华为项目管理金种子培训

欢迎参加华为项目管理金种子培训Page

18/1H9/U2A01W7HuaweiEnterpriseABetter

Way通用项目管理知识和华为交付项目管理流程－－安捷信交付业务部PMO/enterprise8/19/201Page

3坏了坏了，期限到了，忙不完了！“三边工程”——管理项目的误区（一）不行啊，情况变化，我们的项目进程恐怕也要变动了！边计划边实施边修改下一步该干什么?还没想好，正在作新计划呢。8/1H9/U2A01W7“六拍运动”——管理项目的误区（二）第3拍：拍胸脯“老板，放心吧，包在我身上！”第6拍：拍大腿“唉，早知如此，当初就应该……，……Page

4第1拍：拍脑门看来这个项目真有的赚啊，赶紧上！第4拍：拍桌子BOSS：“在搞什么？这么长时间了，

花了这么多钱，项目才刚刚进展到这！第2拍：拍肩膀“好好干啊，我相信你们！”第5拍：拍屁股“当初不论证清楚，现在项目做不下去了，走人！”8/19/201HUAW反 思无论是在工作中还是在日常生活中，我们都经常会遇到“三边六拍”的场景。为什么这样的情形会经常发生呢？我们应当从中吸取什么教训呢?为了尽量提高生活和工作中事务运作的成功率和效率,我们迫切需要项目管理Page

58/1H9/U2A01W7

Page

68/1H9/U2A01W7技术专家不等于管理专家!21世纪每个CEO都应该是项目管理专家美国著名《财富》杂志预测项目管理将成为21世纪年轻人首选职业!新华社:

未来3年中国至少需要30万名项目管理人才!为什么学习项目管理?21世纪不失业的技能！

项目管理是一门很重要的战略性学科！目录8/1H9/U2A01W71.

项目管理概述2.3.项目管理实践研讨项目管理五大过程组（回顾）项目管理十大知识领域（系统性介绍）华为项目管理流程概要4.

总结Page

7项目管理概述8/1H9/U2A01W7Page

81.项目管理基本概念

项目与项目管理项目管理知识体系框架五大过程组十大知识领域组织与项目管理项目经理项目团队项目组织结构项目经理人的知识结构、能力与培养项目管理的发展历程Page

98/1H9/U2A01W7系统工程40-60年代优选法50-60年代项目管理研发项目管理交付项目管理基建项目管理变革项目管理销售项目管理……参加一次高考举办一次婚礼新房装修组织一次生日PartyPage

108/1H9/U2A01W7项目管理应用项目管理是目前企业运作中最常用的运作方式

：企业的成功有赖于每个项目的成功；项目管理是企业商业目标的达成和战略实现的手段；在生活中，尽量一次性将事情做对项目管理已成为企业中的关键职能：94％对从事PM工作的员工有Career

Path80%有PM方面的沟通网络（如社区）69％用PMBOK作为PM的基础

组织一场运动会嫦娥系统工程组织一次项目管理培训年度客户满意度调查项目管理日常运作连续性和重复性持续保持业务运作Page

11项目临时性和唯一性达成目标并关闭项目

vs

日常运作8/19/2017I

ConfideHUAW进EI入T）ECHNOLOGIES

Co.,

Ltd.

Page

128/1H9/U2A01W7独特性（

Unique）逐步完善(Progressive

Elaboration）项目与项目管理的概念什么是项目?项目是为完成创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。临时性（Temporary）什么是项目管理?将知识、技能、工具、技术应用于项目活动，以满足对项目的要求时间(Time,

Schedule) 成本(Cost,

Budget)在预算内按时提交满足要求的产品、服务或成果。Page

138/1H9/U2A01W7项目管理的三重制约范围（Scope）风险客户满意（CustomerSatisfaction)项目体验活动：建塔148/1H9/U2A01W7某电信设备制造商拟参加欧洲电信展览。该公司计划花费$60，000搭建一个高度为10米的展台。现请大家按1:10比例搭建一个展台模型.所提供的材料为：胶带：

$3000/个卷尺：

$3500/把A4纸：

$1000/

张剪刀：

$3500/把咨询费：$1000/问题游戏中的角色包括：参展商：由学员担任由讲师担任展览主办方、咨询公司、供应商：活动要求建成后的塔身净高1米，能承重3本学员手册（或1本手册夹）一分钟以上；30分钟以内完成展位的设计和建造过程，延迟1分钟增加成本$2000，但最长不超过10分钟；有效控制成本（$6万以内）；活动材料可以领取多次，但不能退还。最后5分钟才领的材料视为紧急采购，价格翻倍；创意新颖，造型美观可以酌情加分组名承重时间（分钟）高度（米成本（万）美观排名综合排名一二三四五项目体验活动综合评比表158/1H9/U2A01W7E搜I

索TEIDCH：HUhNArOgWLLsEjO进IGC入IoEn）SfiCdoe.n,

Ltd.分享: 项目体验活动你认为本活动中最成功的一点经验是什么？需要提升的又有哪些？讨论时间：5分钟讨论输出：小组结论写在大白纸上168/19/2017HUAW项目管理概述8/1H9/U2A01W7Page

171.项目管理基本概念

项目与项目管理项目管理知识体系框架五大过程组十大知识领域组织与项目管理项目经理项目团队项目组织结构项目经理人的知识结构、能力与培养项目管理五大过程组8/1H9/U2A01W7项目管理的十大知识领域8/1H9/U2A01W7在项目管理的体系结构中，是以组成过程的形式来描述项目管理的知识和实践。这些过程被组织成十个知识领域。Page

191整合2范围3时间4成本5质量6人力7沟通8风险9采购10干系人小测验请说明项目管理十大知识领域之间的层次关系？讨论时间：5分钟讨论输出：小组结论写在大白纸上，选定一位成员代表小组呈现讨论发表：

