XX工机械公司提升组织综合竞争力组织管控模式咨询项目建议书( 88)

y工机械公司

提升组织综合竞争力组织管控模式咨询工程建议书重要说明该工程建议书基于我们对y工机械需求提出的初步设想。这些初步设想是在对y工机械极其有限的了解根底上提出的，远不是x的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合y工机械实际的管理咨询方案，需要： 〔1〕深入广泛的内部访谈； 〔2〕具体情况的详细分析； 〔3〕客户、参谋间的充分沟通， 〔4〕基于事实的数据分析； 〔5〕过去经验的充分参照； 〔6〕管理工具的创造性运用； 〔7〕切实可行的评价建议。但这些初步判断和设想只是我们工程开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合y工机械的咨询方案。目录工程背景及目标工程总体思路工程的工作步骤和主要工作成果工程安排及运作方式x相关咨询案例举例x管理咨询简介y工机械所处的工程机械行业受根本建设的拉动较大，与全社会固定资产投资规模有着密切的关系，八五至九五期间工程机械行业经历的一个景气周期与全国固定投资增长走势相当接近

工程机械行业繁荣期工程机械行业衰退期工程机械行业复苏期工程机械行业新一轮繁荣期2007全国固定投资增长曲线十五期间国内经济以“内需拉动型〞为主，固定资产投资将保持较高的投资率GDP在建待建工程货币政策财政政策投资品生产能力根据社会科学院数量所的预测，21世纪头十年的年均经济增长速度为7.5％。中国科学院以及斯但福大学刘遵义教授预测此间增长速度为8.5％左右我国在建的一批较长周期的大型工程和将要上马的大中型工程，在“十五〞时期将进入投资顶峰期，已经形成了较大的潜在投资需求我国多年低通胀，连续几次降低银行利率，投资资金本钱的下降，有利于刺激投资者的积极性我国实行积极的财政政策，尤其是随着我国资本市场的开展，融资渠道的拓宽，投资资金供给比过去更为宽松我国已经形成了相当规模的投资品生产能力，完全可以满足投资扩张的需要九五末期和近几年固定资产投资的持续增长有效带动了工程机械行业的迅速开展，预计到2007年，我国将出现100亿、50亿、20亿和10亿不同规模的工程机械企业集团销售额亿元徐工0102050第一梯队第二梯队第三梯队100厦工三一30上海东风合肥日立山工y工目标第四梯队宣工销售额亿元0102050第四梯队第一梯队第二梯队第三梯队100厦工y工中联30宣工徐工上海东风合肥日立山工山推2001年工程机械行业状况2007年工程机械行业状况开展中联这些企业集团经过从自由竞争到垄断竞争的结构调整，最终会分化为“三大板块〞：赢利板块、生存板块和填补板块，此时，“三四规那么〞的规律将会局部起作用市场份额#5#4#1企业实力生存板块赢利板块〔局部市场〕填补板块#2#3但是工程机械行业竞争剧烈，企业赢利能力面临很大挑战骨干企业2001年1-8月的销售情况万元2000年装载机行业的价格大战还历历在目降价风暴降价原因降价的作用厦工是策源地，把主打机型价格下调13%y工、山工、宜工等跟进跳水现行价格虚高、降价空间大市场进入容易，竞争者过多，急需重新整合入世的压力薄利多销，存货变现后增强资金的运营效率打击竞争对手，骨干企业的生产集中度有所提高装载机行业平均利润由10-20%跳水到低于5%降价起因70年代末技术已趋于成熟，骨干原有的一些配套厂、经销商、甚至离厂人员纷纷注册民营企业，较容易地仿效骨干模式组织生产90年代末期，全国有大大小小装载机厂130多家这些没有开发本钱、没有社会负担的民营企业，利用价格武器对厦工等骨干企业市场一点一点蚕食。同时，参加世贸组织后，工程机械行业更是面临“六大冲击〞1、关税减让对重大技术装备、机电一体化产品和高新技术产品的冲击较大劳动密集型、资源密集型的一般机械设备和配附件具有较强抗冲击能力2、取消非关税措施对特定机械产品造成严重冲击，难以同进口同类产品相抗衡3、开放流通领域3年内基本开放流通领域的国内经营权和进出口经营权，开放分销服务以及售后服务，逐步取消对外商设立分销企业的地域、数量及股权比例限制4、开放金融领域凭借雄厚的金融资产和先进的服务，争夺中国的消费者，直接扩大外国机械产品的销售外商投资企业可能得到更方便的金融支持,增强我国机械工业竞争对手的实力5、引进外资政策和国产化政策的调整取消对外国投资者的外汇平衡、出口实绩、当地含量以及技术转让的要求，将对我国机械工业扩大出口、以市场换技术、通过国产化带动产业升级带来不利影响6、遵循公平贸易和非歧视原则对国有机械企业陈旧落后的管理体制、经营机制和思想观念产生巨大冲击在这样的背景下，y工机械要实现2004-2006年开展规划纲要中提出的“到2006年实现销售收入突破50亿元，实现利税5-6亿元〞的战略目标就必须建立起强有力的组织管理体系以保障公司战略的贯彻落实建立有竞争力的与战略相适应的组织建立战略实施管理的程序和政策建立公司信息支持系统，促进企业内外部信息交流和决策层对运营的监控建立和关键战略目标及实施策略相联系的业绩考核和薪酬鼓励体系完善与战略相吻合的企业文化战略的制定主要是市场驱动的企业家的活动：需要远见和敏锐的洞察力对行业和竞争的分析系统的研究能力资源