爱尔眼科商业模式

爱尔眼科商业模式全方面解析爱尔眼科的主业是屈光手术、白内障和视光业务，主业的核心是技术和设备，只要将医疗流程简朴化、原则化、专业化，含有极强的可复制性。爱尔眼科上市9年，市值由初局限性100亿市值增加至近期最高700多亿元，9年间营收实现10倍增加，净利润实现8倍增加，营收和净利润复合增加率均超出30%，ROE由7.7%增加至20.0%。过往优秀的业绩也印证了爱尔含有优良的历史基因。爱尔眼科独有的商业模式：重要是分级连锁机制和人才培养体系体制，加上近年来盛行的合作人模式，这三大块构成了爱尔眼科强大的护城河。01、分级连锁连锁和医院相结合，创立分级连锁模式，对于民营医院的发展是一种大突破。爱尔眼科在实践中探索出“三级连锁”模式，简朴地说就是把第一级放在上海，定位为技术中心和疑难会诊中心；设在省会都市的二级是利润中心；设在地级市的三级医院是“客户中心”，面对最广大的患者提供“验光配镜”和常见眼疾的诊疗，同时将疑难病输送到上一级。“三级连锁”模式非常适于中国地广、人多、城乡发展不平衡的国情。以基层医院为面，以骨干医院为点，为广大群众提高更加好的眼科医疗。分级连锁模式能够让医疗资源共享、提高医院的医疗服务水平、提高出名度与患者信任程度、减少医院成本、提高运行效率。现已在技术、服务、品牌、规模、人才、科研、管理等方面形成较强的核心竞争力，多家成熟医院在门诊量、手术量、营业收入等方面逐步占据本地最大市场份额。另外，各地都有“省情”、“市情”、“人情”，通过收购或股份合作等方式能够把“地头蛇”拉进来，使本地的业务“顺风顺水”。正是由于有了好的管理模式，爱尔眼科快速发展成为我国规模最大的眼科医疗机构。连锁模式非常适于民营资本介入、运行和发展。起点可高可低，一两个诊所干得好再开分所，一种都市站稳了脚跟再向外地发展，从地方出名到全国出名……十几亿人口为民营医疗连锁机构的发展提供了无限的空间，说不定将来中国的首富就会出在这个领域！爱尔眼科的潜力与软肋都在其商业模式的创新。品牌连锁是把双刃剑，顺境时几十家连锁店都可享有到“光环”。但某个单位出现问题时，却也可能祸及全局。作为全国性品牌医疗连锁机构，安全是第一位的。任何一家分店如果出现重大事故，主管部门从谨慎维护民众健康考虑可下列令全国关店！即便事后查明状况，允许开业，造成的影响可能永远不能恢复。公司都但愿做大，上市前爱尔年接诊人次在60多万，上市后很快会达成百万级。唯一要留心的是医疗行业特有的风险。严格管理、责任险和公关是避免局部医疗事故侵害公司整体形象的核心。02、人才培养体系个人浅显的见解是，医院最重要的是医疗设备和专业的医疗人才。医疗设备好买，但医疗人才非常难以培养，这大大限制了医院规模的复制能力。现在的医生培养体系都是以超出5年的学院学习和同时辅以大量的医疗实践为主。大部分民营医院都缺少必要的人才培养体制，从而限制了本身的发展。爱尔眼科以同大学联合和大量医院实习内部培养为主，解决了医院扩张的最大拦路虎。医院的核心竞争力是疗效和口碑，这两个要素都需要长久的专家资源积累和医生梯队的培养机制。爱尔眼科在这方面有哪些好的做法？在公立医院可能要培养一种医生出来，爱尔眼科可能是3到5年。第一，爱尔变化诸多公立医院那种师傅带徒弟的模式，由于师傅很有可能不那么开放地教徒弟，徒弟技术都会了，师傅要继续垄断就没方法做了，他的权威性就没有体现了。爱尔眼科整个科室绩效体系必须要考核培训再教育，并且对科室主任的考核不是说你做了多少台手术，而是你这个科室做多少台手术。第二，爱尔建立了各个亚学科的培训中心，集中起来对医生进行培训。