房地产绩效管理体系介绍(万科龙湖)

万科绩效体系考核总体框架——不同层级人员的考核周期/考核内容不同年度考核季度考核年终KPI考核（BSC）+管理层述职下属公司总经理不做季度考核五项基准指标++经营目标完成区域内城市公司总经理下属公司部门经理专业评价不做季度考核部门KPI考核（BSC）+管理能力季度考核(70%)+资质考核(30%)+行为指标行为指标+++一般管理人员部门

员工季度考核(70%)+资质考核(30%)计划目标计划目标管理能力行为指标季度考核(70%)+资质考核(30%)注：五项基准指标：净利润

集团资源回报率

销售收入

客户满意度

员工满意度1万科KPI考核：建立战略地图战略的四个层面战略目标规模扩张、持续增长财务层面提升市场占有率聚焦客户价值客户层面产品品质地产服务品牌整合运作提升运营效率精细运营产品竞争内部流程面n项目运营策划n战略合作资源整合n产品线整合、专业报建n卓越绩效体系n风险防范体系n工程质量保证n客户导向品类选择n全面家居n标准化组织准备度知识准备度人员准备度n员工资质模型的建立学习与成长层面n决策体系n两个平台n基于战略合作的架构调整n知识管理体系建设n经验教训转化n产品库、案例库n标杆学习n外部猎人n系统化的培训体系22万科KPI考核：基于战略地图分解得到KPI指标指标类型名称计算方法用途基准指标考核净利润本年度调整后的考核净利润衡量公司当前业绩集团资源回报

考核净利润/平均占用集团资源综合衡量:盈利能力率资本结构

周转能力总资产周转率

销售收入/平均总资产衡量公司周转能力销售收入按签约口径计算衡量公司销售能力和工作量销售利润率(销售毛利(项目利润)-营业费用)/

衡量公司销售效率签约销售额财务视角客户视角净利润增长率

调整后的考核净利润/上年度调整

衡量公司获利提升后的净利润

速度土地储备周转

(年初土地储备建筑面积+年末土地

衡量战略资源-土地期储备建筑面积)/(当年开工建筑面

的获取能力积X2)客户忠诚度达成情况以集团客户满意度调查结

衡量客户对公司的果为准总体满意程度和忠诚度市场占有增长

本年度市场占有率/上来度市场占

竞争市场中公司的率

有率-1

市场占有状况33万科KPI考核：基于战略地图分解得到KPI指标指标类型名称计算方法用途内部流程视角项目经营计划关键节点完成率对每个项目的各期以集团

衡量项目经营计划控制批准的经营计划为依据统

能力计如下节点是否按时完成专业工作满意度各专业(规划设计、工程质

衡量产品的总体质量情量、销售服务、客服、物

况业服务）工作满意度/5学习成长视角员工综合满意度人力投入产出问卷调查获取衡量员工的总体满意度及其改善情况调整后的考核净利润/公司

衡量组织效能年度人力成本骨干人员价值流失率当年所有骨干人员离职时

衡量公司骨干人员的保的月工资/本年度内骨干人

有能力员的平均月度总工资44龙湖:项目成功标尺•

第一层面：项目成功：••••项目销售净利润率>20%项目内部收益率IRR>69%一次性交房成功率>98%项目一级计划达成率>80％•

第二层面：项目管理成功：•形成PMO制度下高标准的项目运作模板:包括但不限于：项目启动会综合模板、别墅项目建造标准模板、样板区建设计划管理模板、报批报建流程模板•锻炼出能打硬仗的项目团队:项目建设过程中，向公司其他项目团队输送人才不少于5人。•

第三层面的成功：公司成功•奠定在地区内地产界的口碑及领先地位:项目品牌知名度进入前5（无提示状态下第一提及率，第三方调查）单项目年度销售额进入前555基于公司战略与年度经营计划，建立并描述各级组织的KPI考核指标，进而汇总形成集团KPI指标库2008年度KPI指标库考核目标基本值考核目标挑战值维度编号关键考核指标集团公司城市公司指标计算公式权重房产销售收入（销售额）达成率F-1F-2F-3集团公司集团公司城市公司城市公司城市公司年度实际签约销售额/年计划销售额×100%年度实际回笼资金/年计划回笼资金×100%销售回款率(考核时点的动态销售收入-考核时点的动态成本）/考核时点的动态销售收入×100%销售利润率(集团口径)

