No.16-第7章 决策概述

主要内容：决策的概念决策过程与决策分析决策的基本类型决策分析的内容、特点及历史第7章决策概述西安电子科技大学经济与管理学院管理工程系【案例7-1】影院改造假设英国某城市现有一电影院要将一定量的普通座椅改造成豪华座椅。通过现有数据可得知，目前一共有300个座位，每天两场放映，一场在下午，一场在晚上。下午场的上座率为35%，晚上的上座率为70%。票价为7镑每人，每人还将有3镑的额外消费。目前的FC是250000镑，VC是5.5镑每人。问题：这家影院需要最好安装多少个豪华座椅？现在，将考虑替换豪华座椅的问题，每个豪华座椅将取代3个普通座椅的位置。15%的普通用户将会选择豪华座椅，并且同时有新的5%-10%的用户会选择豪华座椅。豪华座椅的票价为11镑每张，每人估计会有5-7镑的其他消费。安装豪华座椅情况下影院的固定成本为350000镑，VC为6.5镑每人。只考虑理论上座率。一、决策的概念1.什么是决策？决策就是管理，管理就是决策；决策就是人类社会为了确定行动目标的一种重要活动。etc.2.决策的概念－广义与狭义广义：看作一个管理过程，是人们为了实现特定的目标，运用科学的理论与方法，系统地分析主客观条件，提出各种预选方案，从中选出最佳方案，并对最佳方案进行实施、监控的过程。包括从设定目标，理解问题，确定备选方案，评估备选方案，选择、实施的全过程。狭义：为解决某种问题从多种替代方案中选择一种行动方案的过程。3.决策的一些基本原则

系统原则强调系统配套、系统完整和系统平衡，从整个系统出发来权衡利弊。

信息准全原则信息是决策的基础。信息要准，要全，要贯穿决策过程始终。

最优化原则最优原则“满意”原则

可行性原则－技术、经济、社会全方位考虑

集团决策原则决策者与专家集体智慧现结合－智库二、决策过程与决策分析依决策科学先驱西蒙(H.A.Simon)的观点，可将决策过程分为四个阶段：情报活动

包括识别问题，设定目标，理解问题三个阶段，主要解决“做什么”。其一，在什么情况下需做什么决策？否则会坐失良机其二，选择决策的主题。与决策者的偏好，信念，价值观和道德观有关．从决策的动力来看，可分如下图所示的三种类型：机会问题危机决策决策决策外部刺激迫使管理者作出决策决策只是因为管理者的意愿设计活动是寻求多种途径解决问题的过程，即确定备选方案．

抉择活动

评价、选择备选方案．它比较复杂：(1)评价准则多样；(2)后果往往是风险事件，决策人对风险的态度不同；(3)最终取决于决策人的习惯，传统，信念等．选择“满意的”，而不是“最优的”。

实施活动

是执行，追踪和学习的过程。只下命令而不跟踪，监督，是无效的。

识别问题设定（决策）目标理解问题－搜集有关资料信息预测未来拟订各种备选方案评估备选方案选择最佳方案实施方案，并控制决策的执行情况反馈信息，必要时实现追踪决策情报活动设计活动实施活动抉择活动决策分析——决策的要素要素1：决策主体做出决策的个体或个体的集合。决策主体一般为集体。很少有决策是在个体完全不考虑其它人的观点下作出的。集体成员的充分沟通非常有益。决策主体的成员对某项决策的影响力不同。决策主体是决策中最为重要的一个因素，它能控制决策的整个过程。要素2：决策备选方案存在可供选择的备选方案（或称行动方案、决策、措施等）的集合A，它包含两个或两个以上的备选方案。设A={A1，...，AN}。要素3：不可控因素指在决策中虽然对最终结果产生影响，但不能被决策主体控制的部分．如决策一种新产品需要有多大的生产能力，影响决策的因素之一是新产品可能的需求量。常把它处理成“自然状态”。要素4：后果每种备选方案和自然状态的每一个组合都对应者一种结果．如果有N个可供选择的备选方案和M个互相独立的自然状态，就会产生M*N种可能的结果。结果可分为原始结果，替代结果，评估结果方案集A由建新厂和B扩建旧厂两个方案组成，它们分别需要投资300万元与80万元。在两个方案下可能出现的状态均为：今后产品销路好或者销路差，它们的出现与否是不确定的。后果是年度利润，其估计值如下表所示。例1