的匹配能力战略的的实施主要是全体人员的运营驱动型活动：行动导向强有力的领导组织变革的适应力有效的鼓励和绩效管理相适应的企业文化战略实施的五大管理要素目标一目标三目标四目标五目标六目标二x希望通过本次咨询帮助y工机械实现七大目标在清晰管理流程的基础上，提出符合战略目标要求的股份公司组织机构的渐进优化方案，并且提出各部门的渐进式定岗定编方案；建立股份公司对控股子公司、分公司及各分厂的管理模式,明确人力资源、计划、预算、财务、运营和信息六大集分权模式，并通过流程和制度进行固化；建立关键岗位的职务说明书，具体包括：进行优化后的本部职能部门主管（含高层）以上岗位、各控股公司的董事长和总经理、分公司高层管理团队；项目期间，通过合作工作组和培训的方式，协助y工机械相关人员完成本部其他岗位的职务说明书的建立；通过组织诊断，发现当前公司管理中的薄弱环节和实现公司战略目标的障碍，并且提出初步的改进建议；对结构件厂和热处理厂的管理机构进行优化，确定组织机构、定岗定编并完成分厂主管以上岗位的职务说明书；通过项目参与，为y工机械培养内部人力资源管理人才目标七目录工程背景及目标工程总体思路工程的工作步骤和主要工作成果工程安排及运作方式x相关咨询案例举例x管理咨询简介本次工程的核心是建立起上下通畅的集团组织管控体系标准化、标准化、内涵丰富的职务说明书根底体系责权清楚、精干高效的本部和下属公司组织结构健全完善的管控机制〔方案、预算、财务、运营监控、信息、人力资源六大管控机制〕本部与下属公司科学合理的集分权划分上下通畅的集团管控体系适应分公司、生产厂、控股公司不同特点的管理模式实现组织管控体系优化的根底是通过专业化的组织和流程诊断，明晰y工机械组织管理体系中存在的主要问题目标方案监控考核鼓励管理流程管理控制系统组织结构管理制度诊断内容企业战略组织定位权限划分组织设计部门设置岗位编制针对存在问题，优化股份公司整体管理模式决策指挥层总部领导战略规划中心政策管理中心财务监管中心人力筹备中心分公司控股公司职能支持层经营运作层确立公司管理模式的重点是关注其中的核心职能的调整与完善。职能支持层具体负责组织、实施公司的方针、政策和方案。围绕投资中心的定位，主要涵盖五大核心职能中心。信息支持中心示例生产厂并完善相应的公司管控机制，在保证核心职能集中统一管理的前提下，保证下属公司经营灵活性和工作积极性方案控制体系预算控制体系财务控制体系运营监控体系信息控制体系与公司战略规划制定和调整程序紧密结合，设计标准化的年度经营方案制定程序遵循战略制定、经营方案制定和预算制定三结合的科学方法，通过预算制定将经营方案指标进行量化分解，落实集团收入和利润及本钱和费用目标标准总部和各下属企业财务核算方式，强化财务分析功能，完善财务分析根本工具和使用方法；优化本钱分析与控制方法和工具；在不影响下属企业经营灵活性和上市公司标准管理要求的前提下，设计集中统一的资金管理模式；进一步完善经济运行分析和偏差分析程序和方法，并完善相应的纠偏措施落实的方法；根据不同业务的特点建立相应的工作报告和报审制度；强化内部审计监督功能标准下属企业和总部职能部门信息〔财务、市场、营销、采购、人事等〕汇报内容、信息表达形式、不同信息的汇报频率〔日、周、月、季〕，制定标准的向上、向下、及横向信息传递的规那么和制度帮助公司掌握经营方案制定和调整的科学方法，保障集团按方案有序开展帮助公司掌握预算制定和调整的科学方法，从而到达合理分配和有效控制集团资源的目的标准公司内部各单位的财务行为及相互间财务关系，通过优化核算、财务分析、本钱分析、及资金管理方法，提高公司资金使用和本钱控制效率与效益，提升财务系统的决策支持功能强化总部对下属企业经营过程的动态控制，及时发现问题、落实对策或调整方案，保障经营方案和战略目标的最终实现协助公司将信息流动由自主向专业管理转变，保证决策层定期得到全面的、准确的、及时的信息报告，提高公司对市场的把握能力和高层的决策质量内容方法目的根据新的管理模式，我们将对本部和两个生产厂的组织结构进行优化调整，进一步明确部门和岗位职责，优化岗位配置精于高效原则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高权责利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应客户导向原则组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用管理明确原则即避免多都指挥和无人负责现象以战略为核心的组织设计以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略的有效实施组织结构优化原则方案管理业绩评估预算管理信息管理可行性可操作性时间范围效果〔改进潜力〕经济效益增加客户满意度增加对业务策略的支持度业务与管理瓶颈的消除度质量控制运营监控销售效劳小小大大示意对核心管理流程进行进一步梳理和优化并通过对管理制度的健全和完善，将公司的组织和管理机制进行固化y工机械管理制度汇编1.治理结构制度汇编1.1母子公司管理制度1.2重大决策制度1.3运营监控管理制度1.4。。。。。2.