【纺织公司绩效评价体系问题及解决对策探析10000字（论文）】

S纺织集团公司绩效评价体系现状、问题及完善对策研究目录一、绪论 3（一）研究背景 3（二）研究意义 31.理论意义 32.实践意义 3（三）研究现状 41.国外文献综述 42.国内文献综述 4二、S集团公司绩效评价体系现状 5（一）S集团基本情况 5（二）公司绩效评价体系 5三、S集团公司绩效评价体系的问题 6（一）绩效管理与考核体系不完善 6（二）绩效评估缺乏公开性和公正性 6（三）绩效管理及考核与企业的战略目标不匹配 7（四）绩效管理与考核方面存在观念上的误解 7四、有效实施绩效管理与考核的政策 8（一）建立完善的绩效管理与考核体系 82.合理选择考核方式 83.切实做好反馈和运用 9（二）正确定位各层级人员角色，提升绩效管理的执行力 94.部门人员是参与者 10（三）从观念上合理定位绩效管理与考核 101.绩效管理不等于绩效考核 112.绩效管理不只是人力资源部门的事情 114.绩效管理的重点不在绩效考核 11（四）要注重绩效企业文化的塑造 12五、总结 13参考文献 14一、绪论（一）研究背景绩效评价是对企业运行管理的整体评价，对企业在发展中存在的问题提供解决方法，即对工作计划，人力资源信息，预算评估提供信息。绩效评价是一种基于科学性和严谨性的评价方法，根据评价内容和标准对员工的工作能力和工作绩效进行评价。为公司员工提供更加有效、便捷的工作方法。作为绩效管理的核心，企业的绩效评价将应用到具体的个人工作管理中，鼓励员工提高工作效率。外部环境的不确定性导致竞争压力日益增大，也有内部管理控制效率低下，尤其是缺乏专业的绩效评价体系，极大地制约了企业的发展。企业在经营发展的过程中风险是不可避免的，而绩效评价是对企业整体发展做出的评价，找出企业在发展中存在的不足并提出相应的建议，为企业今后的发展提供正确的方向，完善企业运行管理，实现企业价值最大化。（二）研究意义1.理论意义作为企业人力资源管理的核心内容，绩效评价体系仅仅是简单的任务管理和考核，更重要的是其服务于整个企业的战略目标。实现企业的战略目标，首先要建立健全的考核机制与相对应的绩效管理，根据员工岗位的不同需求，来实施绩效的考核。有效的考核管理能够了解员工在企业生产中的所存在的缺陷，根据考核的结果进行针对性的改善和调整，以此来达到企业生产的高效率，进而使企业在发展中获得良好的效益。2.实践意义企业必须要有绩效考核的意识和观念，利用多元化的考核方法对员工进行考核管理，进而利用评估方法，根据企业自身发展现状，运用绩效考核机制，来实现员工之间差异化及自身特质，以员工特技和考核成绩来分配与员工相匹配的工作岗位，使企业效益最大化发展。正确有效的绩效考核方式，是展现企业发展标准的一种形式，为企业实现战略目标的基础。以企业管理阶层为考核主体，建立科学合理的考核架构小组与考核机制，为东方能源公司目前的经营现状进行更深层次的分析，有助于管理好员工，也体现了管理阶层的管理价值，明确企业的发展方向进而实现发展目标。（三）研究现状1.国外文献综述在上世纪末，国外学者对绩效考核评估有了深入的研究，绩效评估的研究重点，是对财务指标进行绩效评估的一种策略，国外学者已经在上世纪就关注到绩效考核对员工管理的重要意义。非财务指标的因素，比如公司战略、员工学习与创新以及流程改造优化等。研究思路也开始向全面绩效评价体系转变，通过构建财务指标以及非财务指标的考核体系将多种绩效评价方法结合起来。StuartA.Napshin,GaiaMarchisio(2017)为了评测战略绩效考核体系的适应性，对多家企业的绩效考核体系进行了汇总研究，并对最终的考核结果进行了全面分析，以此验证新建战略绩效评价体系对企业经营与战略执行的有效性。MatildeBini和MaurizioCarpita等人(2019)绩效考评的模式和方法并非一成不变，尤其在大型的集团企业内可以多元化。