某某教育培训机构薪酬体系设计(学生)

./XX教育培训机构薪酬体系设计--某大学课程PART1组建团队PART2薪酬体系设计企业薪酬制度体系下存在的问题。企业薪酬体系面临的挑战与策略。企业薪酬体系改善导向。建立基于战略的薪酬体系。公司整体战略简介。工作分析。职位评价。薪酬调查。薪资结构设计。绩效奖励计划。员工福利项目设计。薪酬沟通与反馈。企业评价。PART3团队展示PART1组建团队一、团队简介小组成员：组长：组员：2、团队名称：3、口号:态度决定一切,用心地制定薪酬!4、原则:认真负责,虚心求教.5、目标:为企业制定一套切实可行的薪酬方案.6、方法:对话,讨论,实践.7、沟通渠道:会议,公共邮箱.二、活动计划：第二周：组建团队第三～五周：寻找企业．第六周：制定薪酬战略．第七周：进行工作分析．第八周：进行薪酬调查．第九周：制定福利计划．第十周：薪酬沟通与反馈．第十一～十二周：修改,汇总,形成一套完整的薪酬方案提供给企业．PART2XX公司培训机构薪酬体系设计一、企业薪酬制度体系下存在的问题。企业的薪酬体系不能与企业战略、企业文化、价值观念很好的结合,薪酬不能向员工指示他的努力方向。薪酬计算和发放存在主观性、隐蔽性,不能被员工所认同,带来了企业的信任危机。薪酬体系并不能保证公平合理地给员工发放自己满意和其他员工认同的薪酬。企业想提高整体绩效水平,但是绩效考核不规范,不能与薪酬紧密、恰当结合,不能调动员工的工作积极性。由于企业的市场优越性,导致员工普遍存在浮躁心态,教学任务玩不成情况时有发生。员工团队合作意识差,企业内部新老员工不和谐,员工流失现象严重。企业晋升渠道有限导致员工缺乏斗志,薪酬在这种情况下不能起到补偿作用。薪酬制度、管理制度不完善,没有认识到企业战略的重要性。薪酬作为激励工具之一,激励作用并未得到完全发挥,有时还带来了负面效应。二、企业薪酬体系面临的挑战与策略。1、薪酬系统设计应如何与组织的战略目标、价值理念相一致？基于战略与竞争的需要对企业内部各类人员进行价值排序,并确定各自的价值。2、如何既能体现公平、公正,又能体现价值创造的贡献大小？3、如何界定企业发展所需的核心专长与技能？通过利益机制驱动员工的内在动力,发掘员工的核心专长与技能,使其具有难以模仿性,从而成为企业核心竞争力的源泉。4、如何理解绩效与薪酬的关系？建立绩效与薪酬之间的动态调整机制。5、如何满足员工的多元化需求？报酬的不同形式及目标是什么？6、如何确定适用于不同层次、类别员工的当期收入与预期收入的调整比例？依据是什么？7、如何确定企业内在报酬水平的差异性？如何建立分层分类的人员薪酬系统？8、如何确定薪酬评价依据？如何依据企业自身的价值导向和发展战略来取舍市场价格、员工素质、职位责任以及绩效结果。三、企业薪酬体系改善导向在企业发展战略和企业文化的基础上设计薪酬体系,保证薪酬制度满足人力资源战略要求,在薪酬体系设计中体现科学、公平、可行〔成本合理,能够有利于企业目标达成。对管理岗位建立以职位作为评价基础的岗位评价体系,评估各岗位价值,对各岗位按一定方法排出顺序,确定岗位对企业的贡献价值,参照市场水平和企业实际情况,做出各岗位基本工资,并保持其弹性。同时注重绩效、能力评估,推行以职位、绩效、技能为基础的薪酬体系,将企业福利管理作为薪酬管理的补充形式,使薪酬管理更具灵活性。注重薪酬的激励作用,开发能够体现企业目标和文化要求的制度。企业管理要求保证整体稳定性,调动整体员工的积极性,提高整体绩效,实现企业在市场上的进一步发展,要求从薪酬考虑合理降低老员工优越感,提高新员工活力,并保证整体稳定。薪酬管理公平、公开、透明,在一定程度上要求员工参与,听取员工建议。在绩效考核、薪酬结构、薪酬发放程序上都要科学合理,让员工感觉公平、公正。四、建立基于战略的薪酬体系。战略性薪酬管理体系的设计是以企业发展战略为依据,根据企业某一阶段的内外部环境,正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理,使之促进企业战略目标实现,来设计薪酬体系。从企业战略层面建立薪酬体系,实施薪酬管理,正确把握建立健全人力资源开发管理体系的方向,充实薪酬体系内容,提升体系效能。以企业战略为依据,考虑企业文化和价值观,对企业面对的外部机会和威胁,企业内部优势和劣势进行详尽分析,进行工作分析和岗位评价,结合市场薪酬调查数据,完成薪酬结构设计和绩效奖励计划、福利设计等,完成整个体系的建立。