供应链管理程序

供应链管理程序编制日期初审日期审核日期同意日期修订统计日期修订状态修改内容修改人审核人同意人流程要素流程目的：基于房地产开发价值链对供应链资源进行有效整合,并通过其价值分析、拓展、评定到过程跟踪和持续改善全过程的有效管理实现供应链管理的价值最大化。流程重要责任部门：资源管理委员会流程核心业绩指标（KPI）流程KPI责任部门/岗位数据来源供方满意度采购管理部、各项目管理部集团统一调查战略合作目的达成率采购管理部、各项目管理部、设计管理部、营销策划部、成本管理部总经理办公室供应链管理审计合格率各部门总经理办公室流程核心点（CP）流程核心点核心点阐明备注公司供应链管理方略的拟定5.2供应链管理审计5.4供应链管理年度评定5.4合用范畴：公司经营管理全流程中全部外包业务的管理术语与定义供应链管理：整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的多个活动和过程，以实现价值链的最大增值以及内外部客户的高度满意。供应链管理是公司实现整个渠道商业流程优化的一种平台。战略合作：公司根据价值链分析，在对本身发展含有战略意义的领域中与其它公司建立起较长久、稳定的合作关系。管理输出：为达成公司公司文化、客户服务理念、质量文化及有关技术原则的统一与贯彻，对合作方进行有关知识领域的宣导、培训、交流的过程。职责权限资源管理委员会：公司供应链管理决策机构，根据公司流程评审并决策公司供应链管理方略、公司战略合作与采购原则、年度目的、战略合作方选择、评定、分级及激励制度。各专业部门根据供方管理及采购管理原则，整合外部资源对各自业务的供方执行供方拓展管理、选择、过程监控、管理输出、后评定等管理流程。工作程序：房地产供应链价值识别和分析房地产开发的供应链是从获得土地开始，到客户获得满意的服务为止，整个过程涉及到市场调查机构、策划机构、设计供应商、建筑承包商、材料设备供应商、成本咨询机构、销售代理商、广告媒体供应商、物业管理等众多供应商。根据房地产VAC（价值链增值模型分析），在价值链不同阶段的供应商为公司带来的价值指数是不同的。价值关注点涉及：A（数量）、Q（质量）、C（成本）、T（时效）、R（风险）价值链前端的供方价值分析：市场调查机构、策划机构、设计供应商越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润奉献越高，因此价值链前端的供方价值影响指数最高影响因素：对客户满意影响－风险、质量对内部满意影响：风险、质量、成本、时效对这类供方应重点关注：供方提供产品的质量、风险、时效。价值链中端的供方价值分析：建筑承包商、材料设备供应商、成本造价咨询价值链中端是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，影响利润的最后实现和客户的满意，因此价值链中端的供方价值影响指数中档影响因素：对客户满意影响－质量对内部满意影响：质量、成本、风险对这类供方应重点关注：供方提供产品的质量、成本和时效。价值链后端的供方价值分析：销售代理商、广告媒体供应商、物业管理（注：物业管理能够不作为房地产开发价值链环节）越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户满意度产生重要影响，因此价值链后端的供方价值影响指数普通影响因素：对客户满意影响－风险、质量对内部满意影响：风险、质量对这类供方应重点关注：供方提供产品的质量、风险。公司供应链管理方略和管理办法效率提高：整合社会专业资源、提高运行效率品质提高：发挥社会专业资源优势、提高产品与服务品质战略合作：核心业务战略合作、推动双方共同成长人均效率提高：非核心业务全方面外包、提高人均效率关注核心价值：关注各环节价值核心，价值分析结论在合作模式选择、合作方选择、评定等环节进行运用，分析过程参见5.1执行管理原则统一：各类供方管理要素设计及采购管理原则统一，参见5.4。公司供方资源一览表价值链位置业务类型供应商类别合作模式价值关注点管理部门支持性文献前端核心业务营销策划战略合作风险营销策划部《营销供方采购及管理作业指导》规划设计战略合作质量成本设计管理部《设计供方采购及管理作业指导》中端材料设备战略合作质量成本采购管理部《工程及材料设备采购作业指导》《工程及材料供方管理作业指导》工程建造战略合作质量成本工程监理战略合作质量造价咨询战略合作成本成本管理部《造价咨询公司管理作业指导》后端销售代理战略合作服务营销策划部《销售代理管理作业指导》物业管理战略合作服务总经理办公室《物业服务供方采购及管理作业指导》业务支持非核心业务人事常规事务专业外包服务人力资源部《非核心业务供方及采购管理作业指导》财务常规事务专业外包质量财务管理部IT服务专业外包质量服务法律顾问专业外包质量供方全流程管理要素规范各类供方的管理流程须按下列要素设计，具体供方管理规定及质量统计规定须在各作业指导中明确。