3分钟/组Page

208/1H9/U2A01W7基准计划协调资源目标一致防患未然项目管理十大知识领域的层次关系1/2范围管理Page

21时间管理成本管理

质量管理 人力资源沟通管理干系人管理采购管理整体管理风险管理8/19/201HUA进W入）Confidential项目管理的十大知识领域的层次关系2/2Page

22项目干系人的需要和

期 望范围管理人力资源管理时间管理沟通管理成本管理整合管理风险管理质量管理采购管理工具技术项目成功8/1H9/U2A01W7

进入）

免费五个过程组与十大知识领域的对应关系8启动(2)规划(24)执行(8)监控(11)收尾(2)整合管理(6)制定项目章程制定项目管理计划指导与管理项目执行监控项目工作整体变更控制结束项目或阶段范围管理(5)收集需求定义范围创建工作分解结构核实范围控制范围时间管理(6)定义活动排列活动顺序估算活动资源估算活动持续时间制定进度计划控制进度成本管理(3)估算成本制定预算控制成本质量管理(3)规划质量实施质量保证实施质量控制人力资源管理(4)制定人力资源计划组建项目团队建设项目团队管理项目团队沟通管理(5)规划沟通发布信息管理干系人期望报告绩效风险管理(6)规划风险管理识别风险实施定性风险分析实施定量风险分析规划风险应对监控风险采购管理(4)规划采购实施采购管理采购结束采购/1H9/U2A01W7EITECHNOLO干系人管理(4)G识IE别S

干Co系.,人Ltd.规划H干U系A人W管EI理Confide管nt理ial干系人参与控制干系人参与Page

23项目管理概述Page

241.项目管理基本概念

项目与项目管理项目管理知识体系框架五大过程组十大知识领域组织与项目管理项目经理项目团队项目组织结构项目经理人的知识结构、能力与培养8/1H9/U2A01W7项目经理如果你爱一个人，请让他当项目经理！如果你恨一个人，请让他当项目经理！Page

258/1H9/U2A01W7项目经理的一天8/1H9U/2A01W7职能经理职能经理职能经理项目组织结构：项目管理是一种“矩阵管理”总经理项目管理办公室项目经理项目经理项目经理Page

278/1H9U/2A01W7组织的影响组织结构其实是项目经理和职能经理的权利分配职能型

Functional矩阵型

Matrix强、弱、平衡矩阵（Strong、Weak、Balance）项目型

Projectized对项目影响的实质是什么组织结构的形式项目经理控制资源的能力或项目获得资源的能力Page

288/1H9/U2A01W7项目经理人的知识结构与能力Page

298/1H9/U2A01W7硬技能 软技能（方法、过程、技能（）人员管理、领导力）

计划跟踪控制报告

领导团队建设冲突解决协商沟通

倾听项目经理人的培养Page

308/1H9/U2A01W7助理项目经理项目管理专业教育在相关项目上从事3-5年的实践大学相关基础教育高级项目经理项目经理大型项目案例研究项目群管理项目管理再培训项目管理再实践项目管理再实践目录1.

项目管理概述Page

318/1H9/U2A01W72.3.项目管理实践研讨项目管理五大过程组（回顾）项目管理十大知识领域（系统性介绍）华为项目管理流程概要4.

总结项目管理五大过程总视图Page

328/1H9/U2A01W7活动（资源投入）水平启动计划收尾实施监控项目启动的关键动作Page

331234项目立项发布项目章程组建项目组项目开工会8/19/201人员到位Page

348/1H9/U2A01W7职责分工<Title><Title><Title><Title>职位说明书确认人员及时到位，发布项目章程任命文SPO件NSOR发布章程PDPM开工会验收组织组织结构项目核心团队外围团队Page

358/1H9/U2A01W7项目经理CTET项目团队发起人sponsorPM:project

managerCT:core

teamET:extended

teamCTET项目干系人管理Page

368/1H9/U2A01W7项目干系人管理识别干系人规划干系人管理管理干系人参与控制干系人参与活动（资源投入）水平启动计划收尾实施监控干系人识别干系人影响分析项目干系人管理干系人目标平衡Page

37干系人管理8/1H9/U2A01W7干系人网络图示意8/1H9/U2A01W7Page

38客户、监理分包、代理、合作政府部门其他组织工程管理经理业务职能经理项目发起人管理层行政支平台AM合同管理专员技术支持经理服务交付经理项目财务产品经理网络设计经理合同(分包经理实施经理项目QA/EHS项目组内部公司外部PM自产勘测

设备设计

实施经理

经理分组研讨8/1H9/U2A01W7研讨题目：讨论你们交付过的一个案例并分析下项目的干系人都有哪些？研讨时间：小组讨论10分钟，发表2分钟/组研讨输出：请用关键词描述，将结论输出在大白纸上项目计划的关键动作Page

40123界定项目范围制定项目计划计划的集成与衔接HUAW进入）

免项目范围的界定Page

41这就是没有有效的范围管理可能产生的结果！8/19/201Page

42项目范围管理项目范围管理收集需求定义范围确认范围规划范围管理活动（资源投入）水平启动计划控制范围收尾创建WBS实施监控8/1H9/U2A01W7项目范围管理产品范围（Product

Scope）是客户对项目最终某项产品、服务或成果所期望具有的特性和功能的总合。衡量标准是产品需求。项目范围(Project

Scope)是指为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的全部工作的总和。衡量标准是项目管理技术是否完成。项目范围管理是其它管理的基础，其核心是工作内容的设定和取舍。Page

438/1H9/U2A01W7WBS-工作分解结构“大事化小”：将项目的任务按照一定逻辑进行逐层分解，分解到可预测、可管理的单个活动为止。工作分解结构WBS(WORKBREAKDOWNSTRUCTURE)分解的原则:完全穷尽,彼此独立分解的方法：自上而下法、头脑风暴法最低层的特征：一个清晰的任务完成能够估算工作量和工期一个清晰的责任人通常而言，活动的长度应小于两周

(80小时)448/1H9/U2A01W71基于产品（product）要素的分解即根据产品的物理结构进行分解，产品类项目往往具备有形的输出。例如:软件，建筑,飞机,用户手册等。2基于服务（service）要素的分解即根据有联系的工作进行分解，服务类项目通常不具备有形或结构化的输出。例如:举行会议,party,度假旅行等。3基于结果（result）要素的分解即根据一系列流程进行分解，结果类项目通常不具备有形或结构化的输出，其输出是一系列流程导致的的结果。例如：新药开发，流程优化等。该如何分解？458/1H9/U2A01W7E搜I

