内部控制评价与审计案例研究-11-24

中国注册会计师协会内部控制实务培训班

内部控制评价与审计案例研究主讲：宋德亮副教授博士简历2021年度牛津大学萨伊德商学院访问学者2003-现在上海国家会计学院副教授2001-2003安永大华会计师事务所工程经理1998-2001上海财经大学攻读会计学博士其他兼职上海置信电气股份独立董事审计委员会召集人恒源煤电股份独立董事审计委员会召集人南通锻压股份独立董事审计委员会召集人主要讲授课程

企业会计准那么

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企业内部控制

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企业内部审计

风险导向审计曾经审计过的主要客户申能股份宝钢集团 群众保险股份审计浦东开展银行股份审计中国工商银行审计国泰君安证券股份审计富国基金管理公司年度审计曾经参谋过的主要工程 孚宝港务公司税务咨询 申沃汽车公司税务咨询 群众保险公司内部控制设计 安永会计师事务所员工培训曾经培训过的主要客户宝钢集团罗地亚〔中国〕投资中国银行中国工商银行国泰君安证券公司申银万国证券公司香港中国保险(集团)中国国际海运集装箱(集团)股份申请讲义和课件联系：(021)69768042：通讯地址：上海市青浦区蟠龙路200号邮政编码：202102内部控制评价与审计案例研究课前阅读：从案例中学习课前阅读：从案例中学习本课程是以案例为主导的课程，为了使您能在学习中获得最大的收益，请您在上课前阅读该局部，了解如何从案例中学习。课前阅读：从案例中学习本课程每单元〔150分钟的课程〕一般会有至少10个案例，虽然案例很多，但是课程体系是清晰的，请在对案例进行总结时务必思考该案例在课程中的地位并留心我们的课程进行到了哪个节点。课前阅读：从案例中学习案例包括导入案例、要点案例和总结案例。导入案例引导出课程的框架，要点案例作为各个知识点的讲解，总结案例是对课程模块进行总结的综合案例。课前阅读：从案例中学习有些案例是微型案例，短小精悍，针对性较强；有些案例是大型案例，讲解时间可能会超过30分钟，会激发大家思考出工作中遇到的许多问题，老师会给学员思维驰骋的空间，也会给学员观点交流的时间。课前阅读：从案例中学习既要举一反三，又要举三反一，即善于把别人的教训转化为自己的经验。当我们分析别人的案例时一定要时刻思考自己工作中面临的情况，从别人的案例中获得启发。课前阅读：从案例中学习千万不要以为某些案例与我无关。银行的案例似乎与制造业无关，但是用心的同事从中学会了四眼原那么、强制休假、随机轮岗和行为排查等经验，并在推广中受益。郴州电网的损失似乎与保险公司无关，但是用心的同事不仅从中学会了运营持续方案，还发现了新的保险产品。课前阅读：从案例中学习在某些高端培训工程中，学员会获得分组讨论案例的时机。请记住，千万不要自己滔滔不绝地讲，尊重同事并善于倾听是优秀的工作品质，也不要走向另一个极端：只是认真倾听和记录而自己不发言。形成自己的观点并成功的说服别人也是我们工作中必备的素质。课前阅读：从案例中学习“群殴〞和“械斗〞是案例讨论中最为刺激的场面了，许多参加过分组案例讨论的同事在N年后提起仍难以按捺兴奋。想知道为什么吗？先带着一份好奇的心情听课吧！内部控制评价与审计案例研究概念形成和演进导入案例案例分析常用的控制措施内部控制的设计与执行内部控制评价与审计案例研究概念形成和演进概念形成和演进1992年，美国〞反对虚假财务报告委员会〞(NationalCommissiononFraudulentReporting)，所属的内部控制专门研究委员会发起机构委员会(CommitteeofSponsoringOrganizationsoftheTreadwayCommission，简称COSO委员会)，在进行专门研究后提出专题报告：?内部控制一整体架构(InternalControl一IntegratedFramework)?，也称COSO报告。COSO报告内容回忆COSO报告指出：内部控制是一个过程，受企业董事会、管理当局和其他员工影响，旨在保证财务报告的可靠性、经营的效果和效率以及现行法规的遵循。COSO报告内容回忆它认为内部控制整体架构主要由五项要素构成：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督。内部控制组成要素与目标及作

