次上。最高管理我们当局的目标需要改进事业部经理

我们希望看到的目标

事业部利润的显著增长部

管理

增加利润，不管用什么办法者门雇员务月虑的目标不必担心质量，只管快干2.目

标

管

理(MBO)各层管理者和员工均参与目标的设定，从组织的整体目标到各经营单位目标，

再到部门目

标，最后到个人目标，组成一个层级结构。的(1)MBO

的

要

素>明确目标>参与决策>

规定

期限>反馈绩效2TMBO

计

划

的

典

型

步

骤制定组织的整体目标和战略在经营单位和部门之间分配主要的目标各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标部门的所有成员参与设定自己的具体目标管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划实

施行

动

计

划定期检查实现目标的进展情况，

并向有关单位和

个人反

馈◆基于绩效进行奖励，促进目标的成功实现(

3

)

实

施MBO的

效

果一种管理制度和管理哲学由德鲁克提出，经由其他一些人发展，逐步成为西

方许多国家所普遍采用的一种系统地制定目标并进

行管理的有效方法。滚

动

计

划

法目

标管

理

法

MBO)计

划

的

组

织

实

施

方

法(ManagementObjectives,By本期五年计划(2001-2005)2001

2002|

2003|

2004

2005很细

较细

一般

较粗

很粗2001年实际完成情况计划修正因素计划与实际之间的差异修订计划新的五年计划(2002-2006)2002

2003

20042005

2006很细

较细

一般

较粗很粗滚

动

计

划

法环境变化

组织方针变化差异分析事

理标当长业利们润希望的看显著到事增效我进们公需司要的改绩理最局高的管目标经目部的业传

统

目

标

设

定

方

法员工个人目标

不必担心质量，只管快干增加利润，不管用什么方

法部门主管的目标目

标

管

理

法传统目标设定方法的缺点：一不利于员工主动性和积极性；目标抽象、模糊、扭曲，不利执行所谓目标管理，是一种程序和过程，是一个全面的

管理系统。即组织中的上级与下级一起商定组织的

共同目标，并由此决定上下级的责任和分目标，并

把这些分目标作为经营、评估和奖励每个单位与个人贡献的标准。体

现

：员工参与管理细分化细分化小组目标具体化保证实施

个人目标保证实施目

标

管

理

法

的

目

标

体

系部门目标具体化保证实施总目标具体化

保证实施自下而上层层保证自上而下层层分解细分化目

标

的

设

置确定总目标(互动、参与)一目标展开、职责分工(明确、挑战、协调)

逐级授

权目

标

的

实

施一

自我管理、自我控制总结与

评

估一检查；考核；奖惩；反馈；制定

新目标并

开

始

新的MBO

循

环目

标

管

理

的

过

程目

标

管

理

法

实

施

条

件外部

：组织处于一个相对稳定的环境中内

部

：~一定的思想基础和科学管理基础心领导的支持和关键协调作用≤逐步推行、长期坚持计

划

指

标

及

指

标

体

系计

划

指

标：是计划方案中用数字表示的计划期内预期

达到的具体目标。如销售额、利润率、资金周转速度等。指

标

体

系：

各种指标之间形成了一个主次配合、互相

依存的体系结构，称为指标体系。一份计划所反映的计划目标往往不止一个，这些目标通过各种指标从不同的角度规定了企业和各部门预期应达到的目标和水平，如销售额反映了企业的经营规模，利润率反映了企业的经济效益，资金周转速度则反映了企业利用资金的状况。目

标

型

的

计

划

步

骤

与

程

序1.

描绘结果：

设定目标并清晰的描绘最终期望的结果

或考核标准，可用数字、

图形、表格、模型来呈现。2.

任务展开：

将达成目标所需的工作项目逐一列出，

直到能够有效掌握具体情况为止，可以使用心理图像法或

目标树来进行。3.安排进度：

将工作项目依照先后顺序安排，以便了

解相互关系与总体所需时间，可以使用“甘特图”进行。4.

统计资源：

将完成计划所需资源分类统计，可以分

为必要与需要，按照人力资源、设备物品与费用等统计。5.可能问题：

将当前尚未解决或可能会发生的问题逐一列出，并构想最坏情况发生时，风险是否可以承

担，以及预先构想解决方案。6.

评估修正：

重新检视整个计划的重要环节，针对,以

以提高计7.