索TEIDCH：HUhNArOgWLLsEjO进IGC入IoEn）SfiCdoe.n,

Ltd.还有遗漏的工作吗？8/1H9/U2A01W746产品类服务类结果类47，4

基于项目管理（projectmanagement）要素的分解项目管理相关工作。对项目管理要素的分解存在于一切项目中，且永远位于WBS的第二层。例如：项目行政，配置管理，文档团队培训和发展等还有遗漏的工作吗？8/1H9/U2A01W7项目管理类项目进度管理Page

488/1H9/U2A01W7项目进度管理控制进度规划进度管理活动（资源投入）水平定义活动启动计划时间实施监控排列活动顺序

估算活动资源

估算活动持续

制定进度计划收尾项目进度管理项目进度管理：也称项目时间管理，是指在项目的进展过程中，为了确保项目能够在规定的时间内完成项目的目标，对项目活动进度及日程安排所进行的管理过程。时间是项目所有资源中具有特殊意义的资源，时间管理是项目管理知识体系中最具特色的部分。Page

498/1H9/U2A01W7Page

50活动定义项目进度管理全过程编制进度计划进度控制启动计划控制活动排序工期估计确认里程碑8/19/201HUA进CW入on）fiden进度计划8/1H9/U2A01W7进度制订的工具:甘特图关键路径法进度压缩资源平衡甘特图8/1H9/U2A01W7GANTT图：是对任务的一种罗列，标明任务名称、开始时间、完成时间、工期、资源名称等。采用GANTT图虽然没有PERT图直观，但罗列问题任务可较多，特别适合计划条理性不是很强的工作；带依赖关系的GANTT图2000年1月2

000年2月2000年3月2000年4月任务A任务B任务C任务D任务E538/1H9/U2A01W7哪一条是关键路径?A

(18)D

(11)E

(13)F

(16)开始结束B

(14)C

(12)关键路径法关键路径法（CPM-Critical

Path

Method）工期总和最长的一条路径称为关键路径，它是完成该项目所需的最短时间．关键路径上的每一项任务都是关键任务，这些任务的完成时间一有延迟，就会影响项目或阶段的完成时间．54演练:

创建网络图/甘特图1、演练输入路易十四把你抓为俘虏，要求你替他做一个计划,

为他的城堡添加三个新地牢.

小的地牢很难设计（最快要12周），但是容易建成（1周）。

中等的地牢是典型的，设计（5周），施工（6周）。大的地牢容易设计（1周），但是很难建造（9周）.

你有一个设计师和一个建筑师。

你的设计师不会建造而建筑师不会设计。2、演练任务如果给路易建三个城堡（大中小各一个）地牢,

最短工期是多少？3、演练输出网络图，甘特图4、演练时间10分钟范例-04表8/19/2017搜索IDH：UhArgWLsEj

进I

C入on）fidenti施工大的9558/1H9/U2A01W7施工中的6设计小的12设计中的5结束设计大的1施工小的1输出一：网络图（前导图）开始1

2

3 4

5 6

7

8

9

10111213141516

1718192021222324568/1H9/U2A01W7周输出二：甘特图任务设计大地牢设计中地牢设计小地牢建造大地牢建造中地牢建造小地牢真的很遗憾!578/1H9/U2A01W7设计建造地牢的任务中，按照你的规划，虽然工期是最短的，但有两周建筑师没有活干，成天睡觉或出去游玩。不巧的是国王就在这两周里的某一天来视察了，发现建筑师在睡大觉，认为你的方案工期虽短，但让他多浪费了粮食和工钱，不是最佳方案。所以他下令：判你终生监禁！怎样改进？Page

588/1H9/U2A01W7项目成本管理项目成本管理规划成本管理估算成本制定预算控制成本活动（资源投入）水平启动计划收尾实施监控项目成本管理Page

598/1H9U/2A01W7资源清单罗列项目所需的全部有形物质，无形资产和人力资源的清单：成本估算将项目所需全部资源分别乘以各自单价，汇集成项目总成本：成本预算将项目的估算成本按照工作分解结构分配于项目的各项活动：成本管理计划的三部曲项目质量管理Page

608/1H9/U2A01W7项目质量管理规划质量管理实施质量保证控制质量活动（资源投入）水平启动计划收尾实施监控项目质量管理以客户为中心预防为主质量管理必须坚持”三全管理”

(全员、全过程、全项目)项目质量管理必须坚持”戴明循环”PDCA模式P

过程的策划D过程的实施C过程的检查A过程的处置Page

618/1H9/U2A01W7分组研讨研讨题目：工程交付过程中有哪些常见的质量问题，您是如何解决的？研讨时间：小组讨论10分钟，发表2分钟/组研讨输出：请用关键词描述，将结论输出在大白纸上8/1H9/U2A01W7Page

63客户满意度管理Step1:确定项目质量标准项目交付质量管理－“6步1法”Step4:质量自检&抽检Step5:质量问题管理Step6:项目质量总结Step3:示范站建设Step2:工前培训与技能审核全员质量管理“在质量管理这件事情上，没有乘客，全是船员，我们做的每个业务动作都是要保障最后在客户界面的质量是满足要求的。”8/1H9/U2A01W7项目交付质量管理－“6步1法”Step1：确定项目质量标准:

(PM、QA、客户、分包商)确定项目验收标准和实施质量标准签入合作分包合同传递到项目组所有成员Page

64

项目QA协助项目PM会同客户、分包商制定项目质量标准，确定验收标准和过程检查表并同客户及分包商分别签字确认。项目质量标准包括合同/标书/设计文件要求、国家/.业界标准、客户规范和华为施工质量标准等。8/19/201HUA进CW入on）fidenPage

65项目交付质量管理－“6步1法”Step2：工前培训与技能审核：(TD、分包商)分包人员资格审核面试技能答辩iFriends系统HUAW培训策划培训方式培训地点授课老师培训课程培训实施培训组织现场考试资料学习