在中国医疗行业，业内认为爱尔眼科的培训体系是一流的。第三，爱尔激励方法做得不错，为了进一步把大家主动性调动起来，发明性地实施合作人模式。这个合作人模式有可能变化中国医生的执业生态。而医生集团是松散型的，诸多就是集体走穴的模式。爱尔眼科合作人的模式，公司这些核心骨干，涉及技术骨干和管理骨干来构成一种团体，跟上市公司或基金一起投资新建医院，新建医院做好了，上市公司能够溢价收购。技术骨干去支持新建医院，不仅能够获得诊疗收入，还能够获得那个医院股权的增值。这样最大程度实现了技术骨干的本身价值，更加好地实现了医院发展。这种新机制爱尔这几年实施下来，相称于通过生产关系调节极大地解放了生产力。03、合作人计划合作人计划能激发核心人员的主动性，这个模式也是在医疗领域一种大胆的创新。医院的核心是人才，如何留住那些核心的人才，避免人才的跳槽是一种很重要的课题。1、爱尔眼科的合作人模式能够最大程度的留住医院的核心人才，减少医院人才的跳槽比例，同时尽最大程度的提高人才的主动性。整个医疗服务其实是一种“人”的行当，人非常值钱。人对于公司的溢价能力是比较高的。因此爱尔选择一种非常好的突破口，就是眼科。第一，眼科是一种与公立医院错位竞争的领域。公立医院的眼科待遇并不是非常好。大家懂得眼科用药不多，回扣也不高，相对于心外、脑外、骨科这些比较有油水的科室来说，眼科医生待遇在体制内并不高。第二，眼科医生如果只做爱尔的镭射手术，它的培养周期比较短。一种医学院毕业的学生两三年时间基本上就能够独立上手，重要依靠的是设备。相比之下，如果一种心外、脑外的医生，做主刀需要、甚至更长的时间去培养。这些人一旦养成，他的溢价能力就很强，也是比较难复制的。相反，爱尔眼科通过它的培训体系能够大量地培训出这种原则化的的医生。同样这个机构对于医生的溢价能力相对于刚刚说的心外、脑外、骨科这样的科室的议价能力也会更强。基于合作人计划，确实能够吸引不少专家和高手进驻爱尔，涉及近期的王铮专家。医生在行使白衣天使职责的同时，如果能有一份正当合规的财富同时事业，那何乐而不为。产业并购基金不停纳入和开拓新的医院，在统一管理模式下的连锁式拓展，已被国美、苏宁等证明模式可行。并且这种线下厚重的就诊模式，在短时间内不会受到电商冲击。上百家的医院并入，低PE的并入，高PE的放入到资我市场，是个好手段。2、高端路线+国际化视野。公司先后收购美国出名的MINGWANG眼科中心及欧洲最大的连锁眼科集团CB，公司品牌国际化影响力大大提高，爱尔已由国内眼科龙头一跃成为世界眼科龙头。3、复制能力：爱尔将眼科医院的成功模式快速地异地复制，体现了它的强大异地复制能力。30来家医院，体内+体外约200家医院，计划至，将医院网点拓展到1200余家（200家地级市医院+1000家县级市医院），覆盖二分之一以上的县级区域。基于公司独特的商业模式及优良的历史基因，随着眼科医院网点的不停扩充及下沉，看好其将来的成长潜力。"公司+产业并购基金"双轮驱动模式，首先透过并购基金实现对大量眼科医院项目的筛选和储藏，另首先公司运用自有资金新建医院。"体内体外"的紧密协作，让爱尔眼科既不会错过优质项目，也能对优先级市场做出适宜反映，最后得以实现规模和质量同时扩张。但这里面也存在利益输送之嫌。其分级化、原则化、专业化的连锁模式含有极强的可复制性，现在处在高增加轨道，牢固占据着眼科连锁医院龙头地位，短期内业务增加明显，长久来看业务转型和平台化运行同样值得期待。在中国医院行业像爱尔这种规模是没有的。某些地方但愿引进爱尔这种有品牌、实力强的非公医院。爱尔眼科在各省市的发展顺利，能够较好的将模式进行快速复制。