管理重点：

最后做一份执行时的管理重点，确保

执行时能依照计划进行，

包含成功关键点，可能问题的

避免与解决方案，以及进度上的里程碑，这里常用的工

具是检查表、甘特图、备忘录与说明书。。，法正矩出从理论上而言，每一

个

人都

能

登

上

一

定

高

度的

事

业山峰

。但事实上，登上顶峰

的

人

是

少

数

。问

题

在于

没

有

一

个

清

楚正

确的

目

标

和

没

有

坚持目标动摇。有一个清楚正确的目标.有所为有所不为；坚定不移地围绕着目标开展工作

排除万难，抑制诱惑。爬山理论成功条件激

励

作

用没有

目标，

没

有

激

情；没有美梦，

争权夺目

标

的宏伟的理想能激发人奋发向上

。利

；目标不清随风

摇

摆。有

效

目

标

的Smart法

则：→

什么才是符合标准的目标(指标)呢?以下

是

有

效

目

标

的SMART法

则：1.S

明

确

具

体

的2.M

可

衡

量

的

(

数

字

化

)3.A

行

动

导

向

的4.R

合理可行的5.T

有时间限制的A

—Attainable目标的可实现性。

一个目标必须是可以实现的，或者说经过努力是以实现的。制定目标可以有一个长远大额目标，

一个阶段性的。这

样才能保持目标的可实现性R—result-based目标应该是结果导向型的。即一切努力都是为了一个结果，而不是了行动。重视过程而不重视结果是制定目标中最常见的弊端。

标Tim

有sed实效性的。

即一个目标只有在一定的时间段内才有意义。任何目标都必须规定一个期限才会有意义。S-(Specific)这

里

指

的是

目

标

一

定

要确

定

(specific)不

能

够

模

糊M-Measurable目标的可度量性。,我们制定的目标一定是可以度量的；,如某人制定的目标是“成为成功人士”这个目标就是不可度量的。什么是成功人士，包含的因素太多。而“成为年薪10万的成功人士”这个目标相对来说就是可以度量的。Smart法

则◆一起来看看以下这几个目标是否符合以上的法则：明年要在质量上下大力度，管理要过硬(不明确也无法衡

量

)

。希望假

以

时

日

，

英

文

能说

的

溜

(

时

间

?

标

准

?)

。大幅度提

高

员

工

满

意

度

(

何

时

?

如

何

衡

量

?

)

。明年底业绩增长30%(可以，只要有办法)。六月底前产品合格率提高为98%(不错，如果做得到)。每天跑步30分钟(做的到吗?很难!天气不好、生病也要

跑吗?建议改为每周至少3次，或每月不少于10次，就变

得合理可行)。今年员工流动率不超过8%(对照往年记录，看看是否可

行

)

。环境干

扰1施控系统受控系统F1

产品、服务控

制信

息发控系统I

反馈信息三

、

计

划

的

实

施

控

制◆

计划的实施控制是一种管理控制。控制与信息更是密不可分的。反馈控制系统结构示意图：输

入人、

财、

物I

输出管理控制与计划的关系管理控制与计划是一个问题的两个方面。计划是控制的前提，控制是计划实现的保证。控

制为制定新一轮计划提供了依据。控制与计划

是

两

个

不

可

分

离

的

两

个

职

能

，

《管

理

学》中，把计划工作和控制工作看成是一把剪刀

的两片刃

，没

有

任

何

一

刃

，

剪

刀

就

没

有

用

了。按控制结构分按信息反馈分按控制时刻分在现实的企业经营活动中，常常不是单一地采用一种控制

方式，而是多种控制方式同时进行，构成一个复合控制系统。集中控制分散控制

开环控制

闭环控制

事前控制

过程控制

事后控制管

理

控

制

的

类

型管

理

控

制

管

理

控

制

工

作

的

步

骤最有代表性的控制是反馈控制，其控制过程由三个步骤构

成，即：确定控制标准，衡量绩效与发现偏差、纠正偏差。(

1

)

确

定

控

制

标

准

。控制必须以一定的标准为依据。标准是评价工作绩效的尺度。管理控制的标准一般是由计划提供，或是由计划目标分解而成，有些计划目标可直接用来作为控制标准，如销售量、利润率等。但有时由于控制的内容不同或为了可操作性，计划指标并不能直接作为控制标准，

需要进行分解或转换处理后方可作为控制标准。例如，经营计划中对营业利润率提出要求，而营业利润率=营业利润/营业收入，所以将营业利润率转化为营业利润和营业收入作为控制标准会更为方便。又如，服务质量的目标在计划中常用模糊的概念表示，如优质服务、用户满意等，这些模糊概念作为控制标准不易变量，需要对它们进行量化。优质服务可用很低的差错率来表示，“用户满意”可用用户投诉次数表示。这些标准均要通过统计测算予以确定。管