针对不同部门进行绩效考评，可以根据不同部门的特点选择应用更切合实际的绩效考评办法。FengMingTsai和Tat-DatBui等(2020)认为在实体经济中，企业管理阶层设计计分卡来管理财务体系，以促使财务实现经济指标有很大的意义，还可以及时发现企业在生产过程中出现的纰漏和风险，因此，绩效考核对于企业来说是不可或缺的管理机制。2.国内文献综述鉴于绩效评价理论源于国外，国内初级研究绩效评价理论主要是学习与介绍，中国是在20世纪90年代引入了绩效评价理论。随着中国经济的不断开放以及国内企业的发展壮大，国内对绩效评价理论的研究面在不断拓展，研究的内容也越来越深入，基本已经与国外研究同步，绩效评价已不再使用单一的评价方法，对员工进行绩效考核，其考核结果主要展现财务效益里，因此，对员工的绩效考核，也是间接性对财务制度的监管。周晓萍等人(2018)在绩效考核制度中实施控制理念，此研究结果显示，对企业员工进行绩效管理，是以完成一定的绩效目标为基础，引申为公司的管理制度。公司绩效的管理、公司战略的管理以及公司战略导向绩效评价均属于公司控制的范畴。帅凯，郑丽丽(2018)通过研究和参照传统的绩效评价理论，构建出现代企业战略绩效的考核体系，研究过程将企业的战略绩效考核划分为以下四方面：战略导向绩效的评估、战略导向绩效的规划、战略导向绩效的修正以及战略导向绩效的应用。他们提出企业的战略绩效管理体系应该是一个可持续循环的高效管理系统。李红霞和何珊(2019)在研究中通过对传统绩效理念的深入分析，发现公司内部不同团队之间的关系是相互矛盾的，提出管理理念的不够先进，将会对整体工作的开展造成一定不良影响。同时知识型团队的绩效管理依据的是本能管理理念，通过全体员工的共同努力，逐步实现公司既定的经营发展目标。鲁宸赢(2019)的提出作为一种科学、合理的绩效考核方式，平衡计分卡可以应用的范围广，不管是中小企业还是大型国有企业均有普适性。同时当前国内企业的发展模式为平衡计分卡在国内的发展提供了积极及有力的条件和环境。二、S集团公司绩效评价体系现状（一）S集团基本情况在1990年，S股份有限公司正式上市，随着中国市场经济的发展历经多次改制，前身是新疆军区商业贸易有限公司（军办企业），以天然彩色棉花为科研对象，从育种期、种植期、企业收购，代加工，出售包括二次加工，开发彩棉市场，以生产棉花产品为核心，在市场上销售，其中，最常用的彩棉产品有彩色棉被和皮棉等。彩色棉纱、彩色棉布、各类彩色棉服装及纺织品。公司通过对彩棉产业20多年的投资开发，彩棉种子农资企业、彩棉种植基地、彩棉产品加工厂为一集的绿色天然产物机制是农业产业化国家重点龙头企业、国家火炬计划重点高新技术企业、全国精神文明建设先进单位；创建了新疆兵团唯一的国家级科技兴贸创新基地。公司的彩棉产品生产技术遥遥领先，是在国内屈指可数的彩棉生产企业，也是唯一持有天然彩棉生产许可以及经营许可的龙头企业。彩棉的生产总量占全国彩棉总量的95%以上，占世界彩棉总产量的60%以上，属于全球彩棉生产原料的最大供应商。公司的“天彩”品牌成为全球彩棉行业的第一品牌，为新疆捧回第一个“中国名牌”。（二）公司绩效评价体系目前，企业通过不断的学习，对员工进行不同岗位的调整，建立了全面化统一化的绩效考核机制，其中分为绩效考核与专业水平考核，绩效考核是对整个企业的业绩进行考核，专业水平考核是对员工的工作效率。