业活动相互间关系图监督信息与沟通控制活动风险评估控制环境作业活动1作业活动2规经营告报合内部控制各组成要素关系图监督监督沟通控风控制境环信息与沟通活估评信息险制动概念形成和演进经过两年的修改，1994年COSO委员会提出对外报告的修改篇，扩大了内部控制涵盖范围，增加了与保障资产平安有关的控制概念的形成和演进COSO报告得到了美国审计总署(GeneralAccountingOffice，GAO)的认可。与此同时。AICPA那么全面接受COSO报告的内容并修改了审计准那么安然事件之后，美国出台了SOX法案，全面借鉴了COSO报告的成果。标题从“内部控制〞到“企业风险管理〞内部环境战略目标设定事项识别风险评估风险应对控制活动信息与沟通监督经营报告合规子公司业务单位分支机构企业整体层次控制环境风险评估控制活动监督作业活动1作业活动2规合营经告报信息与沟通中国企业内部控制标准2021年5月，财政部等五部委联合发布?企业内部控制标准－根本标准?2021年4月，财政部等五部委联合发布?企业内部控制标准配套指引?内部控制评价与审计案例研究企业内部控制标准－根本标准企业内部控制标准－根本标准第三条本标准所称内部控制，是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产平安、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果、促进企业实现开展战略。企业内部控制标准－根本标准第五条企业建立与实施有效的内部控制，应当包括以下要素：(一)内部环境。内部环境是企业实施内部控制的根底，一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。(二)风险评估。风险评估是企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略。(三)控制活动。控制活动是企业根据风险评估结果，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。(四)信息与沟通。信息与沟通是企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通。(五)内部监督。内部监督是企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查，评价内部控制的有效性，发现内部控制缺陷，应当及时加以改进。企业内部控制标准－根本标准内部监督信息与沟通控制活动风险评估内部环境作业活动1作业活动2合规战略报告运营资产企业内部控制标准－根本标准内部监督沟通控风内部境环信息与沟通活估评信息险制动视频案例分析内部环境-根底持续的风险评估控制活动信息与沟通内部监督内部环境治理结构机构设置及权责分配内部审计人力资源政策企业文化第1号——组织架构企业至少应当关注组织架构设计与运行中的以下风险：〔一〕治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致企业经营失败，难以实现开展战略。〔二〕内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮，运行效率低下。第1号——组织架构集体决策审批或者联签制度不相容职务相互分离可行性研究与决策审批决策审批与执行执行与监督检查企业应当制定组织结构图、业务流程图、岗〔职〕位说明书和权限指引等内部管理制度或相关文件。39组织架构例如管理层CEO第三道防线第二道防线第一道防线业务部门董事会风险管理内部审计审计委员会风险管理委员会第2号——开展战略企业开展战略至少应当关注以下风险：〔一〕缺乏明确的开展战略或开展战略实施不到位，可能导致企业盲目开展，难以形成竞争优势，丧失开展机遇和动力。