理

控

制

工

作

的

步

骤(2)衡量绩效与发现偏差。衡量绩效是对计划执行的实际结果进行度量、统计、汇总，

按照与控制标准相应的指标，准确地反映计划执行情况。在衡量绩效的基础上，将实际达到的指标与控制标准进行比

较，找出偏差。这偏差是后面纠正偏差过程中改变输入或调

整系统结构的依据。因此，衡量绩效和计算偏差务必实事求是，数据必须准确。

这一阶段工作的关键是信息的收集和整理。信息必须及时、准确、可靠，对信息中的虚假部分必须排除。信息的收集包括信息反馈，如通过用户收集产品质量信息，

通过财务报表反映利润和成本费用情况。所以，企业管理中

的控制多数属于反馈控制。管

理

控

制

工

作

的

步

骤(3

)

纠

正

偏

差

。发现偏差的目的是为了纠正偏差。纠正偏差，就是执行控制。纠正偏差首先应该分析产生偏

差的原因。原因可能是环境条件变化的影响；也可能是计

划目标定得过高，

不切合实际；

还有可能是执行者的人为

因素，如投机行为等。分析原因是纠正偏差的关键，原因找准了，就可以有针对

性地进行调整。就是根据偏差的大小和形成的原因，或调

整输入，或改善系统结构，包括组织结构、人员调配、建

立和健全规章制度等，使偏差得以消除。管

理

控

制

的

实

现

形

式从控制的概念来理解，管理者对被管理的对象所施加的有目的的影

响和作用就是控制，所以管理活动都可看成是控制活动。1.人事控制人事控制是通过人事安排和人员培训达到控制的目的。职工是企业的根本，职工素质和能力是实现企

业计

划

目标

的基

本保证。“因事用人”是企业用人的基本原则。企业在选择安排人员时，应使工作人员的基本素质和能力与工作性质相适应，能力应与责任和权力相对

称，避免由于能力不足或责任性差而造成工作失误。如果职工的素质和能力不能满足工作岗位的要求，应对其进行培训，增

强素质，提高能力，然后才能安排到相应的工作岗位上去。人事控制一般属于事前控制，但如果考虑到对不称职的人员，

一经发现

就进行撤换，那就是反馈控制了。管

理

控

制

的

实

现

形

式2.

组

织

结

构

控

制组织结构控制是通过组织结构的设计，使企业内部的部门或个人之间形

成一种相互牵制、相互协调的有效运行机制，在这种机制下，使每一项

业务的处理过程或过程中的重要环节，不是由一个部门或一个单独办理，而是由两个以上的部门或个人在相互协调、相互制约的基础上共同完成。例如，差旅费的报销必须由部门领导审批、财务主管审核、会计员制证、出纳员报销和分管会计记帐；商品到货必须实行由验货、点数、开单、入库、记帐系统环节组成的验收入库程序。组织结构控制的关键是授权，授权形成的权力结构应使企业中的每个部

门和个人既具有完成本职工作的职能权力，但同时又要受到一定的监督和约束。

一个部门或个人行使职能权力总是要被他人被监和督约束，包括企业的最高层领导者也是如此，

否则就会失控。管

理

控

制

的

实

现

形

式3.

规

章

制

度

控

制规章制度是一个企业内全体员工工作时必须遵循的原则、

法则和工作准则。它虽不像法律法规那样具有强制性，但在企业内部执行起来，具有很强的规范性和约束力。规章制度要求职工必须遵纪守法，严格执行各项标准和技术规范，严格按工作程序办事，认真履行职责和工作计划。

规章制度中的奖励制度还能激励职工努力改进工作，提高工作效率，创造条件保证计划的实现。惩罚条例则使职工克服缺点，改正错误，

消除计划实现的障碍。管

理

控

制

的

实

现

形

式4.审计控制审计是对有关经济活动和经济事项进行认定，客观地获取

和评价证据，以确定那些认定符合既定标准的程度，并传

达结果给利害关系人的一个系统过程。审计作为控制手段，“利害关系人”就是施控主体，包括高

层领导者、部门主管或实施控制的管理人员；“既定标准”

可以是计划目标，也可以是其他的绩效标准。审计通常分为财务报表审计、规范性审计和经营审计(也

称

业

务

审

计

、

绩

效

审

计

)

。管

理

控

制

的

实

现

形

式5.

检

查

评

价

控

制检查评价是最传统的，也是最为直接的控制手段。它是领导或主管人员亲自收集和了解信息，掌握工作进度

和服务质量情况，及时发现问题和分析原因，迅速判断并

做出处理决策。这种控制手段的特点是，领导者能掌握第一手资料，避免

信息在传递过程中的衰减，提高信息沟通率，有更好的控

制效果。但是，检查中容易造成领导者对工作过程千预太多，不利于调动下属的积极性。有时也容易产生形式主义，下级往往采取应付态度，为迎接检查做表面文章。管

理

控

制

的

实

现

形

式6.