设计框架如下图：企业愿景企业愿景与使命企业发展战略企业核心价值人力资源战略与机制社会与行业环境薪酬理念与政策法律环境薪酬结构薪酬评价薪酬管理职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计战略层面制度层面技术层面内部公平性外部竞争性员工贡献实现战略目标提升竞争能力促进组织成长薪酬体系设计框架五、公司整体战略简介。1,公司愿景与理念。公司愿景："用心"经营教育事业,做强,做大,做久,成为中国教育培训第一品牌!公司理念：大家都在一条船上,一荣俱荣,一损俱损,团队精神与创新意识。领先一步<竞争对手,顾客,员工>。"以德服人"、"以德管理"。先做人在做事。2,企业战略：企业战略是锐意进取、开拓创新,走差异化、多元化、国际化的发展战略,打造百年XX公司事业。企业提出08年具体战略：帮助顾客认识需求,巩XX有市场,并将"产品"推向新市场,扩大市场占有率。提升团队战斗力,实现效率的稳步增长和管理水平的不断完善。实现新项目的全面推广,加深多元化进程,强化品牌形象。3,竞争战略1对企业进行SWOT分析。企业所具有的优势：高层次、高品位、理念化；具有先进经营管理经验、课程设计科学严谨、教学教育；练模式、强大网络资讯系统和专家支持队伍。拥有集团化的发展战略、连锁化管理及创新、高效率的运作机制及全国规模效益。企业存在的劣势：盟校管理制度不完善；管理成本偏高；人力资源缺乏竞争力。面对的市场机会：行业领先；竞争对手停滞。市场存在的威胁：新进竞争对手；通货膨胀；家长观念不成熟；与小学教育冲突。2竞争战略：追求速度、追求质量,采取人性化竞争产略。<1>领先竞争对手一步：<在教学、管理、办学规模上领先,差异化>——外部竞争性<2>领先客户一步：〔要有超前意识,要知道顾客需要什么,提前并恰当满足——员工贡献<3>领先员工一步：〔专业知识,管理水平,亲和力——内部公平性、员工贡献4,人力资源战略1人力资源战略的任务：要基于公司的战略目标来配置所需的人力资源引进满足战略要求的人力资源,对现有人员进行职位调整和职位优化,建立有效的人员流动机制。对公司现有人力资源进行系统的开发和培养,从素质和质量上保证满足公司战略的需要。依据公司战略需要和员工的绩效表现对员工进行激励,通过制定科学的薪酬福利和长期激励措施来激发员工充分发挥潜能,在为公司创造价值的基础上实现自己的价值。人力资源战略如下图：公司战略公司战略公司理念核心能力锐意进取、合作创新针对幼儿的认知规律对珠心算的知识结构进行了细化,计算的快速性独具鳌头。管理经验,教育与管理模式,强大网络资讯系统和专家支持队伍。核心价值观先做人后做事。一荣俱荣,一损俱损,团队精神和创新意识。"以德管理",诚实正直。公司现状人力资源战略吸引保留富于创新的人才,及时激励。<能够提供支持战略实施的人才>建立团队文化,鼓励员工合作着眼长期战略培养员工自主学习的能力提升整体员工素质促进正直和成就的价值观激励员工斗志愿景5,薪酬战略1薪酬战略的目标是吸引、留住、善用优秀员工,打造强有力的员工团队。确保体现员工贡献和团队绩效,调动整体积极性,提升企业竞争力,实现企业战略目标。体现公平性与竞争性。成本合理。2外部竞争性：由于整个企业在行业中的规模最大、各个方面都比较成熟,在市场上的影响力比较大,基本薪酬应处于领先水平,整体薪酬也在整个市场水平的中上水平。福利水平也是中上水平。3内部一致性：以职位和绩效、能力为基础,将薪酬与职位价值、员工绩效和公司收益紧密结合；保证员工薪酬结构公平,在薪酬分配、发放程序保持公平性、合理性、科学性,体现个人公平、部门之间公平；合理降低老员工优越感,调动新员工的积极性,保证企业总体的稳定性、积极性。4员工贡献：将个人贡献与团队贡献结合,在职位薪酬的基础上与绩效、技能挂钩,充分认可员工价值,对突出贡献者给予薪酬福利的奖励或调整。5薪酬管理：保证薪酬的公平和透明；简单明了地向员工传递明确的战略导向和价值观导向；采取人性化管理,合理满足员工需求；让员工参与到薪酬管理中,广泛合理地听取员工建议,对薪酬体系做出相应调整。固定工资固定工资总报酬内在薪酬雇佣安全感学习机会公司文化工作环境福利外在薪酬现金团队个人可变工资短期激励中期激励法定福利一般福利薪酬六、工作分析。工作分析是现代企业人力资源开发与管理的基本内容,其着陆点是从企业组织出发,对岗位和任职者信息进行收集、分析及综合,以便确认岗位整体概况,对岗位和适岗人员作出正确、详尽的描述,最后按相应的程序编写出工作说明书的系统过程。目的就是通过岗位信息的收集、分析及综合,确认岗位整体概况,形成岗位工作说明书,以便对其进行职位评价确定岗位在企业的价值,有利于薪酬体系的设计。工作分析的基本程序包括准备、实施、结果形成和应用与反馈四个阶段,其中又包含了若干可以细分的步骤。