这其中并没有显示出农业纺织企业的特点，由于企业前身是传统军办企业，而且经过多次改制，虽然公司在技术研发和产品生产销售方面取得了很好的成绩，但是目前公司还没有引入一套完善科学的绩效评价指标，目前公司的主要考核指标如下表：表2-1S集团公司绩效考核指标绩效考核项目比重内容考核人员工作效率20%员工该周期完成工作的多少部门主管工作态度20%员工该周期完成工作的主动性部门主管员工品德20%对员工该周期内各方面素质的评价部门主管工作质量20%员工该周期完成的相关工作的质量部门主管业界认可度10%员工该周期完成工作在业界相关人士中的重要性管理者考勤10%员工该周期工作中的出勤状况考勤人员三、S集团公司绩效评价体系的问题（一）绩效管理与考核体系不完善S集团的业务横跨农产品加工和服装生产，彩棉是公司的特色产品，公司重视科技创新和新产品的研发，既是彩棉原料最大的供应商，也是加工生产商，集团下属公司也很多，但是目前集团制定的绩效考核标准几乎是统一的，各分公司没有根据所处行业和地区特点，分别制定绩效考核标准，而且绩效管理方面更多都是依赖部门主管来进行考评打分，也没有注意到基层员工的反馈和评价，在管理方面有太多主观性，在考核体系上又没有引入诸如EVA这样科学的评价体系，导致目前公司不管是绩效考核还是绩效管理都存在很多问题，需要管理者对各公司和部门进行调研，真正根据生产销售的实际情况进行考核指标制定，目前的绩效评分缺乏公平公正，也不够科学合理。（二）绩效评估缺乏公开性和公正性从实地调查从发现S集团的绩效管理是不公平的。绩效评估过于正式，因为没有标准化的操作程序。特别是，在选择绩效评估指标的过程中，领导者的偏好因素是相对随机的，并且很少有员工参与绩效评估目标的设定，因此合理的绩效目标是不够的。彩棉集团没有人来监督绩效管理，许多环节都不透明和开放，因此员工被迫抵制绩效评估结果，甚至表现出负面情绪，质疑领导。公司员工评价中潜在的关键问题主要是公正性和透明性，从评价过程中的公平性的角度出发，所有参与评价的员工都经常关注评价过程。由于评估也是在现场进行的，因此评估结果的公平性不是很高。从透明度的角度来看，在整个评估过程中，公司没有在部门的官方网站上发布评估和评估过程的具体时间表，因此许多员工使得评估的时机和评估过程不清楚。此外，太原钢铁有限公司对评估过程中使用的方法和材料有详细的说明，但说明的内容往往没有及时更新，大多数员工通常不知道在哪里进行评估，对具体的操作说明并不是很了解。（三）绩效管理及考核与企业的战略目标不匹配首先，企业在发展过程中以实现指数级营收为战略目标，而绩效管理在发展过程中没有根据企业战略目标调整绩效目标，在一定程度上造成了二者的脱节。企业绩效管理在调整绩效目标方面存在一定的滞后性，依然以传统时代的绩效目标以及绩效考核标准为主，这就难以充分发挥绩效管理对于促进企业发展的重要作用。其次，部分企业在制定绩效考核目标时，不注重从整体上解读企业的战略目标。企业的战略目标对企业发展方向具有基本的指导作用，但是有很多企业在制定内部绩效考核目标时，忽视了战略目标的重要作用，仅是根据各部门的工作进度制定相应的绩效考核目标，这就造成了个人绩效目标与企业战略目标不匹配的问题。在实地调查访谈中发现，S集团的战略目标经过几次改制和农业纺织行业市场行情的变化已经经过几次更改，但是公司的绩效考核指标和体系却一直没有更新过。（四）绩效管理与考核方面存在观念上的误解从对S集团的调查和走访中了解到，对企业绩效进行考核与实践当中，管理阶层和员工没有意识到绩效考核的重大意义，抱以淡漠的态度不予回应，对绩效管理工作支持不够，制约了绩效管理工作的开展，管理阶层没有制定严格的管理体系，企业员工处在自我发展状态，企业管理者要定期统计生产数据，制定考核计划，完成考核报表等，企业员工不属于管理阶层的直属，不服从管理者的考核任务，企业管理不规范，从而对考核结果的准确性造成影响。四、有效实施绩效管理与考核的政策（一）建立完善的绩效管理与考核体系单纯为考核而进行设计表格、填表、存档等活动，不能从根本上保证绩效管理的公平与公正。缺乏全面系统的管理，就无法使组织的愿景与目标绩效考核规则的制定是实现绩效考核的基础，制度科学合理的绩效管理机制，需要以管理流程为重心，为员工量制制生产目标，是完成绩效管理的根本。在确定目标前，要在一定范围内进行讨论交流，找准重要目标，消除分歧，达成共识。为避免目标模糊，缺乏可操作性，对企业员工的绩效考核，要有明确的目标和操作流程，要灵活制定绩效管理体系，不能因为机器故障导致考核不能顺利达标，影响管理阶层与企业员工之间的协调性，组织当前的工作重心和关注点是什么，目标就设什么，而相应的考核标准和指标权重也要做调整。