阐明：加“{}”的非必选项，非核心业务可选择执行环节流程阐明统计P设定供应链管理目的1.根据公司战略设定供应链管理的核心需求2.对供应链管理进行策划制订对应管理目的3.将供应链管理目的纳入绩效管理指标供应链绩效管理指标D供方拓展1.各部门组织供方考察，涉及资料审查与实地考察符合资质规定的列入供方名录并建立供方档案3．暂不符合规定的供方列入供方名录并备注*{《供方资质预审资料》}《供方名录》《供方档案》供方选择根据公司招投标规定，选择具体业务供方；拟定供方后，按合同管理程序进行合同审批；非核心业务的供方选择与合同审批可同时进行。{《供方选择审批统计》}《合同审批统计》过程管理根据合同商定，对供方合同推行状况进行跟踪管理对长久合作的供方，须建立过程评定原则，并定时评定，增进改善和提高《供方过程评定统计》管理输出管理部门须对合作方就公司技术原则、服务原则、有关工作流程进行交底、培训针对各项具体业务的操作明确原则、全方面培训还可通过其它适宜方式进行宣导{管理输出活动统计}履约评定合同期满，须组织对供方的履约评定，作为供方分级管理及下年选择的根据之一《供方履约(后)评定统计》成果应用1.根据评定成果对价值指数4分以上的供应商分级2.按照不同的等级采用不同的采购方略和政策{《供应商分级评定体系》}C满意度调查公司每年统一组织供方满意度调查根据调查状况分析并提出改善建议{《供方满意度调查报告》}供应链管理审计详5.5《质量审核算施计划》《质量审核报告》供应链绩效目的测量评定每年对供应链管理的绩效目的进行评定调节修订目的《绩效管理评定报告》A供应链管理绩效改善各管理部门每年就供应链管理体系及执行过程进行总结，由采购管理部汇总形成公司《年度供应链管理报告》，提交运行管理委员会评议各有关部门根据评议结论组织改善根据供应商绩效成果提出对应的绩效改善规定《年度供应链管理报告》《持续改善报告》供应链管理审计供应链管理审计结合供应链绩效目的跟踪一起做，审核其过程符合性及有效性即绩效目的的达成目的：审核供应链管理过程的符合性和有效性，确保达成供应链管理绩效目的。组织：由总经理办公室协调组织供应链管理审计工作，采购管理部配合，审核人员根据专项审核内容从各部门抽调审核办法：通过供方选择及供方评价过程统计、采购统计的抽样检查，审核供应链管理过程的符合性和有效性。结论：审核成果作为各部门BSC考核“管理质量事故”指标的衡量根据，由绩效管理小组最后鉴定。审核结论中需系统性改善的事项，由有关部门按规定组织改善。供应链资源管理平台的搭建和维护：公司统一搭建供方信息管理平台。各有关部门对本专业供方信息进行整顿、建档和建库和定时更新。支持性文献AAA-PS-05-09《合同与付款管理作业指导》AAA-PS-05-01《工程及材料供方管理作业指导》AAA-PS-05-02《工程及材料设备采购作业指导》AAA-PS-05-03《营销供方采购及管理作业指导》AAA-PS-05-04《销售代理管理作业指导》AAA-PS-05-05《设计供方采购及管理作业指导》AAA-PS-05-06《造价咨询公司管理作业指导》AAA-PS-05-07《物业供方采购及管理作业指导》AAA-PS-05-08《非核心业务供方采购及管理作业指导》AAA-MA-05《管理评审程序》AAA-CH-01《质量审核程序》AAA-CH-04《知识转化与持续改善程序》统计表格AAA-PS-05-F01《供方名录》AAA-PS-05-F02《供方档案》AAA-CH-OO2-F02《质量审核算施计划》AAA-CH-OO2-F04《质量审核报告》AAA-CH-OO4-F01《持续改善报告》《年度供应链管理报告》其它统计详见5.4.1电子版文档，可直接编辑。但愿对您有所协助，本文献仅供个人使用，不得商用。电子版文档，可直接编辑。但愿对您有所协助，本文献仅供个人使用，不得商用。电子版文档，可直接编辑。但愿对您有所协助，本文献仅供个人使用，不得商用。电子版文档，可直接编辑。但愿对您有所协助，本文献仅供个人使用，不得商用。电子版文档，可直接编辑。但愿对您有所协助，本文献仅供个人使用，不得商用。电子版文档，可直接编辑。但愿对您有所协助，本文献仅供个人使用，不得商用。电子版文档，可直接编辑。但愿对您有所协助，本文献仅供个人使用，不得商用。电子版文档，可直接编辑。但愿对您有所协助，本文献仅供个人使用，不得商用。电子版文档，可直接编辑。但愿对您有所协助，本文献仅供个人使用，不得商用。电子版文档，可直接编辑。但愿对您有所协助，本文献仅供个人使用，不得商用。电子版文档，可直接编辑。但愿对您有所协助，本文献仅供个人使用，不得商用。电子版文档，可直接编辑。但愿对您有所协助，本文献仅供个人使用，不得商用。电子版文档，可直