建新厂还是扩建旧厂？后果值的集合是J＝{200，-60，100，20}。设两个方案所建厂的使用期均为5年，问哪个方案为优？决策目标是5年总的期望利润。建新厂的期望利润为：0.7×200万/年×5年＋0.3×(－60万/年)×5年－300万＝310万；扩建旧厂的期望利润为：0.7×100万/年×5年＋0.3×20万/年×5年－80万＝300万若按期望利润最大的原则（如后果是费用，则按期望费用最小的原则），其最优方案是建新厂。□战略性与经营性决策依决策需要组织的多大一部分人的参与来区分。战略决策在以下两方面不同于经营决策：将组织与所处的环境结合起来考虑。组织的一大部分人参与其中。战略性决策一词取决于我们如何定义“组织”。1.决策的类型三、决策的基本类型为了在迅速变化的环境中建立更小的，反映灵活的经营单位这一趋势，目前各企业都在下放组织内部的决策权，使重要部门对其行为以及对资源的分配与控制承担起更大的责任。其结果则是在组织中很多管理人员正扮演者管理者的角色，战略决策比从前更多地受到组织中低层的影响。例2

如果将经济管理学院整体搬至南校区，对学院讲是战略性的。但从整个学校的角度讲则是经营性的。□非结构化与结构化决策程式决策属于经常出现的常规问题，不必实行新的决策，可制定一套处理这些决策问题的固定程序和规则，如招生，招工，订货，发货等必需的手续。有些决策非常清楚，明白，目的明确，毫不含糊，也有些决策不易理解，模棱两可因而难以处理，这就是结构化决策与非结构化决策的区别．也称作程式决策与非程式决策。非程式决策属于新颖的，结构不清而重要的复杂问题，过去尚未发生，无现成的解决办法。□

独立决策与非独立决策根据与其它决策之间的依赖程度区分。包括：过去的决策的影响和对将来可能作出的决策的影响；对组织内其它部门决策的影响。□单目标与多目标决策按决策目标的多少区分：单目标决策决策目标只有一个。多目标决策同时考虑了两个或两个以上的目标，它的解必须同时满足这些目标的要求。例3

某企业决定拿出500万元建立投资部，现有三种方案可供选择。

方案一，投入国债，每年稳收入25万元（假定年利率为5％）。

方案二，投入股市。若遇“牛市”，获利100万。若遇“熊市”，无获利。

方案三，入股投资项目。若市场状况好，可收益80万；市场状况一般，可收益40万；市场状况差，收益10万。三种不同的自然状态发生的概率分别是0.40，0.50，0.10。□

确定型，风险型和不确定型决策例：“是否带雨具”以决策环境来划分确定型未来环境完全可以预测，如计划经济．风险型未来环境有几种可能的状态和相应后果，人们将得不到可靠的有关未来环境的信息，但可以预测每种状态和后果出现的概率．不确定型未来环境出现某种状态的概率难以估计，甚至连可能出现的状态和相应的后果都不知道．从模型讨论的角度，依目标多少分类：单目标决策多目标决策依自然状态的特性分类：确定型风险型不确定型2、决策问题的分类单目标确定型――函数极值、运筹学单目标风险型单目标非确定型多目标确定型多目标风险型多目标非确定型综合之，六种类型：于是，问题可归并为三类：风险型决策分析非确定型决策分析多目标决策分析