1.科学制定考核标准和权重制定考核指标是绩效管理流程中不可或缺的部分。要根据考核目标设计标准，绩效考核的标准，要以合理化、客观化、便于操作，要采用科学有效的方法制定指标权重和分值，如，在制定企业绩效考核标准期间，管理阶层要与企业员工完成理念上的沟通，让员工在考核之产做好充分的准备，便于生产技术得以正常发挥，制定的考核内容要与被考核员工达成一致，增强绩效管理的认可度与绩效考核的可实施性。2.合理化考核方式企业管理阶层与被考核员工要实现直属下司与下属的考核管理制度，实现管理者的实际价值，也让管理者对下属员工的工作能力有直接的了解。直接上级有权安排、检查、督促下级的工作，因此，对下级拥有最佳的观察角度，对下级的工作职责及其履行情况也最为了解，由直接上级对下级进行考核的效果最佳，最有说服力。严格把关考核实施过程。为落实考核制度，在绩效考核的实施过程中，必须要做到严格和公正，从考核的周期、考核对象、和考核成绩记录为主，考核的周期要根据企业发展的状态来决定，如，考核一般员工的周期可按月份或季度进行，而考核中高层管理者的周期可按年进行；管理阶层作为绩效考核的实施者，不能局限于上级组长，要以公平、高效率的考核进度，对企业员工的绩效考核成线进行评价；应进行制度化的绩效记录和细致地收集，获得员工日常工作表现得准确、可靠的信息，在考核评价时才能做到有章可依、有据可查。3.切实做好反馈和运用企业绩效考核的结果，不仅体现了企业的发现状态，还能促进管理阶层与考核对象之间的信任度，管理阶层要用适宜的语言行为，为考核对象反馈考核结果，而且要传递考核结果是怎样得来的，造成此考核结果的根本原因出于什么问题，以及对不良问题的改进措施等，考核结果的应用除了作为奖金分配和薪酬调整和评先评优的主要依据外，还可用于职位调整和晋升、培训教育、个人职业发展等许多方面，关键是要提出切实可行的做法，使考核运用落到实处。（二）正确定位各层级人员角色，提升绩效管理的执行力建立绩效管理体系，乃至打造优质绩效文化，需要领导者和各部门人员的共同努力，企业要顺应时代的发展，根据企业发展的需求，制定合理的人事管理制度，要求对各层级人员重新进行角色分工。

1.主要领导是支持者企业的领导者在绩效管理中，扮演重要的角色，绩效管理是否具有效性，是绩效管理领导者的“全责”，企业领导人是绩效管理的制定者，通过绩效考核战略，然后将定位和规划的精神实质通过各部门制定目标和考核体系等形式，变成可操作的具体规定。其次，绩效管理领导者，不但要从语言上支持绩效考核制度，更要从行动上支持管理阶层实施绩效管理工作，在实施过程中遇到难题时，要及时给予帮助，陈述利害，排除困难，激发积极性；要加强平时的检查督促，及时纠正偏差，保障绩效考核成果与企业发展目标的共通性，监督绩效考核工作的落实，推动绩效管理工全面有效的开展。

2.人事部门是组织者在管理学领域存在一个典型的法则：管理的意义是你自己想做的事情让别人帮你完成。在绩效管理过程中，人事部门应该转变角色，不再充当大包大揽的管理“保姆”和处理各种矛盾的“救火人”，而是将一定的决定权和自由度交给部门负责人。人事相关领导应从易实践的角色演变成各种类专业技术员的角色，可以演变成：第一绩效考核专家、第二业务流程的熟练掌握者、第三主要领导的沟通联络员、第四部门负责人的合作伙伴、第五绩效考核的宣传员和培训员、第六绩效运行的跟踪员等六大角色。在绩效管理中的人事部门的主要职责除了负责构建组织的绩效管理体系，创建绩效考核制度指标外，还包含：指引相关部门负责人深思，其思考内容是为何每个部门都需要绩效考核管理机制;激发相关部门负责人，让其对相应的绩效管理措施有十分强烈的需求；指导部门负责人如何去建立绩效管理制度；提供培训课程，让部门负责人清楚如何与干部职工做绩效沟通及改善绩效；监督和评价绩效管理系统的运行情况。