在项目施工前组织对分包商、华为站点工程师进行必要的业务技能培训。项目技术总负责组织制定培训方案（包括培训方式、培训地点、授课老师、培训课程等），培训结束后对所有培训人员进行书面考试或实际操作测试等考核，达不到考核要求的人员不能进入项目组；8/19/201C、示范站总结与推广：制定样板点图片册或XX项目站点安装SOP，将项目的质量标准以图文并茂的形式输出，传递给项目组所有成员以及分包商。示范站总结与推广Page

66制定样板点方案A、制定样板点方案：包括确定样板建设站点、承建分包商和样板点施工计划。B、验证实施质量标准：通过建设样板点，统一交付质量标准。华为、客户、分包商三方共同进行确认。质量标准验证项目交付质量管理－“6步1法”Step3：示范站建设：

(TD、QA、客户、分包商)

项目组依据客户、华为、分包商三方确定的项目质量标准建设项目样板点，通过样板点使三方对项目质量标准有一个直观的、统一的认识，为项目施工提供可以“快速拷贝”的参照样板。8/1H9/U2A01W7EITECHNOLOGIESCo.,

Ltd.Page

67项目交付质量管理－“6步1法”Step4:质量自检和抽查(QA、分包商)

项目QA通过施工质量关键点的识别和管理来确保业务人员对质量保证活动的投入。首先识别施工质量关键点，保证每个质量关键点都有一个过程检查表，包括施工行为规范、安全作业规范、设备安装规范、项目质量标准等，用于现场施工过程检查对照。

自检和抽查策略：100%督导自检30%分包商抽查10%项目组抽查5%总部抽查ABCD8/1H9/U2A01W7

进入）

免费80.0064.5260.0060.0050.0030.004.001.003.00HUAWE1I4.2T9

ECHNOLOGI7.00ESCo.,

Ltd.HUAWEI

ConfidentialPage

68项目交付质量管理－“6步1法”Step5：质量问题管理：(PM、QA、分包商)

“通过预防，不让质量问题发生”和“防止发生过的质量问题再发生”是质量问题管理的综合数据比较

%40.0030.0020.0010.000.0060.0050.0080.0070.0090.00Telecom

company Terolbi

company深圳电信公司西安长河建公司中国统合作单位自检率

%合作单位QC/QA检查覆盖率

%华为工程督导检查合格率

%合作单位自检问题出现率

%结果沟通持续改善基本原则，项目组应及时对项目施工过程出现的质量问题进行汇总和统计，分析并制定改进措施，对问题进行整改闭环，防止问题重复出现。SCAR记录定期评估绩效表现供应商绩效管理8/19/2017

17.39Page

69项目交付质量管理－“6步1法”Step6：项目质量总结

(QA)项目质量总结B安装经验库XX客户项目交付流程XX客户工程实施流程质量案例XX项目交付支撑文档AFEDXX项目验收标准C

通过对交付流程的梳理、优化为后期项目实施积累经验；

总结质量问题，避免发生过的问题再次发生;项目管理能力和工作业绩的体现。8/1H9/U2A01W7Page

70项目风险管理项目风险管理规划风险管理识别风险实施定性风险

实施定量风险

规划风险应对分析 分析控制风险活动（资源投入）水平启动计划收尾实施监控8/1H9/U2A01W7项目风险管理Page

71风险识别风险应对规划定性风险分析定量风险分析8/19/201分组研讨8/1H9/U2A01W7研讨题目：刚刚接手一个项目，从哪些方面，采用什么方法去识别潜在的交付风险？研讨时间：小组讨论10分钟，发表2分钟/组研讨输出：请用关键词描述，将结论输出在大白纸上如何识别风险8/1H9/U2A01W7约束与假定分析回顾你所列出的假设和限制–

每一项代表一个风险回顾你的WBS

–

每项作业或完成件哪里会出错？与你的团队进行脑力风暴考虑以往项目中出现的问题风险数据库专家判断法中高高低中高低低中风险可能性中风险影响高中低高低评估风险等级根据对某个具体风险的整体评估所得出的风险发生可能性和风险影响而作的综合评级。考虑发生的可能性：高：发生可能性大于60%中：发生可能性介于30%与60%之间低：发生可能性小于30%748/1H9/U2A01W7E搜I

索TEIDCH：HUhNArOgWLLsEjO进IGC入IoEn）SfiCdoe.n,

Ltd.生命周期风险识别示例8/1H9/U2A01W7项目采购管理Page

768/1H9/U2A01W7项目采购管理规划采购管理实施采购控制采购结束采购活动（资源投入）水平启动计划收尾实施监控项目计划Page

778/1H9/U2A01W7风险计划（识别-防范）项目计划的集成与衔接项目计划不仅仅是进度计划，核心是形成计划指导执行，形成基准指导监控。范围计划是所有计划的基础。项目决策范围计划（取舍-分解）沟通计划（发布-接受）时间计划（排序-工时）成本计划（资源-预算）质量计划（标准-体系）采购计划（采购-管理）人力资源计划（授权-激励）项目实施Page

7812建立真正的项目团队高效沟通8/19/201项目人力资源管理Page

798/1H9/U2A01W7项目人力资源管理规划人力资源管理组建项目团队建设项目团队管理项目团队活动（资源投入）水平启动计划收尾实施监控团队Page

808/1H9/U2A01W7技能互补分工合作一致规则彼此负责团队项目人力资源管理TogetherEveryoneAchieves

More!团队：由少量的人组成，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、

绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。共同目标 （方向）（人）（规则）（规则）（团队魂）项目团队发展的五个阶段组队前 形成阶段规范阶段

团队建设震荡阶段团队规则开放沟通

领导力激励

成熟阶教练段技术团队发展解散阶段庆祝团队学习Page

81项目目的、角色、任务FormingStormingNormingPerformingAdjourning团队士效气和工作绩时间团队士气团队发展阶段工作绩效高绩效团队的特征表现——目标明确——明确的价值观、游戏规则——技能互补、协作认知、沟通畅顺——全身心投入、结果导向，有强烈归属感和责任感——出现问题，所有成员献计献策，积极参与解决——民主化决策，欢迎不同意见——团队极其重视客户，重视未来——好好学习、天天向上——有一个以身作则、德艺双馨的领导8/1H9/U2A01W7项目领导力“领导力就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。”——基辛格项目领导力就是引领项目团队达到项目目标的能力。没有好的管理，领导不会成功！没有好的领导，管理失去目标！Page

84项目经理人的领导力要求项目型的高挑战工作

VS

运营型的重复性工作基于非权利的管理 VS

基于权利的管理Page

858/1H9/U2A01W7分组研讨研讨题目：什么是领导力？领导者要具有哪些品质（重要性从高到底选出5个）研讨时间：小组讨论5分钟，发表2分钟/组研讨输出：请用关键词描述，将结论输出在大白纸上8/1H9/U2A01W7正直宽容能支持别人可靠有激情聪明有前瞻性真诚有能力公平领导力及领导者的品质1.