市场营销管理制度汇编2.1营销信息管理规定2.2客户关系管理规定2.3销售合同管理规定2.4。。。。3.计划资金管理管理制度汇编3.1投资管理办法3.2预算管理办法3.3融资管理办法3.4。。。。y工机械管理制度汇编（续）4.财务管理制度汇编。。。。5.物资采办制度汇编。。。。6.计划资金制度汇编。。。。7.人力资源制度汇编。。。。8.行政管理制度汇编。。。。9.。。。。目录工程背景及目标工程总体思路工程的工作步骤和主要工作成果工程安排及运作方式x相关咨询案例举例x管理咨询简介x将本次工程分为4个模块、8项工作内容，将为y工机械提供12大工作成果通过组织和流程诊断明晰公司组织管理的薄弱环节管理模式设计，有效支撑业务开展本部组织结和部门职责构优化，定岗定编管理流程优化和制度完善对结构件厂和热处理厂的管理机构进行优化，确定组织机构、定岗定编编制本部核心岗位和两个生产厂主管以上职务说明书工程启动组织和流程诊断组织诊断报告流程和制度优化管理模式设计管控机制设计本部组织结构和岗位调整核心管理流程汇编管控机制优化报告生产厂组织结构和岗位调整职务说明书编写结构件厂和热处理厂主管以上职务说明书汇编本部核心岗位职务说明书汇编模块一：组织和流程诊断模块二：本部组织管理体系优化模块四：职务说明书编制管理模式优化报告本部部门职责汇编结构件厂和热处理厂组织结构优化报告模块二：分厂组织管理体系优化流程诊断报告核心管理制度汇编本部组织结构优化报告实施步骤一：通过工程启动会宣传本次工程的重要意义并为后续工作制定工作方案召开工程启动会，宣传工程意义完成工程准备工作工程滚开工作方案工程组织确实立工程工作环境准备制定培训方案工程培训工程实施方法培训工程总体工作方案培训实施步骤二：组织和流程诊断资料收集内部访谈调查问卷重点收集公司的战略规划、组织结构、部门职责、岗位说明书、管理流程和制度等。对公司的中高层管理人员采取分别访谈，对一般员工采取座谈会的方式，了解公司的现状及存在的问题。针对公司主要管理内容，进行问卷调查，并对调查问卷进行统计分析，形成分析报告。通过广泛内部调研和资料分析对y工机械组织管理体系进行全面了解示意部门之间部门内部职能重叠具体表现有的事情许多部门插手有的事情管理人员环节过多现状举例多头采购：生产车间、物供处及下属公司采购职能重复，管理混乱质管处与总师办对现场质量检验方面的管理职能交叉设立的副职人数占中层管理者总数的52%设立的助理人数占中层管理者总数的10%副总与部门经理间的职能高度重叠人浮于事，造成部门内部职能交叉职能遗漏具体表现有的事情没有部门负责有的事情没有人负责现状举例产供销等环节的整体计划协调差市场营销的管理职能弱化，未成立专门部门销售信息的归档不全面技术信息的归档不全面部门内部的管理责权不明，内部协调能力不强并根据了解到的情况，运用多种分析工具对公司组织管理能力进行全面评估企业综合能力指数〔5分制〕2.632.101.861.951.982.650.001.002.003.004.005.00企业是否有成熟清晰的宗旨和目标各级管理人员的责、权关系是否明确企业是否有一个好的双向沟通体系企业是否有有效的绩效评价体系企业的控制系统是否准确和全面企业文化是否与企业目标一致工具示例实施步骤三：管理模式优化财务管理型战略管理型操作管理型分权集权以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的投资运作以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务部门公司组合的协调开展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源相关型或单一产业领域内的开展通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理各子公司经营行为统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略营销/销售网络/技术新业务开发人力资源单一产业领域内的运作，但有地域局限性三种不同的管理模式比照公司与下属分公司的关系开展目标管理手段应用方式根据不同类型公司的具体情况和各种管理模式的特点，采用管理模式指标评价体系确定不同的管理模式指标类别一级权重二极权重指标细分指标影响说明战略评价指标20%20%战略职责、战略态度、战略态势根据战略要求确定集分权程度集分权的外部必要性评价指标45%12%行业宏观环境变动性大小变动性越大越集权10%竞争的灵活性和市场反应速度灵活性要求越高越分权8%经营复杂度的大小经营复杂度越高越要分权5%规模、下属经营实体的多少规模越大越分权5%和主业的相关度大小相关度越大越集权5%地域性因素离管理中心越远越分权集分权的内部可能性评价指标35%10%企业所处的成长阶段越成熟越分权6%历史背景形成的软性控制力控制力越强越能集权5%＊＊＊所占股权比例股权比例越大越能集权8%相对传统传媒主业，专业熟悉程度专业越不熟悉，越分权3%自身的管理体系和治理结构健全程度越健全越能分权3%组织自身稳定性越稳定越能分权示意根据总部的核心任务，明确总部的功能定位总部定位战略管理中心资本运营中心资源管理中心经营协调中心财务监控中心核心职能：

