岗位工作说明书范例

精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档岗位工作说明书一、岗位标识信息岗位名称：品质保证部经理隶属部门：品质保证部岗位编码：直接上级：生产副总经理工资等级：直接下级：QC、QA、QM主管，质量监督可轮换岗位：无分析日期：二、岗位工作概述负责公司内所有与品质相关的工作，不断降低质量成本，实现公司指标。三、工作职责与任务（一）负责公司产品品质保证1．负责分供方材料进料质量保证（1）负责分供方资格的认可；（2）负责分供方的监控、优化、提升；（3）对于提交的有关原材料问题予以解决。2．负责过程质量控制（1）设定公司整体质量控制方案、分解任务；（2）监控控制方案的实施情况及合格率变化，针对客观实际进行修正。3．负责最终质量控制（1）保证出货符合客户质量要求；（2）清楚地了解客户、行业标准，提升产品质量；（3）针对客户反馈信息，修正控制方案，杜绝重复问题发生。（二）负责质量体系运行控制1．保证公司各项工作严格按照程序文件执行；2．制订内审计划，监控内审工作，提交管理评审。（三）培训/指导/评估下属及相关职能1．培训、指导（1）培训、指导产品标准和客户需求；（2）分配工作，根据具体结果指导相应工作。2．评估（1）评估下属工作效果；（2）评估相关工作职能工作效果。（四）审核审批与体系有关的各类文件1．维护现有文件有效性；2．发生变更时，对已更新的文件的有效性进行评估，予以审批；3．引入外来文件时，确认外来文件的有效性、适应性。（五）执行公司5S规范（六）完成上级委派的其他任务四、工作绩效标准（一）产品质量符合公司业务计划要求（二）产品出货符合客户要求标准1．内部质量体系运行有效，通过外部（客户、第三方）审核；2．下属工作及绩效符合公司要求。五、岗位工作关系（一）内部关系1．所受监督：受总经理、副总经理的监督；2．所施监督：对本部门下属及相关职能进行监督；3．合作关系：与其它部门经理发生联系。（二）外部关系1．在材料质量控制方面与供应商发生联系；2．在产品质量、回访方面与客户发生联系；3．在接受常规检查和监督、咨询方面与产品认证机构、质量认证机构发生联系。六、岗位工作权限（一）对所属人员的岗位调动权；（二）对所属人员的工作指导权；（三）对所属人员的工作分配权；（四）对所属人员的工作监督、考核权；（五）对所属人员的违纪违规纠正权；（六）对所属人员的违纪、违规事实处理权和处理申报权；（七）资金使用的审核权；（八）对供应商的审核权和决定权；（九）对产品质量的最终判定权；（十）对工艺文件的制订权、审核权、审批权。七、岗位工作时间在公司制度规定的正常班时间内工作，有时需要加班加点。八、岗位工作环境主要在办公室、车间工作，办公室略多些，在车间会接触到噪音、轻微粉尘和刺激性气味。九、知识及教育水平要求（一）PCB制程；（二）专业外语知识；（三）计算机基础知识；（四）管理专业知识；（五）统计学知识。十、岗位技能要求（一）计算机简单操作能力；（二）内部审核员资格；（三）组织协调能力。十一、工作经验要求大本以上，管理或相关专业，有5年工作经验，任主管职务2年以上。十二、其他素质要求任职者需具有健康的体魄，充沛的精力；好的视力，强烈的责任心；年龄在45岁以下为宜，无特殊性别要求。精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档工作说明书讲义培训内容：什么是工作说明书战略规划部和各部门负责人在编写中的作用我司工作说明书的组成要素工作说明书的注意事项前言一、什么是工作说明书：1、定义：工作说明书又叫职位描述，职位界定，工作规范。通俗的讲就是给工作画像，用白描的手法把工作特征写下来。这里讲一下，下面可能混用工作说明书和它的别名，意思是一样的。2、主要内容：工作内容，职责权限，任职要求。我司还包括操作规范和工作质量标准等方面内容。简单的讲就是提供了以下信息：用谁，做什么，何时，何地，怎么做，做得怎么样。