〔一准备阶段在准备阶段,主要解决几方面的问题．即确定工作分析的目标和侧重点；制定总体实施方案；收集和分析有关的背景资料；确定所欲收集的信息；选择收集信息的方法。其具体步骤为：1,建立工作分析小组。分配进行分析活动的责任和权限,明确分析活动的流程、方法及安排,以保证分析活动的协调和顺利完成。分析人员应具有一定经验,同时要保证他们进行活动的独立性。2,确定工作分析的目标和侧重点。主要是以本企业的人力资源特性和要求,进行相辅相成的策动功能和提要式的指引。3,制定总体实施方案。实施完整的工作分析过程,往往需要调动一定有资源,包括需花费相当的时间,需要来自各方面人员的配合,这就需要事先拟订一个方案,以便有条理有计划地实施：一般包括：选择被分析的工作,确定所需收集的信息内容,选样工作分析的方法．实施时间和活动安排,组织形式与实施者等。4、了解企业战略、组织、流程,了解部门信息：工作分析及工作说明书的编写源于企业战略、业务流程、管理流程及组织设计,最终把实施战略的责任分解落实到员工个人。因此,参与工作分析的人员需要对它们有很好的理解。明确部门主要职能和责任并将部门职责细划到岗。5、选择信息来源:了解信息来源主要有：组织设计、业务流程、管理流程等书面文件,任职者、管理者、岗位分析人员等的反馈,以往工作说明书和工作规范等参考资料。〔二信息收集与分析阶段1,收集信息。有关人员进行相应沟通；制定具体的实施操作计划和时间表；对实际收集的工作信息进行收集。收集以前工作说明书与工作规范信息,通过访谈法了解其他信息。1收集信息内容包括岗位信息和在岗员工所需具备的特征：岗位基本信息主要职责岗位联系工作权限工作标准工作条件任职者信息学历要求培训经历工作经验知识要求技能要求态度2调查方法：调查方法有很多,包括访谈法、问卷法、观察法和工作日志法、文献分析法、功能性职位分析法〔FJA主题专家会议法〔SMEs列举：访谈法收集的资料的问题设计岗位基本信息：如岗位名称、职衔等是什么？上下级汇报情况？该岗位的主要职责？〔什么,怎样,为什么？什么是该岗位最关键〔必不可少的职责和负责的核心领域该岗位任职者需要负责并被考核的具体工作成果是什么？该岗位的工作如何与组织的其它工作协调？有什么样权限？该岗位工作的其它特点：如出差,非社交时间,灵活性要求,特殊的工作环境？要获得所期望的工作成果,该岗位任职人员需要有什么行为、技能、知识和经验？2,分析资料对获得的资料进行汇总、整理、分类、总结,并进行必要的判断,从而得出对岗位的全面、准确和有条理性的认识。分析主要内容是对岗位名称、工作责任、工作环境条件和任职资格分析,具体如下图：任职资格分析任职资格分析知识、技能、经验、体能分析资料岗位名称分析工作职责分析工作环境分析岗位名称标准化,以便于了解工作性质和内容工作内容、工作职责、工作关系物理环境、安全与健康环境、社会环境3、工作结果表达阶段制定岗位工作说明书格式,对收集的岗位信息进行筛选组织,撰写岗位说明书初稿,经小组讨论,各部门修改、确认岗位工作说明书,再修改最终定稿。与有关人员共同审核和确认工作信息。按职位形成工作说明书。形成任职资格对应的条件说明。企业各岗位说明书：4、结果应用与反馈阶段应用：用于职位评价和薪酬设计反馈：分析小组在讨论过程中如果有不明确的问题,向相关人员进一步了解情况,再做相应调整。更新：主要是当新岗位产生时、工作发生变化时或定期审核时才会重新进行岗位分析和描述,起草或更新岗位说明书。七、职位评价。〔一职位评价目的：1、为薪酬政策的制定提供基本依据2、确定职位之间的相对价值3、建立企业的职位体系4、确保内部员工公平感5、激发新员工活力、发挥老员工的积极性〔二职位评价的原则基于公司战略规划的原则；公司各岗位的价值评价以对公司战略规划的实现的贡献和重要性来确定。对岗不对人的原则；职位评价是针对岗位进行的,而不是针对岗位的任职者而进行的。公平公正的原则；职位评价根据公平公正的原则对公司所有职位进行相对价值排序。〔三职位评价的操作步骤职位说明书审核职位说明书审核确立付酬因素选择评价方法确定评价标准进行职位评价建立价值等级排序表〔四方法选择。管理层：要素计点法员工：要素计点法〔五职位评价步骤。1,确定管理层的评价要素、要素定义、权重和分数。如下图：见下一页报酬要素细分要素定义和等级划分各报酬要素分数责任因素〔4251.1费用控制的责任定义：指在正确工作状态下,因工作疏忽而可能造成的成本、费用、利息等额外损失方面所承担的责任。〔70不可能造成成本费用等方面的损失。造成较小的损失。造成较大的损失。造成重大的损失。造成不可估量的损失。0102345701.2监督控制的责任定义：指在正常权力范围内所拥有的正式监督控制职责。