集团战略规划集团战略实施过程监控集团战略实施结果评价与战略目标调整核心职能：重大投资管理债权、股权融资管理融资担保管理核心职能：资金方案管理预算控制财务分析经营目标考核审计监察核心职能：高层人力资源开发与管理IT管理与效劳核心技术管理企业文化建设集团品牌管理公共关系管理核心职能：生产方案协调关联交易价格协调关联交易纠纷仲裁示意根据不同的管理模式和功能定位，明确划分总部和各下属公司的责权划分责权划分战略管理责权划分投融资及审计责权划分人力资源管理责权划分品牌管理责权划分技术管理责权划分信息化管理责权划分经营协调责权划分企业文化建设责权划分示意并完善相应的管控机制信息控制体系财务控制体系运营监控体系预算控制体系公司管控体系方案控制体系经营方案和预算是对公司战略目标的具体分解和落实，是公司业绩提升和管理监控的根本前提领导者的行为决定组织的行为，改变组织行为最有效的方式是改变领导者的行为；各级领导者在实践中充分运用管预算管理这个工具，预算管理才能充分发挥作用。从管理者的管理方式转变做起无论未来多么难以预测，都要坚持做方案，方案能够提高应变的有效性；要在各个层级和岗位贯彻现先划后实施，先计算后做事的工作习惯。培育起先方案后做事的企业工作习惯解决预算和实施矛盾的重要一环是将工作绩效与奖励晋升清晰的直接联系起来；将预算管理的流程与对管理人员的评估、晋升和淘汰的流程结合起来。建立以工作绩效为中心的企业文化实施有效的预算管理，必须建立起以前后逻辑清晰、目的明确的系列管理会议为中心的企业运营机制，将目标、人和运营紧密的结合起来组织机制内容机制运营机制1、公司各专项预算小组2、业务部门预算小组3、财务部预算管理部门1、公司年度运营方案2、各部门年度运营方案3、各部门预算方案1、公司/部门年度战略规划会议2、年度各预算审议会议预算编制－目标设定预算执行－检查纠偏预算考核－总结创新1、财务部预算管理部门1、月度预算执行分析2、年中预算调整方案3、预算执行例外管理1、月度/季度/年度经营分析例会2、年中战略评估和预算调整会议1、财务部预算管理部门2、人力资源部考核小组1、部门预算考核2、部门管理者预算考核3、问题解决方案1、部门季度/半年/年度经营总结会议；2、公司季度/半年/年度经营总结会议；公司总经理牵头的公司预算管理领导机构