〔二〕开展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败。〔三〕开展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及企业的生存和持续开展。第3号——人力资源企业人力资源管理至少应当关注以下风险：〔一〕人力资源缺乏或过剩、结构不合理、开发机制不健全，可能导致企业开展战略难以实现。〔二〕人力资源鼓励约束制度不合理、关键岗位人员管理不完善，可能导致人才流失、经营效率低下或关键技术、商业秘密和国家机密泄露。〔三〕人力资源退出机制不当，可能导致法律诉讼或企业声誉受损。第3号——人力资源人力资源需求方案因事设岗、以岗选人岗位回避制度岗位保密协议岗前培训制度人力资源开发人力资源的鼓励约束机制员工退出机制第4号——社会责任企业至少应当关注在履行社会责任方面的以下风险：〔一〕平安生产措施不到位，责任不落实，可能导致企业发生安全事故。〔二〕产品质量低劣，侵害消费者利益，可能导致企业巨额赔偿、形象受损，甚至破产。〔三〕环境保护投入缺乏，资源消耗大，造成环境污染或资源枯竭，可能导致企业巨额赔偿、缺乏开展后劲，甚至停业。〔四〕促进就业和员工权益保护不够，可能导致员工积极性受挫，影响企业开展和社会稳定。第5号——企业文化加强企业文化建设至少应当关注以下风险：〔一〕缺乏积极向上的企业文化，可能导致员工丧失对企业的信心和认同感，企业缺乏凝聚力和竞争力。〔二〕缺乏开拓创新、团队协作和风险意识，可能导致企业开展目标难以实现，影响可持续开展。〔三〕缺乏老实守信的经营理念，可能导致舞弊事件的发生，造成企业损失，影响企业信誉。〔四〕无视企业间的文化差异和理念冲突，可能导致并购重组失败。风险评估第二十条企业应当根据设定的控制目标，全面系统持续地收集相关信息，结合实际情况，及时进行风险评估。第二十一条企业开展风险评估，应当准确识别与实现控制目标相关的内部风险和外部风险，确定相应的风险承受度。风险评估第二十四条企业应当采用定性与定量相结合的方法，按照风险发生的可能性及其影响程度等，对识别的风险进行分析和排序，确定关注重点和优先控制的风险。第二十五条企业应当根据风险分析的结果，结合风险承受度，权衡风险与收益，确定风险应对策略。第二十六条企业应当综合运用风险躲避、风险降低、风险分担和风险承受等风险应对策略，实现对风险的有效控制。案例分析请记录案例细节风险地图风险应对策略对自己工作的启示风险评估风险的来源外部：政治经济社会技术内部：顾客供给商现存竞争者潜在竞争者替代品案例研讨公司战略对风险评估的影响分析战略类型分析战略选择所影响到的运营环节评估战略风险50风险地图(或风险共同语言)影响程度近乎没有轻微中等重大灾难几乎肯定极可能可能低极低BCAGIDJKHEF可能性说明:A–人力资源风险B–财务风险C–竞争风险D–开发风险E–过度自信风险F–系统故障风险G–主要客户风险H–欺诈风险I–政治风险J–薪酬奖励风险K–科技风险风险应对举例减少质量控制，管理与标准财务控制标准操作程序检查新员工条件研发与技术发展应急计划结构培训与其他程序监督避免决定退出某一地区当检查发现客户无信用时，决定不再与该客户进行交易决定不出售明知是一种不道德的产品接受成本效益原则，如针对风险制定控制与其他回应决定在一个面临绑架高风险的国家运营——你无法控制接受超过