包括由管理者实施的直接或间接控制的性质和范围,员工的责任,以及对完成工作的检查。〔80*管理人员只负责简单的监督控制,做好自己的事情就可以完成任务;员工自觉的监督控制自己身边的同事,对不利于团体的事情主动汇报。*管理人员只负责监督自己下属,和其他部门负责人和员工不具有监督责任。*管理人员不仅对自己部门监督控制,还负责监督其他与自己相联系部门的控制监督。*管理人员对宽泛界定的任务或职责规定了管理的方向。负责对全部人员的监督控制责任。213350801.3协调的任〔内外定义：指在正常工作中,需要与之合作共同顺利开展业务的协调活动。其责任的大小以所协调对象的所在层次,人员数量及频繁程度和失调后果大小作为判断基准。〔95*不需要与任何人进行协调,若有,也是偶尔与本部门的一般职工协调。不需要与外界保持密切联系*与本部门职工进行工作协调,并与其他部门进行一些个人协调。与外界保持日常性、常规性联系。*几乎与本机构所有一般职工有密切工作联系,或与部分部门经理有工作协调的必要。协调不力对公司有一定的影响。*与各部门的经理及负责人有密切的工作联系,在工作中需要保持随时联系和沟通,协调不力对整个公司有重大影响。需要与外部单位负责人保持密切联系,联系的原因往往涉及重大问题或影响决策。264065951.4决策的层次定义：指在正常的工作中需要参与决策,其责任的大小根据所参与决策的层次高低作为判断基准。〔90工作中常做一些小的决定,一般不影响他人。工作中需要做一些大的决定,只影响与自己有工作关系的部分一般职工。<相当于组长级>工作中需要做一些对所属人员有影响的决策。<相当于副部长级>工作中需要做一些大的决策,但须与其他部门负责人共同协商方可。<相当于部长级>工作中需要参加最高层次决策。<相当于校长级>10223557901.5工作结果的责任定义：指对工作结果承担多大的责任。以工作结果对组织影响的大小作为判断责任大小的基准。〔85只对自己的工作结果负责。需要对自己和所监督指导者的工作结果负责。对整个部门的工作结果负责。对全公司的工作结果负责。21335385报酬要素细分要素定义和等级划分各报酬要素分数知识技能〔3752.1学历要素定义：指顺利履行工作职责所要求的最适宜的学历要求,其判断基准按正规教育水平判断。〔60高中、职业高中或中专毕业。大学专科。大学本科。硕士。博士2工作复杂性定义：指在工作中履行职责的复杂程度。其判断基准根据所需的判断分析、计划等水平而定。〔75简单的、独自的工作。只需简单的提示即可完成工作,不需计划和独立判断。需进行专门训练才可胜任工作,但大部分时候仅需一种专业技术,偶尔需要进行独立判断或计划。工作时需要运用多种专业技能,经常做独立判断和计划。工作要求高度的判断力和计划性。16213855752.3工作经验定义：指工作在达到基本要求后,还必须运用某种必须随经验不断积累才能掌握的技巧。判断基准是：掌握这种必需的技巧所花费的实际工作时间。〔703个月以内。3-6个月。6-9个月。9-12个月。1-2年。2-5年。5年以上。111418243350702.4专业技术知识技能定义：指为顺利履行工作职责具备的专业技术知识素质和能力的效能要求。〔85基本不需要专业技术知识。只需要常识性的专业技术知识,该知识很容易被大家掌握。工作所需要的专业技术知识要求较高,该知识很难被掌握。该岗位所需要的专业技术知识要求非常高,该知识涉及组织的竞争能力253857852.5管理知识技能定义：指为顺利履行工作职责具备的管理知识素质和能力的要求〔85工作简单,基本不需要管理知识。工作需要基本的管理知识。需要较强的管理知识和管理能力来协调各方面关系。需要非常强的管理能力和决断能力,该工作影响到组织的运转。24355485报酬要素细分要素定义和等级划分各报酬要素分数工作条件〔2003.1工作压力定义：指工作本身给任职人员带来的压力。根据决策迅速性、工作常规性、任务多样性、工作流动性及工作是否被时常打断进行判断。〔80极少迅速作决定,工作常规化,工作很少被打断或者干扰。很少迅速作决定,工作速度没有特定要求,手头的工作有时被打断。要求经常迅速做出决定,任务多样化,手头的工作常被打断,或工作流动性强。经常地迅速做出决定,任务多样化,工作时间很紧张,或工作流动性很强203150803.2工作均衡性定义：指工作每天忙闲不均的程度〔80一般没有忙闲不均的现象。有时忙闲不均,但有规律性。经常有忙闲不均的现象,且没有明显的规律。工作经常忙闲不均,而且忙的时间持续很长,打破正常的作息时间。