公司财务管理是从公司财务报表出发，对投资、筹资和利润分配方面提供财务决策，主要涵盖财务报表分析、资金管理体系、本钱控制体系、信息化管理等方面内容财务报表分析资金管理体系本钱控制体系123财务信息化管理4

统收统支方式拨付备用金方式设立结算中心企业的一切现金收付活动都集中在企业的财务部门，各分支机构或子公司不单独设立帐号，一切现金支出都通过财务部门付出，现金收支的批准权高度集中在经营者，或者经营者授权的代表手中。统收统支的方式有助于企业实现全面收支平衡，提高现金的流转效率，减少资金的沉淀，控制现金的流出；但是不利于调动各层次开源节流的积极性，影响各层次经营的灵活性，以致降低集团经营活动和财务活动的效率。企业按照一定的期限统拨给所属分支机构和子公司一定数额的现金，备其使用。其特点是1.集团所属各分支机构有了一定的现金经营权。2.集团所各分支机构或子公司在集团规定的现金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权。但是集团所属各分支机构或子公司仍不独立设置财务部门，其支出的报销仍要通过集团财务部门的审核，现金收入必须集中到集团财务部门，超范围和超标准的开发必须经过经营者或其授权的代表批准各分公司都有自身的财务部门、有独立的帐号〔通常是二级帐号〕进行独立核算，拥有现金的经营权和决策权。集团公司对各分公司的现金实施统一结算。实行收支两条线。对各分公司提出的申请有两种管理方式：一是逐项审批制。二是超权限审批制。由企业集团制定现金管理的规定，各分公司不直接对外直接借款，由结算中心统一对外办理企业资金控制的五大模式企业资金控制的五大模式〔续〕

设立内部银行财务公司方式各分公司之间的现金收付和结算事项均通过内部银行统一开立帐号办理，一般不直接对外进行。各分公司在内部银行开立存款帐户和贷款帐户，实行存贷分户管理，具有收支两条线的特征。各分公司与内部银行是存贷关系，实行有偿存贷制度。各分公司在财务上享有独立财权，对贷款有权按用途自行安排使用，也即各分公司享有现金经营权和决策权。通过在企业集团内部转帐结算等加速资金周转；通过融资租赁和买方信贷，注入少量资金，解决集团内部产品购销两方面的问题；通过对集团内部提供担保、资信调查、信息效劳、投资咨询等为企业集团各单位提供全方位效劳。财务公司运用同行业拆借、发行债券及新股，从事外汇及有价证券的等手段，为集团开辟广泛的融资渠道，并成为集团的融资中心。将集团暂时闲置的资金投向高效的产业和行业，或者用于集团本身开展的工程，使资金运用效率最大化。运营监控机制的重点是标准化的经济运行分析和审计监察制度的完善报审报告制度1.确定事业部报审、报告的范围；2.定期分析；3及时反响绩效考核1。编制、下达绩效考核指标；2.定期进行季度检查、年度考评.经济运行分析1.财务分析；2.作业生产分析；3.资产分析等审计监察1.常规审计；2.定期抽查审计；3.调查审计；4.遵循审计5.日常监察等运营监控管理机制的构成信息控制体系的根本目的是让高层定期得到全面的准确的及时的信息报告，提高公司对市场的把握能力和高层的决策质量高层经理部门详细信息由部门直接报分管领导日报周报月报季报半/年报不定期报专题研究投资方案现金收支生产日报周销量统计周库存统计现金流量表质量周报各类抽查汇总新品市场跟踪周报每月销量汇总热、滞销产品分析市场研究报告竞争对手月报库存结构分析财务三表每月财务分析零部件库存结存生产状况月报掉班延产月报生产本钱月报品质综合分析品牌建设季报渠道状况季报采购市场季报核心供给商季报销售汇总表财务三表财务分析品牌建设方案渠道建设方案品质提升方案核心供给商评价部门信息管理部和筹划局部级分类示意实施步骤四、本部组织结构优化与战略和长期目标匹配的原那么突出业务系统的统一组织协调建立沟通机制，信息公开化完善制度，充分授权统一指挥，防止多头领导杜绝跨级领导领导管理跨度适合各部门工作职责清楚，边界清晰部门间信息交流的种类或数量应较少强调基于流程的控制与协调权力和职责对等原那么控制前移责任落实到现场强调责任与考核结果的落实严格加强奖惩结果的执行x组织结构设计15大原那么：在组织结构调整的根底上，进行公司部门与岗位职责权限与相互关系以及岗位任职资格分析流程优化组织设计明确部门职责明确岗位职责部门权限与相互关系横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息工作执行标准岗位权限与相互关系关键岗位能力素质模型任职资格岗位能力素质评价方案纵向描述了信息沟通的层级明确各职能部门职责财务部部门名称部门职能制度建设监督执行拟订、修订公司的会计政策、财务与会计的各项规章及管理制度，为各核算单位提供会计政策解释、咨询等支持对公司内部财务管理程序进行定期和不定期检查规划、实施和维护公司的财务管理电算化系统