集团公司本年度的实际土地储备量/年度计划土地储备量×100%F-4F-5土地储备目标达成率区域市场占有率集团公司集团公司城市公司城市公司本年度区域商品房销售面积/本年度区域市场总销售量×100%销售面积(万平方米)完成率年度实际的销售面积/年度计划的销售面积×100%（计算增长率）财务F-6F-7F-8集团公司集团公司集团公司城市公司城市公司城市公司单项目净收益率净利润增长率单项目净利润/单项目平均净资产×100%年度实际完成净利润/年计划净利润×100%-1F-9净利润集团公司集团公司城市公司城市公司财务口径计算的当期净利润F-10投资回报率当期税后净利润/当期占用集团资源营销费用、管理费用控制率各部门实际营销管理费用总额/计划营销管理费用总额×100%F-11F-12集团公司集团公司城市公司城市公司年度实际融资资金/年度计划融资资金×100%融资计划的达成情况6集团KPI指标在高层/各部门/下属公司进行分解集团总部2008年度KPI分解矩阵财务总监（总会计师）人力资总总裁助理（总裁助理（总裁助理（销工程技术管理部客户服务管理部裁助理（客/人力资源总监总裁助理(法务)资本运营部投资发展部资

计金

划计

财划

务部

部经营管理部销售企划部法律监审部办

源公

部室

（含维度编号总裁关键考核指标投工/经）

企）资）培训）办）F-1F-2房产销售收入（销售额）

▲▲▲▲▲销售回款率▲▲F-3销售利润率(集团口径)▲▲F-4F-5F-6F-7F-8F-9土地储备目标达成率区域市场占有率销售面积(万平方米)单项目净收益率净利润增长率▲▲▲▲▲▲▲▲▲财务▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲净利润▲▲▲▲▲▲▲F-10投资回报率▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲F-11营销费用、管理费用控制率▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲F-12融资计划的达成情况77计划考核—将计划节点按照重要性分类专业

逻辑关系名称填报说明及成果标准考核类别

考核分值本期或本组团建筑的地上结构类型（砖混、框架、剪力墙等）及相应层数本期或本组团建筑的基础形式（桩基基础、天然地基基础等），如有地下室则写明层数建筑结构类型及地上层数ABAB基础形式及地下室层数从基础开工到交付使用时间（遇到春节扣除一个月）CDECDE周期分析可售面积/里程碑版本号及执行调整/营销01

出图报建01

市场定位以该次评审会议的会议通知时间为准创新项目：概念设计方案通过集团或区域确认的时间（以参加评审的会议记录时间为准）；非创新项目：概念设计方案通过广州公司设计评审委员会确认时间（以参加评审的会议记录时间为准）；以《国有土地使用证》的签发时间为准CB1（营销）3（设计+营销）设计01

出图报建02

概念设计报建01

出图报建03

取得《土地使用证》BB3（发展）3（事务）取得《建设用地规划许可证》《建设工程规划许可证》上的签发时间报建02

出图报建04规划设计开始时间，及规划方案完成时间（以上报时规划局的签收时间为准），如果政府收案时间在设计部出图时间之后三天内，则此项工作的完成时间为政府收案时间，其他情况由公司运营管理委员会判定设计02

出图报建05

规划设计完成C1（设计）5（设计+事务）报建03

出图报建06

规划方案通过审批设计03

出图报建07

单体方案完成以规批意见的签发时间为准AC如果政府收案时间在设计部出图时间之后三天内，则此项工作的完成时间为政府收案时间，其他情况由公司运营管理委员会判定1（设计）88计划的考核方法－按照类别根据延误时间加减分序号类别分值扣分原则A类：直接影响销售和结算重大节点，包括：规划方案通过审批、基础开始时间、销售开放时间、销售开盘时间、竣工备案时间、交付使用15一旦延误，扣

5分延误≤7d，扣

1分30d≥延误＞7d，扣

2分延误＞30d，扣

3分B

类：直接影响下个专业的关键节点（详见里程碑模板）2331C

类：除上述节点的其他节点（详见里程碑模板）一旦延误，扣

1分a)考核分数计算n

考核节点：考核时间点落在本季度度内的所有节点n

里程碑计划考核得分=100*（所有考核节点分值总和-考核节点扣分总和）/所有节点分值总和n

根据考核分数，90

分以上考核为

1.2，40

分以下为

0.9，其余分数在此区间按线性得分计算99计划考核－根据期间应该完成的节点及完成情况进行考核评分，并对应到季度考核指标中•各部门汇总得分表部门名称aa家园bb各部门应得分各部门实得分

里程碑考核得分换算考核系数1.20节点总数1411072835308138932429245100.092.786.985.782.980.062.559.21193981.20cc1.18dd1.17ee项目采购部沙湾1.16151341.141.04设计部218012901.028801.001572686810343.338.537.534.625.022.20.92521420.900.902620990.90850.90620.903责

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6.项

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）1010万科的职业行为考核(BPI)普通员工管理人员11万科城市公司的考核指标周转率*利润率当年度业绩体长期业绩体现：有质量增长→总体目标财务维度