£1,000,000的保险费政策为提高销售数量，接受高信用风险客户转移采取保险政策定期维护外包给设备管理公司与供应商签订的合同应明确不能满足约定条件时，可以获得财务补偿与其他公司建立合资公司，与其共同开发商业机会控制活动第二十八条企业应当结合风险评估结果，通过手工控制与自动控制、预防性控制与发现性控制相结合的方法，运用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。控制措施一般包括：不相容职务别离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等。案例分析区分财产保护控制和会计系统控制举出三个典型控制例如第6号——资金活动企业资金活动至少应当关注以下风险：〔一〕筹资决策不当，引发资本结构不合理或无效融资，可能导致企业筹资本钱过高或债务危机。〔二〕投资决策失误，引发盲目扩张或丧失开展机遇，可能导致资金链断裂或资金使用效益低下。〔三〕资金调度不合理、营运不畅，可能导致企业陷入财务困境或资金冗余。〔四〕资金活动管控不严，可能导致资金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺诈。第7号——采购业务企业采购业务至少应当关注以下风险：〔一〕采购方案安排不合理，市场变化趋势预测不准确，造成库存短缺或积压，可能导致企业生产停滞或资源浪费。〔二〕供给商选择不当，采购方式不合理，招投标或定价机制不科学，授权审批不标准，可能导致采购物资质次价高，出现舞弊或遭受欺诈。〔三〕采购验收不标准，付款审核不严，可能导致采购物资、资金损失或信用受损。第8号——资产管理企业资产管理至少应当关注以下风险：〔一〕存货积压或短缺，可能导致流动资金占用过量、存货价值贬损或生产中断。〔二〕固定资产更新改造不够、使用效能低下、维护不当、产能过剩，可能导致企业缺乏竞争力、资产价值贬损、平安事故频发或资源浪费。〔三〕无形资产缺乏核心技术、权属不清、技术落后、存在重大技术平安隐患，可能导致企业法律纠纷、缺乏可持续开展能力。第9号——销售业务企业销售业务至少应当关注以下风险：〔一〕销售政策和策略不当，市场预测不准确，销售渠道管理不当等，可能导致销售不畅、库存积压、经营难以为继。〔二〕客户信用管理不到位，结算方式选择不当，账款回收不力等，可能导致销售款项不能收回或遭受欺诈。〔三〕销售过程存在舞弊行为，可能导致企业利益受损。第10号——研究与开发企业开展研发活动至少应当关注以下风险：〔一〕研究工程未经科学论证或论证不充分，可能导致创新缺乏或资源浪费。〔二〕研发人员配备不合理或研发过程管理不善，可能导致研发本钱过高、舞弊或研发失败。〔三〕研究成果转化应用缺乏、保护措施不力，可能导致企业利益受损。第11号——工程工程企业工程工程至少应当关注以下风险：〔一〕立项缺乏可行性研究或者可行性研究流于形式，决策不当，盲目上马，可能导致难以实现预期效益或工程失败。〔二〕工程招标暗箱操作，存在商业贿赂，可能导致中标人实质上难以承担工程工程、中标价格失实及相关人员涉案。〔三〕工程造价信息不对称，技术方案不落实，概预算脱离实际，可能导致工程投资失控。〔四〕工程物资质次价高，工程监理不到位，工程资金不落实，可能导致工程质量低劣，进度延迟或中断。〔五〕竣工验收不标准，最终把关不严，可能导致工程交付使用后存在重大隐患。第12号——担保业务企业办理担保业务至少应当关注以下风险：〔一〕对担保申请人的资信状况调查不深，审批不严或越权审批，可能导致企业担保决策失误或遭受欺诈。〔二〕对被担保人出现财务困难或经营陷入困境等状况监控不力，应对措施不当，可能导致企业承担法律责任。〔三〕担保过程中存在舞弊行为，可能导致经办审批等相关人员涉案或企业利益受损。第13号——业务外包企业的业务外包至少应当关注以下风险：〔一〕外包范围和价格确定不合理，承包方选择不当，可能导致企业遭受损失。〔二〕业务外包监控不严、效劳质量低劣，可能导致企业难以发挥业务外包的优势。〔三〕业务外包存在商业贿赂等舞弊行为，可能导致企业相关人员涉案。第14号——财务报告企业编制、对外提供和分析利用财务报告，至少应当关注以下风险：〔一〕编制财务报告违反会计法律法规和国家统一的会计准那么制度，可能导致企业承担法律责任和声誉受损。〔二〕提供虚假财务报告，误导财务报告使用者，造成决策失误，干扰市场秩序。〔三〕不能有效利用财务报告，难以及时发现企业经营管理中存在的问题，可能导致企业财务和经营风险失控。第15号——全面预算企业实行全面预算管理，至少应当关注以下风险：〔一〕不编制预算或预算不健全，可能导致企业经营缺乏约束或盲目经营。