会计报告财务分析统计管理税务管理保险管理会计核算资金结算标准并依法纳税，掌握和检查各单位纳税情况拟定公司保险管理政策、年度投保方案和保费等支付方案负责公司相关保险工程招标、评标、定标和谈判以及保险索赔负责编制、解释和分析公司统一的财务报表和统计报表体系，分析和报告公司的经营业绩和经营指标负责公司财务会计报告披露信息的编制审核工作组织、指导和监督各核算单位的会计工作负责公司各类资产的核算及管理工作，定期组织财产及债权、债务的清查工作参与审查公司的各项经营预算，各单位的经济责任制考核工作协调内部审计和外部审计的有关事宜库存核算情况汇总分析，并划分事业部库存量，监督各事业部库存核算管理、分析工作负责总部机关预算、核算和资金使用方案的编制负责下属公司的资金集中统一管理示意并通过分析各岗位工作饱满度和重叠度，设计渐进式的本部定岗定编方案示意实施步骤五、核心管理流程和制度优化竞争性（在成本、速度、质量灵活性和服务等方面的竞争性）一致性（流程实施效果与管理目标是否一致）依赖性（流程所依赖的关系）控制性（控制是定量还是定性）振荡性（流程始终点之间的振荡情况）匹配性（与战略是否匹配）流程1.流程与战略的匹配性：流程的设计是否与公司的开展战略相匹配。2.关系依赖性：一个流程结果的实现要依靠多少任务的完成？〔是否经济？〕3.流程的振荡性：流程中每一个环节或子流程的重复都可以视为一次振荡。振荡次数越多，流程就越复杂，效率也就越低。4.流程的控制性：(推动力量〕谁最终对整个流程进行负责和控制？控制什么？5.效果与目标的一致性：流程的实施效果与管理目标是否一致？6.竞争性：流程的实施本钱〔增值本钱和非增值本钱〕、速度〔时间的延滞性〕、质量〔流程节点是否落实？信息处理是否准确快速？产出是否符合要求？等〕是否具有竞争力？模型释义流程诊断和优化根本模型流程优化主要手段包括对管理流程进行必要的调整和简化，减少无效环节，提高运转效率等

消除非增值活动

任务整合

简化活动

增加环节流程任务自动化过量生产活动间等待不必要的运输反复的加工同一岗位承担多项工作与客户进行整合与供给商进行整合脏活、累活、险活以及乏味的工作数据的采集与传输数据的分析企业用以躲避风险的关键点企业用以强化控制的关键点有利于提升客户满意度的流程环节可以减少重复、提升效率的环节调整可以缩短时间、降低本钱的环节调整过于复杂的表格过于复杂的技术系统过于专业分工的程序缺乏优化的物流复杂的沟通形式可以以更低廉方式进行分包的非核心工作重复的活动反复的检验跨部门协调过量的库存重排环节在进行流程设计时，x将重点设计好流程中的推进力量和工作交接信号，提高流程的流转效率和效果经理1经理2员工1员工2员工3员工4业务推进力量流程描述业务交接信号同时，明确定义各个控制环节的授权金额低于500元申请采购实施采购领用发票S金额低于1000元审批N归档登记领用单N核实YY付款E成交送货上门办公室前台各部门领用人行政副总总经理财务部出纳办公室主任供给商示例1

目的：本流程用于说明销售部依据客户要求进行发货的过程2

适用范围：销售部的发货工作3

定义：无4

职责：4.1

销售部经理：销售订单审批4.2

物流部经理：销售出库单审批4.3

销售部业务员：库存存量查询、采购准备4.4

销售部内勤：开销售订单4.5

物流部仓库管理员：开销售出库单4.6

物流部司机：运输货物、开送货单5

内容：5.1

提出要货申请：经销商和销售终端提出要货申请，采取打入或者的方式。5.2

查询库存存量：销售部业务员在收到要货申请后，应该在一个小时内做出相应反映，查询库存存量，如果没有现货，那么通知客户等待。5.3

进入采购相关流程：详细内容参见?采购进货流程?和?采购付款流程?5.4

填写销售订单：销售部内勤根据客户的要求填写销售订单，内容包括客户信息、要货信息〔规格、数量〕、送货时间等。并在一个小时内交上级审批5.5

订单审批：销售部经理对销售订单涉及的内容进行复核并最终审批。审批后的销售订单分成3联，一份交给物流部做为出库核实，一份交给财务部做为交易记录，一份销售部自留。所有审核、审批工作应在3小时内完成，销售部内勤负责流程的推动。在审批完成的当日将销售订单的相关各联提交到物流部和财务部。5.6