例1

为了生产某种产品，有三种建厂方案：甲：实现自动化生产，固定成本1000万元，产品每件可变成本为8元。乙：采用国产设备实现半自动化生产，每件可变成本为10元，固定成本为800万元。丙：手工生产，每件可变成本为15元，固定成本为500万元。试确定不同生产规模的最优方案。可根据总成本结构分析图分析不同范围的生产规模下总成本最低的方案。可根据总成本结构分析图分析不同范围的生产规模下总成本最低的方案。单目标确定型决策问题例2有一项工程要决定下周是否开工。如果开工后天气好，则可按期完工，获得利润50000元，但若开工后天降暴雨而发生山洪，则将造成10000元的损失；假如不开工，则无论天气好坏都要支付窝工费1000元。根据资料预测，下周该地区天气好的概率是0.2，天降暴雨的概率是0.8。决策者应如何选择？若无法估计下周天气情况，属于何种类型的决策问题？单目标风险型决策问题单目标非确定性决策问题目标成本(元)功率(kW)自重(kg)寿命(年)投资(万元)方案A7000120750760B8000150600870C7500130650765例3某厂欲生产一种携带式机械产品，要求该产品自重轻，成本低，功率大，寿命长，投资少等5个目标，为此设计了A，B，C三个方案。通过估算，各方案的目标值如下表所示，试对上述A，B，C三各方案的取舍作出决策。指标费用毛利潜在销售量营销配套技术相似可选产品A2002000100好一般B250300070差好C1751500150好差D2202500100一般好例4假定一公司正在评估四种可开发的产品，它只能选择其中的一种。公司决定用5项指标来考察每一种产品：到生产阶段前产品开发的总费用；公司得到的每单位产品的毛利；产品每年的潜在销售量；营销上与现有其它产品的配套程度；与公司现有产品在生产技术上的相似程度。每一项标准的最低要求：开发费用－不超过250万（公司所能筹到的最大款项）单位产品可能的毛利－至少2000元（公司一直坚持经营高盈利产品的政策）每年的销售潜力－至少100单位（生产经理坚持）营销策略的适应程度－至少是一般水平（营销部经理坚持）与其它产品的生产技术相近程度－至少保持“一般”水平（制造部门经理坚持）如将毛利、销售潜力与市场状况相结合，则为多目标风险型决策问题。四、决策分析的内容、特点及历史1、决策分析的内容决策分析的内容可初步分为以下两个方面：（1）对单目标风险型和不确定型决策问题的研究。（2）提出不同的备选方案与自然状态所对应的后果

2.决策分析的特点

1）不同于一般的确定性问题，不可能得出完全确定的结论，有其独特的概念和步骤。无绝对的“优”和“劣”；评价和比较方案时，决策者的主观意志起很大作用；独特的概念和步骤：效用、主观概率，以及确定它们的一整套步骤。2）实践性3）实用化趋势－简单、实用3、决策分析的历史决策理论研究尚未发生的行为抉择，势必要回答两个问题：抉择的准则是什么？未来环境将会出现何种状态？决策理论就是围绕这两个主题发展起来的。准则问题：—1738年，伯努利(D.Bernoulli)提出效用值概念及用概率反映不确定性，并用期望效用值为指标。－20世纪50年代，萨维奇(LeonardJ.Savage)从决策角度研究统计分析方法，建立贝叶斯决策理论。主观概率的概念－1944年，冯．诺曼-摩根斯坦，提出效用值运算的定理。－1963~1971年，“决策理论”得到广泛应用。“决策分析”名词1966年提出。阿罗（K.Arrow）的群决策。简言之：现代决策理论从理性决策研究开始，然后出现行为决策研究。现在两类研究相辅相成，彼此促进，构成决策研究的格局。问题尚多，还不能说已经成熟。与此同时，爱德华兹和阿莱斯从心理学角度考察这些理论在行为中的真实性，开创了“行为决策理论”的研究。发展趋势1.个人决策向团体决策发展 郊野小路上赶马车－高速公路上开汽车－蓝天上驾驶战斗机2.定性决策向定性与定量相结合发展 定性－定量－定性与定量相结合3.单目标向多目标综合发展 利润目标已不再是唯一的决策目标4.单赢决策向双赢决策发展 击败对手？5.决策向更远的未来发展自然资源的开发；松下的回收处理工厂。本章小结1．决策概念决策可分为广义的和狭义的两类。广义的决策是指一个管理过程，包括提出各种预选方案，从中选出最佳方案，并对最佳方案进行实施、监控的过程。包括从设定目标，理解问题，确定备选方案，评估备选方案，选择、实施的全过程。狭义的决