3.部门负责人是实施者各部门负责人是组织战略的执行者与实施者，能有效地将部门绩效同组织战略目标相衔接，向上对组织的绩效管理政策负责，向下对员工的绩效发展负责，起到上传下达的桥梁作用。在绩效管理中，个别负责人与其下属之间的关系不再是单纯的管理者与被管理人，相关部门负责人应扮演多种角色与其建立亲密的关系，例如：合作伙伴以及绩效公证员等多种角色，每个角色存在的意义非比寻常，在绩效管理相关工作有着至关重要的作用。4.部门人员是参与者对于部门负责人来说，如何使部门人员达到部门和单位所期望的绩效水平是非常重要的。部门人员不应只是被动地接受管理，而要成为自己绩效的主人。要配合部门负责人共同制定个人工作目标和考核指标，及时向部门负责人反馈执行信息，发现工作中存在差距，寻求部门负责人的帮助与指导，不断改进绩效；部门人员还应成为个人的职业倡导者和职业规划者。要本着对自己职业负责的态度，主动将自己的才能、兴趣和职业愿望告知部门负责人以获得支持，积极制定个人战略计划以充分发挥潜能。同时，作为所在部门负责人，应树立“以人为本”的管理理念，重视和尊重员工，给予充分的发言权和申辩权，同时，正视、引导和把握员工的需求，根据职业发展的规律，帮助员工规划适合自身的职业发展路线，最大限度地发掘员工潜力，提升绩效。从“要我做绩效管理”到“我要做绩效管理”的思想认识转变过程，也是一个正确定位各层级人员角色的过程。在这个过程中，各层级人员厘清各自在绩效管理中的职责权限，强化管理责任和考核意识，增强管理工作的执行力，及时改进工作，提高组织和个人的整体工作绩效。（三）从观念上合理定位绩效管理与考核1.绩效管理与绩效考核是存在差异的绩效考核和绩效管理之间虽然只有两个字不同处，其背后却暗含着管理观念的重大改革。其二者之间的具体差异是：绩效考核是在进行管理的过程中一部分程序以及方法，而绩效管理则是一个健全的管理过程;绩效考核着重于分析判断和综合水平评估，绩效管理着重于信息互交与综合水平的提高;绩效考核是事情完成后再进行最后的评价，绩效管理是事发前先进行商讨跟承诺;倘若将绩效考核的最终目标转述为引导人们用正面的方式方法处理事情，由此就也可以将绩效管理的终极目标转述成引导人们用正面积极方式去处理事情。绩效管理与绩效考核两者犹如“鱼儿与水”不可分割，与此同时，绩效考核也理所应当和绩效管理的别的方面密切相连。然而只有将绩效考核归纳到绩效管理制度里才能对绩效实施有力度的监管，从而才能快速达成绩效管理的终极目标。2.绩效管理不仅仅是人力资源部门范畴内的工作内容绩效管理不仅仅只是针对人力资源部门而衍生的工作内容，也从来都不是管理者操控下属的道具，则应该称之为全员自觉且自愿积极参与的企业管理体系。人力资源部门虽然对绩效管理的有效实施负有责任，但绝不是完全的责任，人力资源部门在绩效管理制度进行中主要扮演以下几个角色：第一是流程以及程序的制定者、第二是工作表格的供给者与以及咨询顾问的角色，至于是否实施或者采取用怎样方式实施则与人力资源部门没有任何关系，这应是管理层领导的职责。而推进的需要担负责任的对象是公司的高管，特别需要获得最高级别高管的支持和理解，没有了高层的支撑，人力资源部门所有努力都是白搭。其次，还要获得全体员工的支持与参与，让集体员工对于绩效管理有正面的认知度，不让其对绩效管理抱有抵触心理。获得高层和全体员工的支持和投入，从认识上改变状态，因此以往认为绩效管理为人力资源部门工作范畴的人，应立马改变思想观念，并积极主动扮演绩效管理的鼓励者、支持者以及参与者。4.绩效管理的重点不在绩效考核企业绩效管理的重点不在绩效考核，然而在绩效运营以及绩效整改两个方面。绩效管理表现出的仅仅是管理这个过程而已，它局限的是其过程，运用过程来操纵其结果。