填写销售出库单：物流部仓库管理员依据已经审批的销售订单填写销售出库单。并在一个小时内交上级审批。5.7

出库单审批：物流部经理结合销售订单一联，对于销售出库单进行审批，审批后的销售出库单分成2联，一份交给物流部自留，并由司机做为送货记录，一份交给财务部做为库存台帐记录。5.8备货：仓库管理员接到经审批的销售出库单后，在一个小时内应完成备货工作，并通知司机发货。5.8

运输货物：物流部司机在核实销售出库单一联和实际货品后，依据出库单填写送货单，在接到仓库管理员通知后，核对无误，进行发货，将商品送到客户处，同时带回客户签字的送货单一联。带回的客户确认送货单交物流部经理，物流部经理每日将当日的销售出库单和送货单交财务部做为记账凭证。明确定义流程各环节工作交接的标准，保证流程能够顺利运行示例并对公司核心制度进行全面梳理、改进和新建制度类别梳理规范的制度数量改进优化的制度数量新建制度数量战略规划类112市场营销类014科技研发类110质量安全管理类300物资采办类2311计划资金类421财务管理类720人力资源管理类1401行政管理类1002董秘办200合计63811总计制度数量：82项示例实施步骤六、两个生产厂组织结构优化专业厂经营科技术科生产科车间一工段一工段二经营组技术组生产组专业厂经营科技术科生产科分部工段一工段二车间级经营组、技术组和生产组撤销，合并归专业厂统一管理厂长1人副厂长1人书记1人工会1人团委1人主任1人书记1人根据各专业厂的状况撤车间建分部时要增加或减少部分分部车间二车间三工段三工段四示例实施步骤七、职务说明书编制x编写的职务说明书具有以下三个特点：表达管理层对未来公司开展的人才需求导向表达全员参与的特点，通过职务分析调查问卷的全员发放及人员抽样访谈有效促进y工机械人力资源管理体系的建设通过使用简明、专业化的“结构型职务说明书〞充分表达高成长性公司“动静结合〞的人力资源管理特点职务说明书是相对静态的指导性文件，其内涵是动态开展的,表达人力资源管理“动静结合〞的特点在一段时间内，职务说明书有一定的参考价值随着公司的开展壮大，职务说明书中工作内容、权限与责任是需要做出相应改变的职务说明书的结构可以是不变的职务说明书的标准用语可以是标准化的，不变的职务说明书的编制将依据岗位的工作标准所包含的部门与岗位的职责与工作内容、权限与相互关系、任职资格、工作执行标准四个要素职责工作内容职责是工作内容与责任的统一，通过对工作内容的详细描述来对某一岗位工作范围内的责任进行界定，包括部门职责和岗位职责两个层面权限与相互关系任职资格工作执行标准权限与相互关系标示的是在一个组织中，每项工作内容完成时各岗位相互之间的权责分配情况与各部门之间的相互合作与通知关系任职资格是对于任职者或者应聘者应该具有的个人特质要求，包括特定的技能、能力、知识要求；身体素质、教育背景要求、工作经验以及个人品格与行为态度等考核特定工作岗位的工作执行标准的主要内容及相关量化与非量化指标工作职责分为部门与岗位两个层级；权限与相互关系建立在组织的根底上，标示部门之间，岗位之间对工作任务的分配与责权关系；工作执行标准将为绩效管理系统提供直接支持；各岗位的任职资格与关键岗位的能力素质模型相结合就是工作对任职者的能力要求集合职务说明书样本岗位职责是该部门总体职责的细化，是指导部门内所有岗位员工努力完成部门任务的具体内容权限和责任是该岗位开展工作的前提条件，也是部门权限和责任在该岗位的分解与上中下级沟通说明该岗位在本部门系统中所处的位置关键考核指标说明公司对该岗位最关注的工作内容，它建立在部门考核指标根底上岗位资格与技能要求是能完成该岗位各项工作的最低要求职业开展是该岗位可以向本部门或其它部门晋升的职位通过以上七个步骤，最终帮助y工机械建立起决策高效、协调顺畅、控制严密合理、制度标准健全的完善的组织管理体系决策中心组织结构定岗定编职务说明决策模式部门职责流程描述控制点控制方案控制文件系统人员配置协调授权控制授权决策/协调链控制链目录工程背景及目标工程总体思路工程的工作步骤和主要工作成果工程安排及运作方式x相关咨询案例举例x管理咨询简介x认为工程的成功依赖于以下六个关键因素：问题分析的深入性工程内容的具体性双方沟通的及时性员工访谈的充分性工程成果的可行性成果执行的持续性工程小组人员构成工程董事二名工程经理一名工程成员三名*2支持人员按工程要求配置*3xy工机械*1待定待定待定待定*注：1、配备y工机械工程人员的目的：协助x工程组与公司内部人员进行沟通；利用公司内部人员的行业经验、对公司的深入理解以及其它成功经验，使工程解决方案更具有针对性、实用性和借鉴性；有选择地帮助x工程组完成根底性工作，同时为公司培养管理人才。2、工程前6周配备3名工程成员，后4周配备2名工程成员2、支持人员属工程组编外人员，按需要为工程组提供数据收集和分析支持，工作地点在x。工程人员职责总体工程把握在各阶段讨论主要建议及方案每月一次讨论工程进程组织内部沟通去除工程进程中遇到的障碍决策每月按工程安排访谈安排根据需要安排随机沟通主要责任沟通时间具体制定工作方案领导工程进展日常工作的协调内部沟通至少每周一次访谈安排根据需要随时沟通非正式沟通收集数据资料数据分析相关人员访谈提出建议及方案制作相关报告文件访谈安排根据工程需要随时沟通工程经理工程成员工程董事注：工程正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容和方案进行调整前6周4人，后4周3人，共36人周时间周2468工程启动一期汇报工程终期汇报工程时间安排中期汇报终期汇报组织和流程诊断生产厂组织结构优化职务说明书编制10组织和流程诊断本部组织管理体系优化分厂组织管理体系优化职务说明书编制管理模式优化管控机制完善本部组织结构优化流程和制度完善目录工程背景及目标工程总体思路工程的工作步骤和主要工作成果工程安排及运作方式x相关咨询案例举例x管理咨询简介案例一：x有着丰富的组织和人力资源咨询经验，x曾为湖南某机械制造类上市公司提供了组织设计和绩效考核薪酬鼓励方案该公司是一家由科研机构转制而来,集研发、生产、销售为一体、在上海股票交易所上市的建设机械类公司，2001年，净资产收益率在同行业上市公司中排名第一客户现在面临的主要问题：高层的观念不能良好下达，企业价值观不能有效贯彻；在人力资源管理过程中，各部门职责不明，工作组织不力、考核不严格，赏罚不明，人员缺少淘汰机制；内部管理中，内部信息缺少公开化，企业内部纵向沟通越级严重，横向沟通不充分，控制与协调机制不理想、授权不充分；公司的制度建设和管理创新需要加强，管理制度不完善x人力资源工程组为此所作的工作工程组针对该企业高层及中下层岗位不同特点设计不同的绩效管理体系：对高管、经理、主管、员工绩效工资发放标准依次严格化，有助于提高管理人员的责任感与使命感，加强管理者对员工的指导与管理；同时为了保证不同考评人评分标准的一致性，需要对各岗位的考评得分进行调整。补充完善了如：员工职业开展手册、计件工人绩效考评手册、高层鼓励约束机制介绍、高层薪酬调查报告、人力资源管理流程、职业开展矩阵等报告；同时对绩效考核指标、绩效管理体系、绩效工资发放方法、实施重点、计件〔时〕工人级别鉴定及考评方法等方面对员工实施培训。客户对本次人力资源工程的评价x的管理参谋为公司进行了组织结构设计，提出了全面的工作描述体系、KPI考评指标体系、人力资源管理制度、薪酬结构调整、管理工作流程、人员招聘等方面的可行性方案。为保证工程顺利开展和成果的有效实施，x的管理参谋还对员工进行了相关管理培训。x参谋们勤奋进取，工作尽职尽责，善于与客户沟通并把握解决问题的关键，所提方案切实可行，表现了出色的专业水准。相信本公司将得益于此次管理咨询，在管理方面取得突出的改进，就此而言，贵公司的工作成果到达了双方合同的要求。我谨代表公司对x企业管理咨询公司参谋们的出色工作表示衷心的感谢，并希望与贵公司保持长期合作关系。案例二：x曾为某香港上市公司控股企业提供绩效和薪酬咨询效劳该公司是香港某上市公司直接控股的独资公司，是专业设计、生产、销售房间空调器及家用小电器的大型企业，创立于1993年4月，固定资产总投资为5亿元人民币，1997年成为全国空调行业十大知名品牌之一。现有员工1800人，其中工程技术人员210人。客户所面临的主要问题：原绩效管理体系缺乏对中层的考核；考核目的不明确，缺乏明确的导向意义；考核指标不全面，仅有本钱费用的考核；考核标准以主观评分为主，缺乏客观的评分标准；考核没有和薪酬挂钩，考核结果无鼓励作用；薪酬结构单一，起不到应有的鼓励作用。