〔二〕预算目标不合理、编制不科学，可能导致企业资源浪费或开展战略难以实现。〔三〕预算缺乏刚性、执行不力、考核不严，可能导致预算管理流于形式。第16号——合同管理企业合同管理至少应当关注以下风险：〔一〕未订立合同、未经授权对外订立合同、合同对方主体资格未达要求、合同内容存在重大疏漏和欺诈，可能导致企业合法权益受到侵害。〔二〕合同未全面履行或监控不当，可能导致企业诉讼失败、经济利益受损。〔三〕合同纠纷处理不当，可能损害企业利益、信誉和形象。信息与沟通第三十八条企业应当建立信息与沟通制度。第三十九条企业应当对收集的各种内部信息和外部信息进行合理筛选、核对、整合，提高信息的有用性。第四十条企业应当将内部控制相关信息在企业内部各管理级次、责任单位、业务环节之间，以及企业与外部投资者、债权人、客户、供给商、中介机构和监管部门等有关方面之间进行沟通和反响。信息与沟通第四十一条企业应当利用信息技术促进信息的集成与共享，充分发挥信息技术在信息与沟通中的作用。企业应当加强对信息系统开发与维护、访问与变更、数据输入与输出、文件储存与保管、网络平安等方面的控制，保证信息系统平安稳定运行。第四十二条企业应当建立反舞弊机制。第17号——内部信息传递企业内部信息传递至少应当关注以下风险：〔一〕内部报告系统缺失、功能不健全、内容不完整，可能影响生产经营有序运行。〔二〕内部信息传递不通畅、不及时，可能导致决策失误、相关政策措施难以落实。〔三〕内部信息传递中泄露商业秘密，可能削弱企业核心竞争力。第18号——信息系统企业利用信息系统实施内部控制至少应当关注以下风险：〔一〕信息系统缺乏或规划不合理，可能造成信息孤岛或重复建设，导致企业经营管理效率低下。〔二〕系统开发不符合内部控制要求，授权管理不当，可能导致无法利用信息技术实施有效控制。〔三〕系统运行维护和平安措施不到位，可能导致信息泄漏或毁损，系统无法正常运行。内部监督第四十四条企业应当制定内部控制监督制度，明确内部审计机构(或经授权的其他监督机构)和其他内部机构在内部监督中的职责权限，标准内部监督的程序、方法和要求。内部监督分为日常监督和专项监督。第四十五条企业应当制定内部控制缺陷认定标准。内部控制缺陷包括设计缺陷和运行缺陷。案例分析查舞弊与找缺陷设计缺陷和运行缺陷持续监督独立性运行缺陷和设计缺陷运行缺陷设计缺陷政策制度流程完备未按既定制度执行政策制度流程不完备政策制度流程完备遵循既定制度执行案例研讨请记录案例细节有哪些可取之处有哪些值得改进之处对自己工作的启示73内部审计的三大功能财务监督财务帐的可用性内部管理和制度的执行经营诊断管理审计以及效率和效益审计检查和诊断经营和管理过程中的偏差和失误74咨询参谋企业风险管理和开展策略方面的咨询调查领导关心的热点问题和管理薄弱环节典型例子： 兼并收购时调查被投资公司的内部管理和流程操作，了解薄弱环节或其他影响并购交易的重大事项，从而确定管理方法和并购策略内部控制评价与审计案例研究附录：中国企业内部控制标准中国企业内部控制标准2000年11月，中国证监会发布了公开发行证券公司信息披露编报规那么1－6号，对金融企业的信息披露提出了特别规定。中国企业内部控制标准比方在招股说明书中，编报规那么要求申请上市的金融企业应建立健全内部控制制度，并在招股说明书正文中专设一局部，对其内部控制制度的完整性、合理性和有效性做出说明。中国企业内部控制标准金融企业还应委托聘请的会计师事务所对其内部控制制度及风险管理系统的完整性、合理性和有效性进行评价，提出改进建议，并以内部控制评价报告的形式做出报告。假设会计师事务所指出该公司以上三性存在缺陷，公司应予披露，并说明准备采取的改进措施。中国企业内部控制标准2001年3月修订的?公开发行证券公司信息披露的内容与格式准那么第1号—招股说明书?2001年4月发布的?公开发行证券公司信息披露的内容与格式准那么第11号—上市公司发行新股招股说明书?证监会也对内部控制的披露提出了要求中国企业内部控制标准发行人应披露管理当局对内部控制制度的完整性、合理性及有效性的自我评估意见同时应披露注册会计师关于发行人内部控制制度评价报告的结论性意见。