绩效管理的操纵过程常常可分为四大步骤，第一绩效计划、第二绩效实施与管理、第三绩效评估与绩效反馈面谈。从绩效整体规划再到绩效实际操作与管理，在整个运营过程中，管理者则要针对被评估者的具体工作实施引导和监管，对出现的问题采取予以解决的措施，同时再对绩效规划实施整改。在整个绩效进行过程中，都需要管理层人员持续性地对员工采取引导和反馈的方法。在绩效即将完结的时候，按照之前规设定好的策划，相关主管人员针对其下属的绩效达标完成状况实施评估。因此，绩效管理的进行的过程并不只是到绩效评价给出分数就完结了，相关主管人员还应与下属实施一次开诚布公的交谈。经过绩效反馈以及面谈，使下属了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，深刻认清自身需要改正的地方;并且下属也完全可以告知主管自己在想要达标过程中所遭遇的艰难险阻，恳请上司指点迷津，综上所述足以证明其绩效管理的过程是相当关键的。绩效管理是一个不可间断操作的循环管理过程，反复循环且持续性优化。在此过程中，不但着重的反复强调绩效的达成目标，更运用第一目标、第二辅助、第三评估、第四反馈，以表重视达成目标的过程。绩效管理循环的开始则为绩效计划，中途历经绩效的进行、进行绩效考核、绩效的总结，最终止于绩效的研发，而绩效研发则为下一个循环的起始点，因而，绩效管理是需要持续性加以提升的环节，所以说绩效管理的重点不在绩效考核，而在整个过程的管理。（四）要注重绩效企业文化的塑造绩效文化是团队对稳定性发展的方向与憧憬，运用对策略、人力资源部、财务部门、团队构建等诸多资源进行合理的整合发以及绩效评估、考核制度的构建与健全，让团队成员逐渐建立起团队所提倡的所谓共同认可的价值观，促成以追寻优秀绩效为主题的团队文化。绩效文化的主要价值观环绕着追寻优秀绩效展开，例如:小米的顾客满意等例子。而文化的剩余价值评判，诸如怎样的员工是属于优质员工，什么样的行为措施应给予激励等方式，也环绕追寻绩效进行。而对应的团队的薪资报酬机制、招聘机制、晋升机制等也同样以绩效为主导进行策划。然而绩效文化对于绩效管理的团队成员有着渗透性、指导以及奖励作用。目前绩效管理艰难险阻重重的局势下，为了统一化认知观念，清晰了解团队目标以及相关战略，建立合理的管理制度和体系，保证绩效管理稳定运行以及持续性发展，亟须在组织中培育绩效文化。培育绩效文化可采取以下做法：第一是让绩效的价值观在集体人员中促成统一化的认知观念；二是清楚地向相关干部职员传达目标以及战略，告知他们何为成功和怎样的方式才能获得成功，从而让各部门的工作更加有效且积极的进行；三是让管理层职员有更强的参与认知以及积极地主动性，对企业的整体满意度颇高；四是加强对管理层职员实施多方位的培训，提升个人素养以及成长；五是支持创新且能合理管理创新技术，避免随意创新的风险意识；六是构建流畅的沟通桥梁，倡议团队人文精神，打造一支具备超强凝聚力的庞大队伍。五、总结目前我国部分企业特别是传统农林牧渔等行业的企业，在绩效考核方面存在着考核体系、指标不科学，考核周期、方法不恰当，考核者和被考核者不重视的现象，导致绩效考核多流于形式。新时代下，企业的管理者和员工都应该改变旧观念，对绩效考核给予高度重视并积极参与和配合。公司领导应该招聘培养高素质人才、提升绩效考核体系质量，根据公司实际情况选择合适的绩效考核周期和方法，并对绩效考核结果予以及时的反馈，对绩效考核存在的问题采取相应的对策，彻底变革绩效考核制度短板。这样员工才能努力认真工作，管理者才能高效管理企业，企业才能长久健康发展。参考文献[1]李苹莉.经营者绩效评价一一利益相关者模式[M].杭州:浙江人民出版社,2001(3):5-7.[2]张蕊.企业战略经营绩效评价指标体系研究[M].北京:中国财政经济出版社,2002(10):37-42.[3]王淑红,龙立荣.绩效管理综述[J].中外管理导报.2002(6):2-6.[4]介翔.中小企绩绩效管理与考