领导者要具有哪些品质（重要性从高到底选出5个以上）小组讨论10分钟，每组发表3分钟品质选择该品质的被调查者的百分比（%品质）选择该品质的被调查者的百分比（%）真诚89公平39有前瞻性71正直36有激情69宽容35有能力68能支持别人35聪明48可靠348/1H9/U2A01W7E搜I

索TEIDCH：HUhNArOgWLLsEjO进IGC入IoEn）SfiCdoe.n,

Ltd.领导者的品质排序注：被调查者来自6个洲（除了南极洲），大部分是美国人。因为请被调查者选择7种品质，所以总数加起来超过100%。领导力的定义太多，个人的理解为：制定目标，并能够激发团队成员的热情与你一起全力以赴去完成目标的能力。领导力的要素：有激情，有预见性，做出决策，突破定式有效建立各种关系、建立团队、流程建设、分配资源、庆祝成功（激励）领导与管理的区别：领导：

设定方向，与群众相结合，激励人员管理：

计划预算，组织和分配人员，控制和问题解决项目管理人员应该既是领导者又是管理者,成为两者的融合体!领导力whatWhohow8/1H9/U2A01W7关于领导力的五招十式8/1H9/U2A01W7以身作则(Modeltheway)

发现自己的心声和确认共同的理想之后，清晰地阐述价值观以行动体现共同价值观上树立榜样共启愿景(Inspiredasharedvision)通过想象激动人心的崇高的可能性通过对共同渴望的诉求，获得他人对共享愿景的赞同挑战现状(Challengetheprocess)寻找机遇，主动地在外界寻找创新的改善方式甘冒风险进行试验，同时不断制造小的胜利和从经验中学习使众人行(Enableotherstoact)通过建立信任关系来促成协作通过增强他人的意志和能力来使他人更加强大激励人心(Encouragetheheart)认可贡献，对个别的卓越行为表示欣赏建立一种庆祝价值观和胜利的文化库泽斯与波斯纳《领导力》第四版，来自25年的研究，超过350个调研关于领导力的五招十式8/1H9/U2A01W7理解与感悟1、以身作则，使自己成为一个值得团队成员信赖的人，内心要强大2、明确共同目标和模块分工，使团队成员之间建立信任，尽快进入到自运行状态，避免冲突3、对于例外事件需决断，快速打通流程4、积小胜为大胜、及时激励、树立信心以身作则共启愿景挑战现状使众人行激励人心

载海量名企管理资料HuaweiEnterpriseABetterWay站点勘测，填报计划使用长度合作方根据填报长度领料进站安装，填报实际使用长度根据计划使用长度和实际使用长度，进行辅料核销困难1：安装前后填报2次，工作量大合作方整卷领料安装并记录实际使用长度Huaw费nt下ial站点抽检，进行辅料核销Page

92困难1：部分站点进站困难，无法勘测新解决方案领导力-案例分析背景原解决方案what案例1：

突破定式背景：

2008年11月，北京电信C网正在进行紧张的站点勘测和安装任务，辅料线缆的管理作为成本控制的要素之一进行讨论。Who

how8/1H9/U20A1W7

EITECHNOLOGIESCO.,

LTD.HuaweiEnterpriseABetter

Way1：以身作则（每晚和大家战斗到深夜）2：共启愿景（春节之前解决所有故障）3：挑战现状、使众人行（从分析现状入手、梳理故障处理的流程）4：激励人心（每天发送排障日报，反馈成果，使大家有成就感）处理结果15天完成500余处故障，在2009年1月底之前基本消除所有故障，为华为CDMA设备度过北京的第一个春节高峰打下了良好的基础93案例2：

替网后海量故障处理处理过程领导力-案例分析背景2009年1月10日左右，北京电信C网城区基本替换完毕，基站设备故障及问题较多，网络KPI和客户感知下降。whatWhohowHUAWe

载海量名企管理资料Huaw费nt下ialPage

94HuaweiEnterpriseABetterWay处理结果1、2个月时间开通3000个基站2、优化了流程，通过远程开通减少上站次数一次。问题分析1、基站情况分类（是否有已DO板？传输是否到位？可否远程开通等等）2、电信内部DO开通涉及3个一级部门的7个2级部门3、建立联合运作流程（包括电信、

传输、无线、网优)上站开通DO并测试划转传输、租用（信元维护）背景2009年2月，北京电信C网城区所有替换完毕，DO开通s时间急迫。可是基站设备板件情况和传输现状复杂，电信内部部门众多流程冗长，如何才能快速高效地开通DO？传输建设划转传输需扩容（工建二部）租用（互联互通部）动作确定传输方案给出传输链路BSC侧的端口下传输调单按照调单调通电路连片测试优化，性能监控固网（工建二部）负责部门 客户响应中心无线设备维护中心客户响应中心网络维护中心分纤、固网（华为）华为公司微波（专家办）分纤（接入网维护中心，工建二部）动作责任部门分纤接入网维护中心/工建二部光端机硬件安装，连接跳线硬件队伍光端机软件调测软件队伍远程DO开通华为连片测试优化，性能监控华为公司案例3：

全流程运作促DO开通领导力-案例分析what

Who

how8/1H9/U20A1W7

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Way分组研讨研讨题目：每组举5个领导力的案例（归纳到5招中去）研讨时间：小组讨论10分钟，发表3分钟/组研讨输出：请用关键词描述，将结论输出在大白纸上Page

96项目沟通管理项目沟通管理规划沟通管理管理沟通控制沟通活动（资源投入）水平启动计划收尾实施监控8/1H9/U2A01W7项目沟通管理（录像）Page

978/1H9/U2A01W7项目沟通管理Page

988/1H9/U2A01W7什么是沟通？请问刚才的视频说明了沟通中的什么问题？如何做到完美沟通？讨论时间: 10分钟讨论输出：将小组讨论成果写在白纸上，选定一位成员代表小组呈现讨论发表: 3分钟/组项目沟通管理沟通（communication）是人们分享信息、思想和情感的任何过程。——《有效沟通》桑德拉.