3、要点：记录工作本身，与从事工作的人无关。二、工作说明书的作用：工作说明书在建立了组织机构的基础上，通过工作分析，对各岗位的工作内容、职责、权限和与其它部门、其它岗位之间的关系等进行明确界定。1、人力资源管理的基本要素，让员工感觉公司规范，明白工作内容，标准和要求，有利于工作的有章可循。2、便于上级考核，工作的原则，要求，衡量标准都很明确，有利于员工工作绩效的考核工作。3、招聘时，比如招聘一个培训主管，要求是什么，做什么，从说明书中能很快找到参照依据。4、便于职业生涯规划，描绘了职位晋升的阶梯，比如营销部里面的品管和品牌部长有职位上的差异，怎么晋升，应该在说明书中提供说明。总之，工作说明书是人力资源管理中最为重要的文件之一。它是人力资源管理的基石。有利于编制系统的人力资源计划，有利于确定招聘对象组织人才引进，有利于企业内部组织员工培训三、工作说明书的制定与保存责任1、谁来定：部门负责人，经理，部长。为什么？最了解下属，熟悉部门和下属的工作。我部：辅助，支持，培训他们怎么写，并且要把格式下下来，对初稿进行审核。2、谁来保存：三份。用人部门负责人，平时用来作工作指导。员工：平时参照。人事部门：备份。四、工作说明书的构成要素：我们的岗位说明书共有5个板块：1、基本要素2、工作说明3、工作规范4、操作规范5、质量标准共有38个小项，这里对重要的项目进行一些说明和列举，使大家对岗位说明书的构成要素和填写要求有个认识和了解。基本要素1、岗位名称：头衔，反映功能，比如总裁办人事秘书、会议秘书、文字秘书。2、所属部门：属于哪个部门，比如客服数据分析专员，结算数据分析专员。我司总部是三级部门，一般是中心、部门、组。比如：结算管理中心分成总监办、货款结算部、合同管理部、商务部、数据分析部。3、生效时间：可以是劳动合同拟定的时间一致，实际编制的时间4、编制、职务、考核、薪资级别：用于人力资源预测，职务体系的设置，考核目标的设定，薪资体系的建立。5、上下级关系：直接上级：上级头衔，只能有一个。直接下级。还有的岗位说明书包括以下基本要素：1、下属人数：辅以组织结构图，把上、下关系反映清楚。直接下属比较好计算。间接下属就是下属的下属。如果是在矩阵式的架构里面，下属人数的计算另有方法：比如子公司的人事经理向子公司总经理，总部人力总监汇报，子公司总经理的下属就折半计算，下属人数算一半。2、沟通关系：哪些人打交道。比如招聘部长：内部，外部应聘者，劳动部门，媒体，报纸，广告经纪人。最好有频率。内部每周，外部媒体每月。工作说明一、工作概述：设置的目的、目标：理由。通常格式是：为了……要做……。比如事业部经理：为了保证销售额、销售利润的实现，要做好业务管理和部门管理工作。通过……达到……。比如服务改善部经理：通过服务数据分析，优化服务政策，提高和改善服务质量。二、工作内容和职责：核心部分。主要包括：工作内容（工作职责分类，工作具体内容）、工作依据、时限、权责、衡量标准。（一）工作内容：首先将工作进行分类，确定大的职责，然后填写每一类职责具体的工作项目。1、分类原则：①排斥原则：即分类后的工作条目之间是没有交叉与重叠的，相互之间是排斥的。②全面原则：即分类后工作条目的总和是能涵盖所在岗位所有工作的，没有遗漏。如培训主管的工作分类为：培训计划的制定、培训课程的组织与安排、指导与监督各部门的培训、培训的改进及其他等。2、分类方法：①在公司里，任何岗位的工作实际就是一项服务，为自己部门服务，为其他部门服务，为整个公司服务。根据服务对象的不同，可将本岗位工作从以下几个方面来进行分类：②另外还可根据工作性质划分：独立性工作；（多是对物的管理，不怎么需要沟通与合作，如档案管理员、行政物品管理员等）还可以继续按照物的品类进行分类。配合性工作；(多是对人的管理，需要较多的沟通与合作，如培训主管、招聘专员等)还可以继续按沟通的事项进行分类。混合性工作。（介于两者之间）还可以继续按沟通的流程与模块进行分类。