x人力资源组所做的工作

1、

明晰公司战略的前提下，在对公司各部门部门职责、业务流程充分了解的根底上，设计绩效考核和业绩指标体系；2、结合公司实际，重新设计公司薪酬结构及薪酬与考核挂钩方案,使部门经理及普通员工的薪酬充分和自身业绩和公司整体业绩相挂钩，使员工薪酬发挥应有的鼓励作用；3、完善公司薪酬制度，针对研发和出口业务部门设计专项鼓励方案，取消两个部门员工的效益奖金，其收入主要和业务量和工程研发的效率效果相联系，激发业务人员和研发人员的积极性，增强企业开展的推动力和拉动力；4.

同时，x结合实际情况，组织了两次的相关管理理念、知识和技能的培训，为工程方案的有效实施提供了充分的保证；5.

作为方案实施的一局部，工程组在撤离后还坚持进行跟踪效劳，帮助客户及时调整实施过程中遇到的问题。客户对本次人力资源工程的评价x参谋在工作中勤奋进取，尽职尽责，在和客户充分沟通的根底上善于结合客户具体情况提供切实可行的个性化、可操作的解决方案，表现了出色的专业水准。对双方的合作及成果，该公司十分满意，相信本次咨询将为本公司的业绩提升和持续开展提供有力的支持。案例三：x曾为中海油下属海外上市专业公司油田效劳公司提供流程组织和制度优化咨询

工程概况：我们的客户是一家按照严谨的国际标准运作、在国内能源行业处于垄断地位的油田效劳公司，同时是一家在国际上具有良好信誉的海外上市公司。

客户关键问题：1、公司在短短的一年里历经了两次大规模的重组，如何把公司原有传统的职能管理模式转变为面向流程的管理模式是公司亟需解决的问题之一。2、公司重组之初为了实现平稳过渡，对原有的组织体系并未进行大的调整。在流程优化的根底上，需对公司的组织结构、部门岗位设置和相应的制度进行调整。x工程组所做的工作x解决方案：1．工程组从公司的战略出发，对客户现行组织架构、管理模式进行了审视，着重对流程的运行情况进行了诊断，并提出了“融－溶－镕〞的三阶段开展理论；2．根据对流程的诊断情况，工程组对公司的现有的流程进行了提炼和优化，并新建了二十多个公司核心流程；3．工程组根据公司战略和流程优化的要求，对公司的组织架构和管理模式提出了具体的调整建议，包括管理模式论证、部门设置、部门定位和职能调整、部门职责、部门岗位设置、岗位职责等；4．为帮助客户企业尽快实现从原有传统的职能管理模式转变为面向流程的管理模式的目标，工程组优化并完善的公司的管理制度体系，包括战略规划管理、市场营销管理、科技研发管理、质量平安管理、物资装备管理、方案资金管理、财务管理、人力资源管理和行政管理等；5．为了完善公司的现代企业管理体系，为公司实现中短期战略目标并为长期战略打好根底，工程组为客户企业建立合理、先进的法人治理结构提出了具体建议。客户对此次工程的评价工程成果:工程组的工作为客户企业由职能式管理转变为流程式管理提出了具体解决方案，并通过调整公司的组织结构和部门职责、优化完善公司的流程和制度使公司具有长期持续开展能力，成为世界级的知名企业。

x的培训和效劳：1.

根据客户需求，并结合实际情况，工程组组织了有关价值评估的培训；2、作为客户解决方案实施的一局部，工程组在工程结束后还坚持进行跟踪效劳，帮助客户及时调整建议实施过程中遇到的问题。目录工程背景及目标工程总体思路工程的工作步骤和主要工作成果工程安排及运作方式x相关咨询案例举例x管理咨询简介x管理参谋公司简介x成立于1992年，是中国外乡最大和最早的管理咨询公司之一，总部位于北京，在上海和广州设有分公司。截至目前，x拥有400名全职专业咨询参谋和研究人员。x管理参谋公司的特色表现在西方管理知识和经验与中国丰富实践的珠联璧合。x管理参谋公司拥有一支毕业于国际国内一流商学院的强大专业咨询师队伍。咨询师们除了拥有良好的教育背景以外，均具备多年国内或国际一流企业的实际工作经验。8名合伙人和总监等高级咨询人员拥有证监会认可的上市公司独立董事资格。获得亚洲开发银行〔AsianDevelopmentBank〕和世界银行〔WorldBank〕的正式咨询资格。x在中国管理咨询业界创造的“第一〞中国第一家专业商业风险咨询公司中国第一家在香港开设子公司的咨询公司中国第一家向大学(北大光华管理学院)捐款的咨询公司中国咨询业第一起企业兼并案的承接企业中国第一家有限合伙制风险投资机构的创办者中国第一家获邀参加世界著名的瑞士达沃斯“世界经济论坛〞的咨询公司中国第一家在“哈佛中国评论〞年会上演讲的咨询公司中国惟一参加“中国企业家论坛〞首届年会的咨询公司中国第一家向可可西里国家藏羚羊保护区捐资的咨询公司中国第一家为抗击SARS的医护人员捐资建雕塑的咨询公司现代管理理论的传播者东方管理方法的创造者复杂管理问题的解决者成功管理经验的总结者时代管理创新的推动者优秀管理人才的培育者x管理参谋公司的使命和宗旨帮助中国企业争创一流，建立持续开展核心优势x管理参谋公司的优势x管理参谋公司的优势在于其强大的国际和国内背景，以及将西方现代管理理论和经验与中国市场与环境相结合的核心能力。同国际知名管理咨询企业相比，x对中国企业的理解更深入、更全面，拥有更丰富的外乡企业经营管理的实践经验，因而能提供更实用的和更有效的专业咨询效劳；与外乡管理咨询企业相比，x站在更高的国际角度，具有丰富的国际管理实践经验和更系统的西方管理理论训练。x管理参谋公司的五大优势是：1、对西方现代管理的精深理解和实践经验与中国市场的丰富管理实践经验2、毕业于国内外一流商学院的高素质专业咨询师3、在中国市场各行各业的近百个管理咨询成功案例4、在管理咨询行业的专业信誉和品牌5、以实施性和客户最终价值最大化为目标的过程咨询这些优势使得我们能为企业提供带来明显实际效果又适合企业特色的高质量管理解决方案x管理参谋公司的团队x管理参谋公司拥有一支毕业于国际国内一流商学院的强大专业咨询师队伍。咨询师们除了拥有良好的的管理和商业教育背景外，均拥有数年的战略、营销、人力资源、管理、投资或工程技术等方面的一线国内或国际一流企业实际工作经验。x管理参谋公司的领域包括公司战略、组织和人力资源、营销、企业信息化、业务流程及培训等多个方面x人力资源咨询业务的特点和优势