182745803.3工作环境定义："工作环境"要素考虑的是员工工作环境中存在的风险和不舒适,或所分配工作的性质和要求的安全规章。〔40工作环境没有危险。工作包括需要特别安全预防措施的中度风险或不适。工作环境包括暴露在潜在危险情况或罕见的环境压力下的高度风险,需要采取一系列的安全或其他的预防措施。112029402,确定教师的评价要素、权重专业等级〔35专业1级20专业2级10授课内容〔45珠心算15国学25音乐、美术10工龄〔201年以下01年102年20专业等级授课内容珠心算国学音乐、美术工龄1年以下1-2年2年以上1年以下1-2年2年以上1年以下1-2年2年以上专业2级253545354555203040专业1级2045554555653040503,经3,过职位评价后,得出管理层的评价结果。校长1.1等级41.2等级41.3等级41.4等级41.5等级48182.1等级42.2等级42.3等级72.4等级42.5等级43.1等级43.2等级23.3等级1校长助理1.1等级21.2等级31.3等级31.4等级41.5等级25842.1等级32.2等级32.3等级42.4等级32.5等级33.1等级43.2等级43.3等级1办公室主任1.1等级31.2等级31.3等级31.4等级41.5等级35752.1等级42.2等级42.3等级62.4等级22.5等级33.1等级23.2等级33.3等级1市场开发部部长1.1等级41.2等级31.3等级31.4等级41.5等级47702.1等级42.2等级42.3等级62.4等级42.5等级43.1等级33.2等级43.3等级2后勤部长1.1等级41.2等级21.3等级41.4等级41.5等级45902.1等级32.2等级32.3等级42.4等级22.5等级33.1等级23.2等级33.3等级2人力资源部长1.1等级31.2等级41.3等级41.4等级41.5等级47712.1等级42.2等级42.3等级62.4等级32.5等级43.1等级33.2等级43.3等级1财务部部长1.1等级51.2等级21.3等级41.4等级41.5等级46512.1等级42.2等级32.3等级62.4等级32.5等级33.1等级23.2等级23.3等级1教务处主任1.1等级41.2等级41.3等级31.4等级41.5等级47282.1等级42.2等级42.3等级62.4等级32.5等级43.1等级33.2等级33.3等级1教务组长1.1等级21.2等级31.3等级31.4等级31.5等级24502.1等级32.2等级32.3等级52.4等级22.5等级33.1等级23.2等级23.3等级1资料处部长1.1等级31.2等级21.3等级31.4等级41.5等级34972.1等级32.2等级32.3等级52.4等级32.5等级23.1等级13.2等级23.3等级1职级薪点范围岗位名称5800以上校长4700—800人力资源部部长、市场开发部部长、教务处主任3600—700财务部部长2500—600后勤部长校长助理办公室主任1500以下资料处部长教务组长八、薪酬调查。一、薪酬调查的目的：检查企业薪酬现状的合理性；确定合理的整体薪酬水平；确定合理的薪酬结构；确定合理的各岗位薪酬水平。二、实验步骤：1．界定相关劳动力市场。2．选择被调查的公司。3．选择被调查的职位。4．决定要收集的信息。5．数据收集技巧。6．开展调查。7．解释并应用调查数据。三、调查问卷员工薪酬调查问卷尊敬的员工：您好！首先请原谅我们打扰了您的工作和休息！此次调查的目的主要为了解贵公司员工薪酬的政策,为公司制定有竞争力薪酬和福利政策提供依据。本调查表会给您提供一个表达建设性意见的机会,您的见解将会为我们提供非常具有价值的信息。此次调查采取不记名形式,绝对不会泄露您的个人隐私。我们衷心感谢您宝贵时间的付出和真实信息地提供。请从下面答题中选取最能说明您所处的环境和表达您感受的答案。最后衷心地感谢您的支持和协助！祝您工作愉快！2008年5月10日调查单位信息：单位地址：单位电话：单位负责人：邮政编码：调查员：调查时间：年月日调查问卷说明本调查问卷共有40个问题,大部分问题采用单项选择方式,简明扼要并易于回答。2,您可以匿名填写此份调查表。3,本调查问卷表的密级为A级,任何信息都将严格受到保密,所以您可以放心做答。4,当问卷中有50%的题目不作回答时,本问卷将作无效处理。5,为避免影响调查结果,请您按实际情况填写。一、基本信息。1,您性别是2,您的年龄3,您的学历专业4,您的岗位名称主要工作职责概述5,岗位类别〔如：财务、行政、研发、营销、市场、教务等6,在岗时间在企业任职时间二、调查内容。1,您所在公司性质是：