③对工作的分类还可以按照基本的流程或模块来分。一个职位或几个职位通常在为一个主流程服务，最直接的分类方法就是按照该职位所服务的子流程来分类，但是需要将部分相关程度较高的子流程合并。例如人事管理员的工作是办理人事手续，其主流程包括入职、转正、晋升、调动、考勤、出差、请假、离职等子流程，因此，对其工作的分类，最方便直观的就是按照这些子流程分类。不过像出差、请假两个模块以及晋升、调动两个模块都可以和合并起来，成为一项工作任务。④还可以按照工作量进行分类。一项简单任务而工作量非常大，就可单独归为一类，如人事管理员的考勤卡核定，就是一项工作量非常大的工作，每个月要占用两个星期的时间，就可以认为是一项单独的主要工作内容。一些工作量较少的工作，可以合并在一块，如一些组的部长对组内两三个员工的沟通、培训、激励等与对组外部门的少量的协作等工作可以放在“内部沟通与外部协作”一栏。分类方法很多，并不一定要依据上述方法，只要灵活运用，能符合排斥原则和全面原则的分类方法，分类数控制在3～7类，即可认为是较好的方法。（二）工作依据：做每项工作时，参照的制度、手册、通知等文件或其他知识。比如：人事手续办理工作的依据为《人力资源管理手册》《员工手册》《福利制度》《出差管理规定》《考勤管理制度》等等。（三）工作时限：该项工作进行的频率和何时完成。比如：数据统计工作，要求每月＊＊日前完成；会议记录的整理工作，要求会议结束后24小时内完成；店面的销售工作，要求每日做但并未有明显的结束期限，则填写“常规”或“例行”；写工作日志，要求每天都做且需完成的，则填写“日常”；工作经验的总结或新进员工的带训工作，并未有明显的时间规律的，则填写“据实际需要完成”等等。（四）权责：就是职权与责任。1、职权一般包括：审核权，审批权，检查监督权和绩效考核权。这些职权之间是有所区别的。比如财务部经理对2000元以下的费用报销有审批权，而对2000元以上的费用报销只具有审核权。需要说明的是，不是所有岗位都有职权的，一般的，作业类岗位就没有职权。2、责任：基本可以分成全责、部分和协助。全责是：如果出现问题，将承担全部责任。部分是：一些人共同完成某项工作，承担部分责任。协助是：协助其它职位做工作。根据承担的责任不同，具体可以表述成审批、指导、监督、控制、执行、协调、配合等，根据具体的工作而定。（五）衡量标准：工作的行动、责任过后就是对每项工作的要求。如差旅费报销办理工作，要求及时、准确、传递无差误；秘书的会务安排工作，要求准备工作充分无误、及时、组织协调到位、注意细节等等。举人事负责人为例，对工作职责、责任、衡量标准和职权部分的填写进行说明：1、制定年度总体人力资源战略计划，并监控执行。责任：全责衡量标准：计划和实施是否有可行性和时效性。2、人力资源的有效配置：具体工作：审批用人需求、指导或实施招聘工作、晋升、内部调动申请的审批。责任：全责衡量标准：及时性、成本控制、员工满意度（可对人员进行一些调查），部门满意度（主要考察人员服务期间的成效，时间周期测算部门的满意度）3、薪酬和福利：建立健全薪酬福利体系，审核日常薪酬福利项目。责任：全责衡量标准：预算和成本的差异、薪酬对外有竞争力，对内有公平性。4、员工的培训和发展：建立员工培训制度和流程，审批培训计划和指导计划的实施。指导员工职业生涯发展规划。责任：全责衡量标准：年度计划的准确性、学时、效果满意度。5、激励考核、绩效管理：制定目标设定办法，激励、奖惩机制。责任：全责衡量标准：可行性、用人部门的满意度。6、员工关系和企业文化：建立沟通渠道和程序，把部门建设纳入企业文化建设的总体目标和要求之中，进行劳动争议的处理。责任：部分（其它部门也做一些工作，开辟通畅的内部沟通途径，建立一支与企业文化相融合的员工队伍是各个部门的共性职责）衡量标准：员工满意度，计划执行的及时性。7、上级交办的其它工作责任：全责衡量标准：领导满意度。受总经理授权，行使以下职权：1.