如注册会计师指出以上“三性〞存在重大缺陷，发行人对相关内容应予详尽披露，并说明改进措施。中国企业内部控制标准2001年1月，中国证监会公布了?证券公司内部控制指引?2002年4月中国人民银行公布了?商业银行内部控制指引〔征求意见稿〕?中国企业内部控制标准2001年7月，财政部发布了?内部会计控制标准—根本标准〔试行〕?和?内部会计控制标准—货币资金〔试行〕?2002年12月，财政部发布了?内部会计控制标准——采购与付款〔试行〕?和?内部会计控制标准——销售与收款〔试行〕?2003年10月，财政部发布了?内部会计控制标准——工程工程〔试行〕?中国企业内部控制标准2004年8月财政部制定了?内部会计控制标准——担保〔试行〕?和?内部会计控制标准——对外投资〔试行〕?中国企业内部控制标准内部会计控制的内容主要包括：货币资金、实物资产、对外投资、工程工程、采购与付款、筹资、销售与收款、本钱费用、担保等经济业务的会计控制。中国企业内部控制标准2006年6月，上海证券交易所发布了?上海证券交易所上市公司内部控制指引?2006年6月，国务院国有资产监督管理委员会发布了?中央企业全面风险管理指引?2007年7月，中国银行业监督管理委员会发布?商业银行内部控制指引?。中国企业内部控制标准2021年5月，财政部等五部委联合发布?企业内部控制标准－根本标准?2021年4月，财政部等五部委联合发布?企业内部控制标准配套指引?上市公司内部控制指引公司建立和实施内控制度时，应考虑以下根本要素：〔一〕目标设定，指董事会和管理层根据公司的风险偏好设定战略目标。〔二〕内部环境，指公司的组织文化以及其他影响员工风险意识的综合因素，包括员工对风险的看法、管理层风险管理理念和风险偏好、职业道德标准和工作气氛、董事会和监事会对风险的关注和指导等。〔三〕风险确认，指董事会和管理层确认影响公司目标实现的内部和外部风险因素。上市公司内部控制指引〔四〕风险评估，指董事会和管理层根据风险因素发生的可能性和影响，确定管理风险的方法。〔五〕风险管理策略选择，指董事会和管理层根据公司风险承受能力和风险偏好选择风险管理策略。〔六〕控制活动，指为确保风险管理策略有效执行而制定的制度和程序，包括核准、授权、验证、调整、复核、定期盘点、记录核对、职能分工、资产保全、绩效考核等。〔七〕信息沟通，指产生效劳于规划、执行、监督等管理活动的信息并适时向使用者提供的过程。〔八〕检查监督，指公司自行检查和监督内部控制运行情况的过程。中央企业全面风险管理指引企业开展全面风险管理要努力实现以下风险管理总体目标：(一)确保将风险控制在与总体目标相适应并可承受的范围内；(二)确保内外部，尤其是企业与股东之间实现真实、可靠的信息沟通，包括编制和提供真实、可靠的财务报告；(三)确保遵守有关法律法规；(四)确保企业有关规章制度和为实现经营目标而采取重大措施的贯彻执行，保障经营管理的有效性，提高经营活动的效率和效果，降低实现经营目标的不确定性；(五)确保企业建立针对各项重大风险发生后的危机处理方案，保护企业不因灾害性风险或人为失误而遭受重大损失。中央企业全面风险管理指引收集风险管理初始信息风险评估风险管理策略风险管理解决方案风险管理的监督与改进风险管理组织体系风险管理信息系统风险管理文化内部控制评价与审计案例研究附录：流程和表格例如销售系统流程供货方案表供货方案表处理供货方案表主档案产品指示书确认产品指示书发货通知单发货单供货方案表中的单价销售通知单销售通知单主档案发货确认销售通知单传递销售发票销售明细帐营业所市场部专人技术部仓库

财务部采购流程图供销协调会议供货通知书〔合同〕客户根据供货通知书发货仓库入库开入库通知单资材部收发票品质部检验合格收料单1342收料单4资材部留存发票财务部发票与收料单3核对一致月末将收料单2与收料单3未核对一致的局部暂估入帐收料单1为仓库留存资材部财务部采购流程图〔续〕国内采购付款资材部财务部资金需求表暂支单核准资金使用额度付款供给商余额帐应付帐款部长核准部长核准月末核对本钱系统流程图在产品计算表愿材料消耗分摊表在产品收发存报表人工本钱分摊表制造费用分摊表产成品生产本钱计算表销售本钱计算表销售月报表授信客户信用评估表合同评审表物料管理