A、民营

B、股份制

C、国有

D、其它

2,您所在公司规模：3,您目前年总薪酬收入总额是月工资额由哪几部分构成：

A、固定基本工资

B、绩效工资

C、加班工资

D、股份分红

E、福利保险

F、奖金G、其他4,您认为为贵公司的薪酬结构中不合理的部分是：A、基本工资

B、绩效工资

C、加班工资D、奖金E、福利

保险F、分红G、其他理由：5,您享受企业提供的哪些福利？〔知道具体数额的请在后面横线上填写A、养老保险B、医疗保险C、失业保险D、工伤保险E、住房公积金F、报销通信费G、报销车旅费H、培训教育费用I、带薪休假天J、其他6,公司在传统节假日和纪念日有特别的费用发放吗：

A、绝对有〔多少B、大部分时间有C、不确定

D、基本没有

E、完全没有7,您的薪酬收入中浮动部分占总收入的比例为：A、5%

B、10%

C、15%

D、20%

E、25%

F、30%

G、35%或以上8,您对自己目前的薪酬水平〔,薪酬构成〔

A、非常满意

B、比较满意

C、一般

D、不满意

E、非常不满意9,与当地的一般消费水平相比,员工的基本工资：

A、设置得非常合理B、设置基本合理C、不确定D、较低,不太合理

E、太低,非常不合理10,您认为与同行业其他公司相比,本公司的薪酬

A、很高

B、比较高

C、差不多

D、低

E、很低11,您知道您身边的同事的收入水平吗？

A、是的,非常清楚

B、比较清楚

C、不太清楚

D、完全不知道12,与其他部门的相似资历的员工相比,您认为自己的薪酬水平：

A、相当满意

B、较满意

C、差不多

D、比较不满意

E、非常不满意13,您觉得公司一般管理人员及他们的薪酬：

A、感到很满意B、基本满意C、不确定D、不太满意

E、非常不满意14,您觉得公司高级管理人员对他们的薪酬：

A、感到很满意B、基本满意C、不确定D、不太满意

E、非常不满意15,在上一年度中,您觉得公司在薪酬付出与利润积累方面：

A、控制得非常好,找到了二者的平衡点B、控制得较好C、不确定

D、较差,二者有些失衡

E、明显失衡16,在上一年度,公司对薪酬总额的预算：A、非常精准B、比较精准C、不确定

D、不太准确

E、完全不准确17,在上一年度,公司对薪酬总额的控制：

A、控制得非常好B、比较好C、不确定D、不太好

E、非常糟糕

18,在上一年度中,您认为绩效工资的发放：A、有科学合理的正式考核制度和考核表格作为依据B、有一些简单的考核制度和表格C、不确定

D、没有什么制度和表格,凭感觉考核

E、完全失控

19,您对公司经济性福利的看法：A、多种经济性福利,且额度合适

B、多种经济性福利,且额度过低C、不确定

D、基本没有经济性福利

E、完全没有经济性福利20,您对公司在非经济性福利的建设方面的看法是：A、卓有成效

B、基本可以C、不确定

D、较差

E、非常差21,您对公司公共福利政策及建设的看法是：

A、做得非常好,极大地激励和鼓舞员工B、基本上会有一些正面的改善,但比较被动C、不确定

D、听听而已,没有什么改变

E、非常敏感,尽量压制22,您认为现有的薪酬制度公平吗？A、非常公平

B、比较公平

C、一般

D、不公平

E、非常不公平23,您认为目前公司薪酬制度直接代表谁的利益：

A、绝对是广大员工的利益B、部分员工的利益C、不确定

D、少数人的利益

E、个别人的利益24,您认为公司薪酬所倡导的分配机制是：A、绝对向勤奋及优秀的员工倾斜

B、按劳分配C、不确定

D、吃大锅饭搞平均主义

E、多捞多得,少捞少得25,您认为公司员工的工资层级差别：

A、有一定的层级差别,但非常合理B、有一定的层级差别,比较合理C、不确定D、层级差别过大〔小,不太合理

E、层级差别非常大〔小,非常不合理26,员工基本工资、津贴福利的确定过程：A、绝对遵照明确的规则制度执行B、基本遵照规则制度执行C、不确定D、基本上没有规矩