黑贝尔斯、理查德.威沃尔沟者，渠道也。通者，顺畅之，理解也。沟通是平等交换意见的过程。君子和而不同。对下，管理就是沟通对上，沟通就是管理Page

998/1H9/U2A01W7项目沟通管理听=聽？文字语言-信息有声语言-感觉行为语言-态度换位思考Page

100研究表明，面对面信息传递过程中：语言词汇传递7%的信息语音语调传递38%的信息非语言交流传递了55%的信息8/1H9/U2A01W7完美沟通8/1H9/U2A01W71、关怀、尊重与认可表现出专业与人性化的精神，以诚挚的态度关怀对方，并表现对对方的肯定及应有尊重。2、仔细聆听、适当反应不轻易干扰或打断、细心收集资讯、感受对方的状况，并在适当的时机给予支持及引导。3、记录表示重视对方的谈话，并能清楚地记载资讯，以免有所遗漏或事后忘记的事情发生。4、要点、摘要与确认协助对方，对彼此的沟通内容进行整理，并摘要提出，以确认沟通结果，避免双方误解，并有加强的效果。5、适度表达自己的意见在必要的状况下，适度表达自己的意见，重点必须把握交流的原则而非制造冲突。Page

101分组研讨8/1H9/U2A01W7研讨题目：每组举1个成功/失败沟通的案例研讨时间：小组讨论10分钟，发表3分钟/组研讨输出：请用关键词描述，将结论输出在大白纸上Page

103

是什么问题？怎么发生的？希望我们怎么帮助你呢？要我怎么做呢？棘手客户的应对技巧1、面对激动的客户：先别急于解决问题，而应先抚平客户的情绪，然后再来解决问题。别把客户的话看得太认真，事实上他们所说的都是因为激动而口不择言，并不一定真是那么回事。当碰到这样的客户，务必保持冷静。2、面对不太吭声的客户：以开放式问话技巧，鼓励他多回答一些8/1H9U/2A01W7

Page

1048/1H9/U2A01W7让他能够一吐心中闷气棘手客户的应对技巧3、面对善于抱怨的客户：善于抱怨的客户通常话都比较多，倾听才是最重要的：您需要我们怎样处理？您希望得到什么样的处理结果？4、面对生闷气客户：把你所看见的情形说出来

Page

1058/1H9/U2A01W7注意听他讲些什么运用言语的技巧：如「是的」、「原来是这么回事」复述那个使他生气的原因找出那个必须解决的重点讲些能让对方知道你关切他情况的话棘手客户的应对技巧5、面对蛮不讲理的客户：要保持不动气，脸露出微笑：您希望这个问题得到怎样地解决？要满足您的期望对我来说也是个问题，请问我该怎么办？6、面对有敌意的客户时：让他继续叫吧！让他将火气发泄掉项目沟

通的要点1068/1H9/U2A01W7

项目组全体成员对目标达成共识项目沟通计划、规则互相尊重主动倾听双赢

进入）

免费项目 通信息 责任人（报告名称） （发送者）通过言干系人（接收者）是在完成报告的应用软件时间

将适频率 方法（周/双周/月)

（报告方式），工程周报团队成员功能部门主管和PMWord确每周一次电子化项目组、公司管理层、客户Word每周一次电子化里程碑/阶段状态报告

及时PM或团队领导项目组、公司管理层、客户WordPPT每月一次会议、书面PM与会人员、项目组Word及时电子化问

题记录PM或团队领导项目组、公司管理层、客户Excel每周一次电子化项目组、公司管Excel每月一次电子化沟通的原则“四个适当”项目状态周报 PM或团队领导原则会

议纪准确要1078/1H9/U2A01W7EITECHNOLOGIESCo.,

Ltd.财务Report PM有效项目会议的关键要素会前:事先了解为什么开会,

已经预期要取得什么结果考虑是否可能取消会议确定需要参加的最少人数选择会议地点,

会议的布置与会议目的相一致会前和关键与会者就会议议题的持续时间进行沟通会中:做好准备,

按时开始,

并首先点明会议的目的和议程每位与会者都有发言的机会对会议内容进行口头总结形成会议纪要会后会后发布会议纪要给每位与会者会议必须产生明确的决定所有决定必须立即付诸行动1088/1H9/U2A01W7项目监控Page

10912有效管理变更评估项目绩效8/19/201分组研讨8/1H9/U2A01W7研讨题目：监控的要点有哪些？研讨时间：小组讨论5分钟，发表2分钟/组研讨输出：请用关键词描述，将结论输出在大白纸上项目监控8/1H9/U2A01W7111监控要点：-高风险的任务-与项目里程碑有关的进展-使用的资源和费用-人员的表现面向人际关系8/1H9/U2A01W7强制ForcingWin-lose撤退Withdrawing/AvoidingLose-leave解决问题Confronting/Problem

SolvingWin-win调和（求同存异）Smoothing/AccommodatingYield-lose妥协Compromising（各让一步）面向解决问题冲突管理传统冲突观点：应尽量避免不利于项目爱惹事的人引发当前冲突观点：

不可避免适当的冲突有利于项目变更的自然结果可被纳入管理范畴

Page

1138/1H9/U2A01W7识别需变更的内容对变更因素进行分析确定是否需要变更提出变更申请CCB审查通知相关干系人实施变更同意变更变更管理流程不同意变更是项目收尾Page