审批权试用期员工的辞退；部门负责人以下员工的辞职、辞退、行政处分。2.审核权管理人员调动、升职、加薪、奖励；部门负责人以上员工的辞职、辞退、行政处分。3.检查监督权对部门日常工作、总经理批示和办公例会决议执行情况有检查监督权；对违规违纪案件有检查监督权；对工作失职案件有检查监督权。4.绩效考核权对除总经理外的所有员工有绩效考核权。这是以人事经理为例，讲工作职责、责任、衡量标准和职权。下面对工作规范进行一下讲解。工作规范包括任职条件、晋升渠道和工作条件三个部分：一、任职条件：学历、性别、年龄、工作经验、知识、技能、资格、态度。有些做得比较详细的工作说明书还有一项是生理要求，包括身高、体重、听力、视力、健康状况、外貌、声音等条目，特别需要指出的是提出“生理要求”在国内属于正常运作，但是类似要求在西方国家会被视为歧视性的，公司由此会有被起诉的危险。（一）学历：中专、高中、大专、本科、硕士或不作要求，特定专业。（二）性别：男女不限、只限男性或女性（三）年龄：适合的年龄。（四）工作经验：要从事本岗位工作，人员需要有多长期限、怎样的工作经验？经验是在一定时期的职业活动中，通过对知识的实际运用而获得的。一般包括项目经验、项目管理经验、销售经验、管理经验、领导经验。比如部门负责人应该具备的经验是：部门流程的发起、控制、监督，管理决策以及如何影响或实施管理决策的经验。（五）知识：要从事本岗位工作，人员需要具备哪些方面的知识？一般来讲，知识是可以像书本一样放在桌上的东西，看得见摸得着。分成行业知识、专业知识、产品知识、电脑知识、语言知识、一般经营管理方法与工具、商务经营管理知识。比如人力资源部员工，根据岗位特性，需要具备的专业知识要求为熟悉国家和当地的关于薪酬、佣工、劳动合同、争议的法规及政策。（六）技能：要从事本岗位工作，人员需要具备哪些方面的技能？一般来讲，技能是人将知识内化后本身掌握的工作技巧、方法套路、以及工作时的直觉，技能是看不见摸不着，只有在操作过程中才能体会得到。技能一般分成：基本技能与专业技能。如总裁办会议秘书，根据岗位特性，需要具备的基本技能要求为1、会使用一般办公设备和办公软件。2、能够快速阅读与撰写常用公文。需要具备的专业技能要求为1、写作技能：行文格式规范，语言通顺，内容充实，结构严谨，笔迹清晰易于阅读，要求有速记能力。2、人际沟通能力：善于倾听，能够通过简短的对话明晰对方的意图；善于表达，口齿清晰，普通话标准，内容明确，易于理解。3、组织协调能力：能够和各个部门，各层级人员无障碍沟通，将多项并行的事务安排的井井有条并能有效沟通。（七）资格：如会计师、内审员、电焊工证书。二、晋升渠道：正常渠道、转换岗位三、工作条件：环境状况、使用设备操作规范包括流程与操作要求一、关键工作流程图将所在岗位涉及的关键/核心工作流程以图示表现出来。注意：请注意将工作内容与工作流程划分开来，以上“工作分类”为工作的横向划分，流程为工作的纵向划分。有的工作只是流程中的一部分，如订单审批，有的工作涵盖了几个流程，如会议的组织与安排。（一）流程的特点：1、是系统化、时序性强的工作；2、有起点有终点；3、有单据的传递或信息的流转。（二）流程图的画法：1、图形：核心流程图是由互相连接的方框和圆泡所组成的，箭头只是流程的方向。流程的方向通常自左向右或自上而下。对于反馈则是个例外。2、文字：方框中的文字一般有两种写法，一种是基本上全部为动作，这叫流程处理图；另一种是全部为名词，这叫流程框图。画流程时最好是词汇统一，要么都用动词，要么都用名词。3、事件或活动：可以写在节点上，也可以写在箭头上，重要的判断要用菱形方框，不要求做跨部门的流程图。二、工作注释（只有详细列明，才真正具有指导意义）包括操作标准、参照文件与涉及的表单：（一）操作标准：即每个环节的操作要求，以及如果不注意很容易出错的事项。有些环节没有这些内容可以不写，但有些环节必须强调，工作时要求是什么？有哪些注意事项。同时要强调，审核、审批环节和作业环节的操作标准是有所区别的。