E、非常之混乱27,您认为加班工资的计算方法和法律法规相比：A、绝对符合法律和法规B、基本符合法律和法规C、不确定D、有些地方不符合法律和法规

E、完全不符合法律和法规28,按规定时间,公司薪酬支付的准确性和及时性：A、非常准确和及时B、比较准确和及时C、不确定D、不太准确和及时

E、经常拖欠29,您认为多长时间调整一次薪酬比较合理？A、3个月

、半年

C、一年

D、两年

E、两年以上F、其它30,您上次提薪时间是在涨幅：元您认为获得的涨幅工资：A、非常合理且令人满意

B、较合理比较满意C、不确定

D、不合理也不太满意

E、非常之不合理令人很不满不满意理由：31,您认为目前的薪酬制度对员工的激励：

A、很好

B、较好

C、一般

D、较差

E、非常差32,有员工对薪酬方面的事情提出不同意见及建议时,公司的态度是：

A、非常欢迎,积极采纳和接受意见B、比较强的保密性C、不确定

D、不够保密

E、非常公开化33,您认为保密薪酬好还是透明好

A、保密

B、无所谓

C、透明34,您觉得公司大部分员工的辞职：

A、因为薪酬而直接导致

B、和薪酬有一定的关系

C、不明确

D、与薪酬关系不大

E、绝对与薪酬无关35,在上一年度,公司对薪酬制度方面的意见征询工作：

A、开展得非常好B、比较好C、不确定D、不太好

E、非常差如果选择D或E,请写明简要理由或感受36,您觉得公司大部分员工的辞职：

A、因为薪酬的不合理而直接导致B、和薪酬有一定的关系C、不确定D、和薪酬没有关系

E、绝对与薪酬无关最后非常感谢您抽出宝贵时间来完成这份调查问卷！九、薪酬结构设计。针对管理类和教师类设计不同的薪资结构一、主要以管理岗位薪资设计为主建立薪资结构步骤：通观被评价岗位点数,进行职位排序,按照排序职位点数情况进行,初步分组。根据职位评价得到的职级薪点范围岗位名称5800以上校长4700—800人力资源部部长、市场开发部部长、教务处主任3600—700财务部部长2500—600后勤部长校长助理办公室主任1500以下资料处部长教务组长根据评价点数确定评价等级数量和点数变动范围。818818校长800以上4590584575后勤部长校长助理办公室主任500-6502497450资料处部长教务组长450-5001771770728651人力资源部部长市场开发部部长教务处主任财务部部长650-8003管理系点数岗位名称区间点数跨度职级职系职位评价点数初步分组职级数量及点数范围等级数量的确定是根据职位评价结果和初步分组情况,针对企业现状来设计的。在岗位评价的时候确定了职位评价点数,以100点为单位进行初步分组时,一共有5级财务部部长一职被列入了一个级别。在确定职级数量和范围时将其与其他职归入了一级,同时调整了点数跨度,从原来的600调整到了650。低层跨度50点,中层150点,高层幅度更大。将职位等级划分、职位评价点数与市场薪资调查数据结合起来。与薪资调查结合与薪资调查结合12001000497450资料处部长教务组长450-5001150014001300590584575后勤部长校长助理办公室主任500-65022200210020001800771770728651人力资源部部长市场开发部部长教务处主任财务部部长650-80032500818校长800以上4管理系市场薪资水平点数岗位名称区间点数跨度职级职系补充说明：由于未做市场调查,市场薪资水平是在企业现在薪资水平的基础上,加上我们的理解判断制定出来的,为的是掌握薪资结构设计方法,如果是精确数据可得到更准确信息。运用最小二乘法对两列数据进行拟合,得到一条能体现职位等级的趋势直线。