爱尔根据战略规划进军全国各地市场，并且一定能做好。例如能够选择与国有医院合作，把它的眼科独立出来成立一种股份制医院，或者收购本地的医院后进行扩建。如果本地没有好的标的或者价格太贵时，爱尔就自己建设。爱尔眼科发展战略清晰，善用资本力量，通过并购基金加速对地市级医院的扩张，较好地平衡了长久布局与短期盈利的关系。能够预见的是，在内生增加和外延式并购的双轮驱动下，爱尔眼科旗下的医院数量或将数年内达成一种可观的数目。首先，连锁经营有助于公司发挥资源充足共享、模式快速复制、规模快速扩大的优势，但随着连锁医疗服务网络不停扩大，全国各地状况复杂，规模骤然增大的状况下，公司在管理方面将面临较大挑战和整合压力。在组织架构上爱尔眼科正动态调节管理模式，以实现做多做好的战略规划。以前是公司——大区——省区的管理架构，现在爱尔则是把大区撤掉了，公司总部直接对接20多个省区，把每个省区看做一种单元，一种省可能就有几十家不同层级的医院。另首先还将通过信息化和智能化技术，实现规范化高效管理。事实上，对应管理模式的调节并非简朴的层级减少，其更为重要的方法在于能够形成“省——市——县”的分级联动机制。首先会给省会医院配备对应的人员，涉及投资、市场、营销、业务等各方面人才为班底，同时借助省会都市的班底来发展地级市医院，再以地级市的班底带动县级医院发展，这种管理模式在人才培养、管理等各方面能够做到快速的发展。这种“省会都市、地级市和县”的商业模式能够通过省会都市对地级市和县级医院的技术、人才、市场、管理的支持，提高地级市和县级医院的水平，而将来通过远程培训和远程医疗制度，完全能够把地、县医院的医疗水平快速提高，这就使得爱尔眼科在一种区域内能够形成很强的竞争力。爱尔主业的核心是技术和设备，只要将医疗流程简朴化、原则化、专业化，便含有极强的可复制性。爱尔的成功很大程度归功于率先抢占了二三线都市的眼科空白市场。从爱尔的发展历程来看，建立第一家成都爱尔之后，到期间，爱尔眼科的重要思路是从"农村"包围都市，先在湖北的黄石，湖南的株洲，常德等都市落脚，然后向武汉和长沙这两个省会都市进军。在华中地区打下基础后，建立上海爱尔作为其技术中心和疑难病会诊中心。之后，爱尔开始将其网点伸向东北、东部和南部地区，并不停在邵阳，襄樊等二三线都市，不停扩大其网点，完善其布局。这种见缝插针，步步为营的方略使得爱尔做到了诸多地区的专业眼科第一家。连锁专科医院的标记、设备、流程能够原则化，但最核心的医生却无法原则化，爱尔眼科在诊疗原则化上做了哪些工作？连锁专科医院最大的特色就是要做一种原则化的东西，因此，第一，要建立原则化培训体系，能够快速让更多的医生提高到一种程度，这是一种原则化。第二，整个服务流程能够原则化，临床途径也能够原则化，你的某一项技术能够按照原则环节走。第三，中国市场巨大，需要太多的医生，除了尽快培训医生以外，能够通过人工智能、互联网、远程医疗这些当代科技来提高医生的诊治水平。爱尔以前重要以体内扩张为主，扩张速度相对较慢，连锁模式全方面成熟后来，开始借助并购基金模式大幅提高连锁扩张速度，抢占了先发优势和规模优势。爱尔过去的快速发展有公司本身努力的因素，也有在最恰当的时机得到资本加持的因素。爱尔上市融资，资本优势将逐步转变为规模优势和先发优势。爱尔09年上市融了8.82亿，基本上能够支撑公司2-3年之内完毕省会都市的布点，这是重要的“先手”。率先完毕省会都市的布点有2大意义：（1）妨碍竞争对手的进入：医疗资源都是有规划的，普通一种省会都市，能批2-3家眼科专科医院，爱尔把全国省会都市占满，背面的竞争对手就很难进入了。（2）医院是一种品牌积累的过程：