报

告

方

式

控

制报告方式控制是由计划实施者以书面或口头形式向领导

或主管人员详细汇报计划实施情况，存在的问题及原因，已采取的措施及收效，预计或能出现的问题等情况，领导或主管人员根据报告提供的信息采取措施进行

控制的一种方式。随着企业规模和经营业务范围的扩大，领导受精力的限

制不可能太多地到现场进行检查评价，这时采取报告方

式控制可取得事半功倍的效果。树

立

正

确

的

管

理

控

制

的

观

念俗话说：

“没有规矩不成方圆”。按规矩办事就是一种控制。

控制是管理不可缺少的重要职能。没有控制，组织的计划目标就不可能达到，何况计划本身就是一定意义上的控制；没有控制，组织内部就会混乱无序，组织的功能就不可能发挥作用。由于组织中的各个机构和个人，他们所拥有的权力和别人对他们控制的权力总是构成一个回路，所以任何一个组织都可以看成是一个控制系统，

而且它是由许多相互关联的控制子系统构成。组织中的任何部门或个人既是施控的主体，也是被控的对象，因此，任何人不可能不受控制的约束。而且，每个组织成员的个人需求，只有在严密的控制系统之中才能更容易实现

。付间管理—个人计划指南时

间

是

一

种

稀

缺

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源，

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管

理

染

际上是一种个人的作业计划。>

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序》列出实现你的目标所必须进行的活动>

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先

级>按

照你分派的优先级

安

排活动的日程案例分析科尔一麦克基公司战略上的失误1、

假如你是一个公司的经理，你认为如何充分发挥公司的实力而又不超越限度?2、

科尔—麦克基公司盲目追求“大而全”,造成公司实

力分散，麦克法森采取变革措施方向是否正确?正值能源危机的时候，他却撤消了能源企业，并卖掉铀加

工厂这些大有前途的项目，反而保留了比较保守，发

展缓慢的项目，这种做法的优、缺点各是什么?对以后公司的发展方向有何影响?3

、现阶段公司资金紧缺，但又遇到环境污染问题，采取

一系列环保措施，势必占用公司大笔资金，而且这方

面又很难获得银行贷款，你

能否解决这个财政问题?和比

、行

业的影响等。企价对评总结他们各自的特点例

中

的

两

位

企

业

家

进，票较对案

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告

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业

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析

和

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评

价

。

是

反

馈

管理控制最主要的实现形式之一。运用一分为二的观点，对计划制定实施，总结经

验教训，经验应归纳并纳入规章制度、工作指导

书，教训要分析原因、采取针对性的纠正措施，

再次实践，

达到预期的目的。过

去

工

作

回

顾在过去工作回顾这部分，常常谈及主要业绩、主要体会、存在的主要问题这三点。业绩是肯定成绩，鼓舞人心的；

我们知道，只有认真分析总结经验教训，才能更好地为下一步工作提供参考依据。予以改进的再接再厉的，，问题是发现不足体会是交流心得未来工作展望常常是先分析形势，然后明确任务。分析形势，是报告中不可或缺的一部分，它可以让员工知道当前的情况，增强他们的归属感。明确任务时一定要具体：首先，是基本情况。需要对前期计划执行情况进行概要说明，从而根据下阶段的特点，找出当前执行计划的有利条件和不利因素，以确保新的工作计划建立在切实可行的基础上。其次，是经预测和论证，客观地把工作计划分解到各具体部门，使之成为各部门的具体任务，包括对工作数量、质量、效率、经济效益等的要求。最后，是步骤和措施。它要求写明“怎样做”的问题，包括指挥机构的建立、制度的形成、责任部门的分工协作、时间安排等。它要尽可能具体、详尽，便于检查，以确保工作计划在执行中环环相扣，衔接自如。做好总结工作的“五忌、五体现”:一

忌

事

无

俱

细

，

体

现

突

出

重

点

的

原

则

。二

忌

成

绩

注

水

，

体

现

实

事

求

是

的

原

则

。

三

忌

简

单

罗

列

，

体

现

依

事

说

理

的

原

则

。

四忌回避问题，体现一分为二的原则。

五忌单一行为，

体现全员参与的原则。忌事无俱细，

体现突出重点的原则。工作方方面面，大小事情很多，无需事无俱

细地对所有工作进行总结，芝麻西瓜一起抓。重点应该是本部门、本职位承担的当期计划

任务指标完成情况，队伍建设情况，

以及为完成

指标克服困难所采取的措施等。用事实和数字说话，做到有理有据。二忌成绩注水，

体现实事求是的原则。总结成绩必须是事实成果的汇总归类和条理化，

既不能人为拔高，注