114验收收尾经验总结绩效考核1238/19/201项目收尾与阶段验收8/1H9/U2A01W7阶段验收……结束采购（合同收尾）结束项目（项目收尾）Page

115结束结束阶段验收阶段验收网络规划站点获取电信设备安装站点设计网络优化网络验收转维站点建造项目总结8/1H9/U2A01W7做的好的地方做的不好的地方待改进的地方 最值得感谢的贡献者相互间的鼓励是那么的需要，没有比此时此刻美好的氛围更值得欣慰。爱迪生Page

1178/1H9/U2A01W7项目整合管理项目整合管理制定项目章程

制定项目管理计划指导与管理项目工作控制监控项目工作

实施整体变更 结束项目或阶段活动（资源投入）水平启动计划收尾实施监控项目整合管理 1/2框架式横观纵览知识域与过程组之间的交错关系滚动式循序渐进项目计划需要经过一个由粗到细、不断完善的过程Page

1188/1H9/U2A01W7五大过程组与之对应的管理要点Page

1198/1H9/U2A01W7项目启动项目立项发布项目章程组建项目团队项目开工会千里之行始于足下项目计划界定项目范围制定项目计划项目计划的集成与衔接运筹帷幄决胜千里项目实施建立真正的项目团队高效沟通言必行行必果项目监控有效管理变更评估项目绩效审时度势沉着应变项目收尾验收收尾经验总结绩效考核有始有终如履薄冰目录1.

项目管理概述Page

1208/1H9/U2A01W72.3.4.项目管理实践研讨项目管理五大过程组（回顾）项目管理十大知识领域（系统性介绍）华为项目管理流程概要总结华为项目管理的发展历程Page

1218/1H9/U2A01W7大规模Turkey交付能力专业化的项目管理能力面向工程实施的交付LTC端到端市场项目管理能力体系化的项目群管理能力菲律宾

GlobeNemesis项目群2000 2010面向全球复杂场景的交付中，不断成长，助力客户商业成功项目群单项目LTC类项目中国移动T局埃及三牌TK巴基斯坦Ufone马电项目群印尼和记MEGA项目UAE

Du项目群

群中国区三大战役工程实施3UK项目群土耳其

Vodafone

Tk项目群站点建造Page

122土建施工设备安装配套设备安装工程网忧工程验收站点业务平台站点设计网络规划站点准备站点集成物流平台合同关闭财务平台交付“四零”第一、零客户投诉第二、零质量返工第三、零安全事故第四、零内控问责采购平台交付“四心”第一、交付干部要有责任心第二、规模交付要有信心第三、遇到困难要有决心第四、对待员工要及时关心交付目标：交付是保障要素、是竞争要素、是赢利要素、是支撑公司可持续性发展要素。计划集成华为工程业务全景图客户沟通平台计划集成制造平台计划集成转维终验回款回款MS里程碑Page

1238/1H9/U2A01W7SDP销售决策点DR

交付决策点工程交付生命周期SDPSDP2SDP3SDP4a

SDP41

投标

商务/

LOI

合同立项

策略

CMT

决策

决策决策MS1立项MS2中标MS3合同签订DR0预投入决策DR2实施评审MS4MS5MS6具备进规模项目场条件交付准备交付移交立项投标合同签订预投入项目启动计划工程实施工程验收DR3验收决策项目关闭DR4项目结束工程准备DR1计划预算评审Page

1248/1H9/U2A01W7预投入期(立项/投标/合同签订)交付准备(项目启动/计划/工程准备)工程实施工程验收早参与,深投入,确保项目可交付Step1交付准备快,做好交付准备Step2Step3缩短磨合期实现规模交付Step4分层验收触发开票项目关闭Step5善始善终做好总结分组研讨8/1H9/U2A01W7研讨题目：您在售前投标中遇到过哪些可交付性的问题，您是如何解决的？研讨时间：小组讨论10分钟，发表2分钟/组研讨输出：请用关键词描述，将结论输出在大白纸上SOC/支持工具包Page

126立项合同签订投标预投入阶段Stage

1交付准备Stage

2投标文件合同（工程交付）售前 1.交付需求/可行性分析支 2.赢标策略/总体方案持业 3.标书制作及评审务 4.商务定价、交标流 。。。程SOW验收成本测算工程交付策略报告CMT(工程部分)PM建议书实施进度表站点建造建议书分工责任界面站点规划建议书及BOQ工程交付成本测算售售前答前项复目数数据据库库工程PM售前支持平台售前支持和合同质量保证工程PM介入售前阶段代表处工程部工程PM＋站点设计经理（3级支持体系）支持、评审地区部交付业务部售前支持平台＋地区部工程专家组机关工程部售前支持平台＋总部工程专家组工程禁止条款标准设计方案库工程实施Stage

3工程验收Stage

4项目关闭Stage

5项目预投入期(立项/投标/合同签订)Page

1278/1H9/U2A01W7交付准备(项目启动/计划/工程准备)工程实施工程验收早参与,深投入,确保项目可交付Step1交付准备快,做好交付准备Step2Step3缩短磨合期实现规模交付Step4分层验收触发开票项目关闭Step5善始善终做好总结（明确工程SOW、分工界面、客户配合计划、变更控制机制、罚款条款、验收保护条款等）站点维度的投标与合同签订做好可交付性风险分析，CMT管理交付风险的记录与传递资源提前准备交付策略与初始交付计划Page

1288/1H9/U2A01W7

契约化交付，加强变更管理，关注质量与客户满意度站点维度的工程实施、验收与回款项目组及时识别风险并启动应对措施资源的合理使用计划集成和实施合同交底会合同交底促进项目顺利交付投标与合同签订阶段工程交付阶段提升合同质量

合同交底会主要由客户经理（AM）负责将项目相关信息传递给项目经理（PM），同时，PM业应该要主动向相关人员索取相应信息。项目合同交底主要内容Page

1298/1H9/U2A01W7客户招标书我司应标书、投标文件合同签订阶段的需求跟踪表/技术SOC文件中标函合同文本及附件 组网图 合同的交付条款合同阶段的BOQ配置清单（保留工程和服务价格信息）合同概要信息 项目等级评估表交付项目组任命文件 其他文档类.交..