——原材料收发仓储管理规定流程工程责任单位/人分包商交货合格分包商仓库点收并登记进货检验仓库验收仓储备料/发料/作帐定期盘点呆滞料处置仓管员品管仓管员仓管员仓管员仓管员资料及技术部等相关单位人员退货退货NGNGOKOKNGNG呆滞材料库存明细表财产报废清单财务融资循环流程图预算作业业主权益股务作业短期借款作业中、长期借款作业出纳现象收支作业零用金作业一般费用报支营业外收支作业印鉴管理背书保证原始凭证记帐凭证会计帐务处理作业财务报表查核绩效评估会计资料保管固定资产循环流程图预算差异分析请购工程设计购置/建造生产循环财务融资循环采购作业投保作业发包、订约验收作业是否合格付款与合约不符作业工程进度及监工验收、决算固定资产取得是否增添作业处分作业维护作业保管记录内部控制评价与审计案例研究附录：组织危机征兆附录：组织危机征兆1.具有影响力的高层经理人员沉醉于过去，不思进取，没有破釜沉舟的勇气。所以变化以及力主变化的人员都成为威胁或障碍。2.管理层的威信降低甚至遭到挑战。3.管理层不愿开发培训下属人力资源，因为害怕地位受威胁。4.员工不能或很少从自己的业绩中获得反响。5.繁杂的官僚机构和管理系统阻碍了有效业务活动的开展。组织危机征兆〔续〕6.部门内部及部门间的冲突没有得到有效解决，而是出现升级。7.内部谣言不断。8.新员工在组织中放任开展。进入组织的培训仅被看作是一件具体的事，而不是一个必经的流程。9.员工感到没有按业绩计报酬。10.大家对紧急事件没有表现出应有的紧迫。11.新的想法或创新遭到管理层压制。13.制定决策和实施决策间隔太长。14.规那么和流程经常公然失效，对违规者也没有处分。15.公司的目标不清晰或者高层经理的想法不一致。这种混乱间接对经营业绩有负面影响。组织危机征兆〔续〕16.许多人相互扯皮，尽量少做事，不关心同事。17.岗位、职责不清晰或重复。18.相对次要的决策都得高层把关，各级员工没有得到自己决策的授权。19.很少有赞扬，特别是高层经理的赞扬就更少，这样员工就会产生疏离和不受关注的感觉。20.公司中一个部门不知道另一个部门做什麽，也懒得关心。组织危机征兆〔续〕22.没有热情学习和自我开展，特别是在经理层。23.培训课程没有根据学习的需要来开发，而且培训通常作为本钱而不是作为组织的增殖活动而被裁撤。24.辞职对管理层而言经常有惊讶的感觉，此时他们才意识到应该早些接触这些人。25.没有能力的人形成了一个小团体，经常在一起抱怨，这可能导致内部小团体的产生，使组织气氛紧张。组织危机征兆〔续〕26.优秀人才流向其他公司，剩下的人没有离开，也许他们没有意识到没有人想要他们。27.业务节奏过快，过程中的很多努力和积极主动的精神产生的价值没有时间去总结提炼。28.相互责备的文化气氛不利于创新，阻碍了人们承担自己责任，每个人都认为“那不是我的错〞。29.招聘人员经常按自己的想法找人，原因多种多样，如维持自己的地位、对无知的担忧、甚至是出于偏见。组织危机征兆〔续〕30.变革的想法总要遭到守旧者的大力排挤。32.运动式的工作方法作为解决问题的主要手段。34.组织中成功与业绩存在差距，成功的人未必很有业绩，而业绩好的人即不被认可也没有收到奖赏，因此他们也不可能获得成功。35.能干的人没有作出他们想做的成果和奉献，但却在竞争对手那实现了抱负。组织危机征兆〔续〕38.无法面对业绩下滑。也许是因为组织中弥漫着一种文化——即不管是整体的还是个体的，只要是没到达业绩目标，就没有勇气去面对，而此时这些困难恰恰是需要解决的。39.高层经理离一线太远，大家根本不了解他。40.组织中大量的时间都浪费了。41.积极主动的人满负荷工作，因为他们值得信赖，相反不可靠的人却工作的很少，因为老板不相信他们能做好事。组织危机征兆〔续〕42.财务上的业绩显示较好，实际上也阻碍了进一步预测将来的需求和区分人员管理、能力等深层次问题的努力。43.关键业务没有量化到个人身上，导致没有人对结果负责。44.组织结构和岗位设置使论资排辈大行其道，所