计算公式如下图：204520456691242.5818校长11482.54279540176434合计596.44502470092025001.21.0497450资料处部长教务组长885817.6747.53481003410563306251.51.41.3590584575后勤部长校长助理办公室主任1696.2161714561171.85944415929005299844238012.22.12.01.8771770728651人力资源部部长市场开发部部长教务处主任财务部部长xyx2市场薪资水平y点数x岗位名称计算推导出：计算检验公式正确性,用excel做出如下：对比可以发现公式是正确的,为将薪资区间中值与市场水平的比较比率,对问题职位的区间终止进行调整12001200100015001400130022002100200018002500市场薪资水平871041044497450资料处部长教务组长450-5001951021101433590584575后勤部长校长助理办公室主任500-650292961011122017771770728651人力资源部部长市场开发部部长教务处主任财务部部长650-80031002500818校长800以上4管理系比较比率薪资区间中值点数岗位名称区间点数跨度职级职系调整中值由于薪资内部一致性和外部竞争性比较协调,所以对中值暂不调整。根据职位等级或薪资等级地区间中值建立薪资结构。确定薪资变动比率确定薪资变动比率90711803010441121916463514332168123534020173200030005025004管理系最低值最高值薪资变动比率%薪资区间中值职级职系薪资变动比率的确定存在一定主观性,根据职级内部价值差异和外部市场薪资水平来确定,没有具体确切的标准。建立薪资结构：1000100015002000250030001级2级3级4级30002353164611802500200020171681143312191044907薪资等级薪资水平〔元/月二、教师岗薪资结构。工资总额=基本工资+工龄工资+提成+奖金+福利1,为提高新员工的积极性,合理降低老员工的优越感,合理增加新员工的基本工资由800-1000,调动新员工积极性。2,为不降低老员工的积极性,稳定老员工,将工龄工资由原来50增至80,每半年增加一次。3,提成是教课学生超过50人,每个学生按10元提成。4,一种奖金是固定额度,每人有份,月度考评,季度累积发放。每人不一定都能拿全额奖金〔参考绩效奖金计划,固定额度为300/月。5,福利参考福利计划。三、薪资结构设计的评价。1,很多数据的选择带有主观性,比如：区间点数范围,市场薪酬调查数据,区间变动比率等等。但是每个数据的选择都经过认真地思考,每个数据计算、每个图表的设计都力求精确。2,薪酬结构设计专业知识、技能掌握存在一定局限性。在做实验过程中对专业知识、专业技术理解可能不全面、不深入,也有可能存在一定偏颇,很乐意接受大家批评指正。3,由于数据的准确性有限,专业技术能力有限,实验最终结果的信度和效度可能会有所降低。4,教师系的薪酬结构不是很标准。但是,满意之处：首先,实验可以让企业从中选择一两点可取之处,对企业有一点参考价值,我们的贡献和价值受到认可；其次,我们很努力的去思考、尽可能地去掌握,从实验中掌握了一定的薪酬结构设计方法。再次,从开始实验时抱着此次实验极端艰难、复杂、紧迫的态度,到最终完成,我们认为有所进步。十、绩效奖励计划〔一绩效奖励计划的基本要求1,一个前提——满足公司支付能力2,两个公平——外部公平：薪酬水平在教育培训行业有竞争力内部公平：尽可能消除员工不公平的感觉3,三项匹配——薪酬总额与公司业绩相匹配个人基准薪酬与岗位相对价值相匹配个人绩效工资与绩效相匹配〔二绩效等级的划分过程1,绩效考核内容权重分配管理层：20%的态度考核80%的业绩考核教师：40%的态度考核60%的业绩考核2,绩效考核指标的解释工作态度：是员工在工作中所体现的的责任性、积极性、协调性、纪律性等考核周期为季度,半年,年度。工作业绩：是指员工在工作中所取得的工作成果考核周期为季度,半年,年度。〔三考核指标的具体含义－工作态度1,管理者的态度工作责任心：对本职工作认真负责、主动分析具体工作及时决策、深入理解公司政策,主动