1、如果一个人涉及到审核、审批类环节，编写自己的岗位说明书时就要写明：你在审批时，审批的内容有哪几项，审批的标准是什么？怎样的情况下审批通过？例如我司人事管理员负责入职手续的办理，在这个流程当中，有一个环节是“审核入职材料”，操作标准就是：审核入职资料是否齐全及材料真实性，重点对身份证、学历证书、户口簿、离职证明、体检证明、经济担保书进行审核。2、如果一个人涉及的是作业类环节，就要按照顺序写清楚作业的步骤，每个步骤的要求。还是用上述的人事管理员举例：在入职手续的办理时，审核完新员工的“进人报告，入职材料，录用通知单存根联”等资料后，管理员就要进行以下操作：①按集团规定签订合同及相关协议，填写入司个人资料，联系相关部门做好工作安排。②将已办结入职资料转档案管理员存档。③建立《入职管理台帐》（应包括实习部门、姓名、性别、学历、初拟职务级别、入司时间、工作经历、备注）。④每周一前下发上周《欢迎新员工加盟通告》。（二）参照文件：流程的各环节工作需参照哪些制度、手册、通知等文件或其他。（三）涉及的表单及其他：前面提到流程的一大特点即有单据的传递，这里的“表单及其他”就是流程中涉及的各项单据。沿用以上举例：在入职手续的办理中，要参照《入职管理制度》，涉及的表单有：身份证、户口簿、学历证书、离职证明、体检证明、经济担保书、《入职管理台帐》、《欢迎新员工加盟通告》工作质量标准一、基本/定性要求：与前面的衡量标准相同点在于都是对工作绩效有影响，但是无法量化的要求。不同点在于前面的是对每条职责提出的要求，这里是针对关键、核心职责提出的标准。二、KPI（关键绩效指标）：职责衡量标准或者工作质量标准通常是难以把握的。这是一个通常的难点，是与目标管理，绩效考核相联系的。可以利用绩效考核的一些指标加以规定。主要是：数量、质量指标数量：利用率、销量、增长额、增长比例、市场占有率、新顾客的数量、投资回报率质量：准确率、误差率、预算与实际的差、可靠性、安全时限时间：按时交货、及时安装、反应时间反应指标：投诉率、称赞、反馈程度、流失率、满意度财务指标。三、从事本岗位工作的人员，应该具备怎样的工作态度和能力。（一）工作态度可从三个方面来确定：1、对人，如亲和友善，易相处等2、对事，如耐心细致、认真负责等3、对组织，如职业道德操守、敬业、忠诚等（二）工作能力：从事本岗位工作的人员，对工作能力有哪些要求。一般包括：分析及决策能力、计划组织能力、工作演示能力、书面表达、沟通学习能力、委派控制能力、团队合作能力、冲突管理能力。能力需要进行分级。比如：沟通能力是指：善于倾听，有效反馈，善于将计划，想法表达并获得别人的支持，与别人保持良好关系，这是对沟通能力的定义和列举。销售人员对这项能力的要求就很高，总机沟通能力就较低。不同岗位的沟通能力定义分级不同，就需要进行分级。评分等级的设定也要依实际情况尽可能准确。举一个人事经理为例，他需要的能力有：计划组织能力、沟通能力、分析判断能力、计划委派能力。工作说明书的注意事项一、组成要素详略的问题：工作说明书有的较为详细，有的简单。详略各有好处。比如有些工作说明书还包括工作要点、工作难点、工作禁忌。详略并没有一定之规，内容应该依据企业的实际情况和工作分析的目标加以调整，可繁可简。我们的工作说明书的项目设计，基本上就能够满足：组织管理、人力资源需求预测、聘用管理、工作流程的梳理、工作评价的需要。二、有的写得罗嗦，在记流水帐。比如总台岗位：在日常接待类里面，分成四项，每一项都写得很是详细，比如接待一般来访客人：就是有礼貌的询问客人情况后，请其在总台沙发上稍坐，及时与被访者联系，确认之后引导客人进入洽谈区域，为其泡上茶水。对待无预约的客人还写了：及时与被访者或被访者的秘书联系，确认之后引导客人进入其办公室，如不同意，可以开会或外出为借口，让客人留下联系方式或另约时间。其实可以把这些动作和过程在操作规范中体现，把这些具有相似特征的活动合成一项职责：合理安排来访客人等候，经被访者或秘书确认后，