底客户信息类交底项目风险类交底重要会议类交底客户验收习惯 客户自有的验收标准客户验收方式客户高层、项目关键人员相关信息等其他...投标阶段的需求承诺管理表交付风险分析报告其他...客户喜好会议方式、时间、地点以往重要会议纪要与客户会议的注意要点、忌讳等其他相关会议纪要...项目输出Page

1398/1H9/U2A01W7项目评审点是否通过1、通过2、有条件通过DR1决策点分析输入前期决策情况

1、DR1的关键决策内容及执行情况

项目信息1、项目组Charter（目标、范围）项目主计划包（含资源计划）和首批计划项目预算项目管理平台准备（变更机制、运作要求）5、关键资源到位情况风险1、需求承诺管理表评审主计划包和供应方案项目基准预算3、不通过决策的行动计划1、决策项目charter,主计划包及预算2、更新的交付策略、采购策略3、相关问题解决措施及计划4、更新后的需求承诺管理表及措施项目示范站Page

1318/1H9/U2A01W7EITECHNOLOGIESCo.,

Ltd.澄清交付质量标准站点内容和界面质量和验收标准项目项目示范站点建设一定要和客户达成共识！站点施工程序确认站点实施工序确认站点交付范围验收准备和交底验收准备关键活动：1.2.3.6.制定详细的验收方案和验收计划制定验收活动的验收流程根据合同明确验收里程碑和里程碑需要输出的报告确定验收报告和验收检查列表制定验收人力资源计划和验收工具计划与客户、分包商确定验收责任界面验收准备的交付件：项目验收计划和详细的验收方案（需要客户和华为双方签字确认）验收过程所需要使用的验收测试文档（包括验收方法，验收方法介绍，检查项目列表）各验收里程碑验收证书的模板Page

132项目8/1H9/U2A01W7组建项目交付核心团队，组织项目开工会，准备工程交付资源（专家顾问、后勤平台、分包资源、备货、物流）,推动项目领导团队的建立，做好项目重要干系人例行沟通合同交底（销售项目组和交付项目组信息握手）解读合同，明确交付范围、计划、预算制定交付策略及项目章程，确定交付主计划（开票触发计划，风险分析和应对计划及项目预算）启动DR1主计划与预算评审交付准备工作快，做好交付准备验收的准备和交底建立规划设计为基础的成本和质量控制文化到货验收，触发到货款开票项目示范站建设DR2实施评审Page

1338/1H9/U2A01W7交付准备（项目启动计划和工程准备）关注点表代处 和公司项

目站

点早参与,深投入,确保项目可交付Step1Page

1348/1H9/U2A01W7预投入期(立项/投标/合同签订)交付准备快,做好交付准备Step2交付准备(项目启动/计划/工程准备)Step3缩短磨合期实现规模交付工程实施Step4分层验收触发开票工程验收Step5善始善终做好总结项目关闭磨合四个方面：项目组与客户团队的配合项目组内部的磨合（项目组与职能部门及项目组总部与区域）主计划与支撑计划的集成流程和标准的建立与完善提前做好准备，顺利度过磨合期，加快项目顺畅运作。Page

135缩短项目磨合期的主要措施磨合期项目结束工程验收预投入 交付准备 工程实施项目8/1H9/U2A01W7项目阶段核算，实施过程中的财务监控分解预算目标，对项目的阶段交付成本做到心中有数分析项目偏差，把握项目进展例行审视财务汇报报告，关注项目财务损益项目阶段核算聚焦风险和问题，量化损益，例行管理和监控抓住变更机会点，增收节支，提升项目管理做好阶段核算的过程监控基于预核算的考核和激励

项Page

136目8/19/201HUAW经营验收客户关系,按方案验收工程实施平稳期的验收活动经营验收客户关系回顾客户关系状态：分析验收回款决策链，复核“客户沟通一一对应表”，建立层层对应关系；巩固关系：发现缺陷和Page

137建立验收考核机制定目标勤复核快付款培训项目组验收培训材料准备：准备好验收的相关材料培训实施多样化狠抓三类对象：识别风险客户个体，给多激励-

站点工程师与单独沟通、支持和管多跑动-

分包商理；-

客户验收责任人持续中高层：在项目关键里程碑中开展针对中高层客户点和面的沟通活动。收集验收文档建立文件夹：跟客户确认验收的文档规范，包括所需文档列表和模板。督促归档：检查SE的站点文档及时归档，即“一站一验”、“一段一验”；支撑付款：及时将付款性验收文件发送至项目财务及相关利益人；项目8/1H9/U2A01W7工程实施阶段关注点—— 缩短磨合期

实现规模交付组建联合项目团队和warroom加强项目组团队建设，建立项目总部与区域组织的运作、绩效、激励和授权、IT工具等管理制度明晰项目实施计划和主计划的集成，细化物流、采购等业务运作流程监控和管理项目进度、质量、成本、客户满意度监控项目实施过程中的里程碑管理项目变更（主计划变更，主合同变更，分包合同变更控制，预算变更）项目阶段核算，实施过程中的财务监控落实分包商管理制度，组织分包商培训，加强分包商现场管理组建现场验收团队，制定验收方案，细化验收标准，建立验收考核机制，项目组验收培训保持信息有效传递，提升客户配合度，控制风险掌控项目整体运作，及时化解冲突，推动解决业务难点，实施风险规避计划加强战斗力建设，做好项目团队激励，组织经验交流和workshopDR3验收决策评审Page

138表代公司处 和项

目站

点8/1H9/U2A01W7Page

139预投入期(立项/投标/合同签订)交付准备(项目启动/计划/工程准备)工程实施工程验收早参与,深投入,确保项目可交付Step1交付准备快,做好交付准备Step2Step3缩短磨合期实现规模交付Step4分层验收触发开票项目关闭Step5善始善终做好总结8/1H9/U2A01W7验收的定义Page

1408/1H9/U2A01W71.2.3.项验收是关系到公司收入