流程优化方法论：2.-流程管理规范及应用

流程管理标准及应用课程编码：XYG流程的管理方法2023讲师简介课程目标3、能够在实际工作中应用流程管理方法2、认识流程的共性问题1、理解流程的根本概念和特点课程目录三、流程的管理方法二、流程的共性问题一、流程的概念与特点课程目录三、流程的管理方法二、流程的共性问题一、流程的概念与特点1、什么是流程2、流程的分级3、流程的触发4、流程的角色5、流程的活动关联6、流程的表达7、流程的定义及特点一、流程的根本认知吃早餐上班工作（午餐）下班吃晚饭睡觉休闲起床流程名称：一天的生活1.什么是流程？一、流程的根本认知吃晚饭起床吃早餐上班工作（午餐）下班睡觉休闲0级流程看菜单点菜做菜上菜吃菜买单下单1级流程洗菜切菜炒菜盛菜2级流程2.流程的分级一、流程的根本认知时间触发，如年度方案，定期考核等流程事件触发，可以是上一活动的完成，或者其他流程输入3.流程的触发一、流程的根本认知看菜单点菜做菜上菜吃菜买单下单厨师效劳员顾客4.流程的角色一、流程的根本认知下单做菜点菜单菜上菜输入〔子〕流程输出〔子〕流程〔子〕流程5.流程的活动关联一、流程的根本认知看菜单点菜上菜吃菜买单下单做菜泳道角色活动6.流程的表达一、流程的根本认知定义:一个流程就是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程业务流程不仅仅限于一个单一的功能或者单一的部门特点：明确的目标具体的输入特定的输出使用了资源活动的结构/顺序/基于某种次序完成的一系列任务为客户创造了价值，这里的客户，既有内部客户，也有外部客户输入资源输出结果假设干活动我满意，因为流程为我创造了价值！7.流程的定义及特点一、流程的根本认知上海百家店案例分享：2023年10月17日，上海迎来了第100家营业网点的开业庆典。为庆祝公司在上海取得的成就、提升德邦物流的地区影响力，提高客户对德邦物流的认知度。华东经营事业部办公室在上海组织了一次上海百家店推广促销活动。结合流程的特点，分析上海百家店活动流程？案例一、流程的根本认知本章回忆1、什么是流程？2、流程的特点？课程目录三、流程的管理方法二、流程的共性问题一、流程的概念与特点1、一个流程就是一个事件2、开端〔时间〕3、经过〔事件〕4、经过〔人物〕5、结果〔产出〕6、共性问题总结一个流程就是一个事件结束60.启开工作流审批流程驱动总裁财务部是否小于10万总裁办法律事务部业务部高级经理总监直管副总总监操作员客户供给10.制定合同标准15.设定审批流程20.合同谈判25.主数据录入30.合同文本40.企业调查45.合同拉率条款审核是否通过是否通过是否通过是否通过是否通过A70.合同打印90.合同执行客户需求A80.数据完善开始合同文本否是否是是是是否否否否是合同文本开端〔时间〕经过〔事件、人物〕结果〔产出〕部门规划公司战略审核报告数据报告二、流程的共性问题一个流程就是一个事件开始部门规划公司战略二、流程的共性问题开端〔时间〕经过〔事件、人物〕结果〔产出〕1.开端〔时间〕开始结束60.启动工作流审批是否小于10万15.设定审批流程20.合同谈判25.主数据录入30.合同文本40.企业调查45.合同拉率条款审核是否通过是否通过是否通过是否通过是否通过A70.合同打印90.合同执行客户需求A80.数据完善否是否是是是是否否否否是开端〔时间〕经过〔事件、人物〕结果〔产出〕部门规划公司战略Q：每个节点的先后顺序怎样？A：制定好每个流程节点内容，先后顺序，结合人事就可以规划出一个方案每个阶段的工作内容，以及每项工作内容的工作量。二、流程的共性问题2.经过〔事件〕2.经过〔人物〕开始开端〔时间〕经过〔事件、人物〕结果〔产出〕部门规划公司战略流程驱动总裁财务部总裁办法律事务部业务部总监客户供给Q：每个节点由谁来执行？A：流程节点参与角色即是必须参与协同的部门高级经理直管副总总监操作员二、流程的共性问题二、流程的共性问题开始结束60.启动工作流审批是否小于10万15.设定审批流程20.合同谈判25.主数据录入30.合同文本40.企业调查45.合同拉率条款审核是否通过是否通过是否通过是否通过是否通过A70.合同打印90.合同执行客户需求A80.数据完善否是否是是是是否否否否是开端〔时间〕经过〔事件、人物〕结果〔产出〕部门规划公司战略流程驱动总裁财务部总裁办法律事务部业务部总监客户供给高级经理直管副总总监操作员10.制定合同标准合同文本合同文本审核报告数据报告Q：产出哪些产物供审核，以确保可行？A：流程梳理阶段性结束后都会产出相应的产物供相关部门审核。3.结果〔产出〕二、流程的共性问题什么时候开展什么原因承接每个节点的先后顺序怎样每个节点由谁来执行负责职责是什么产出物有哪些产出标准是什么流程驱动部门协同权责划分知识积累共性问题二、流程的共性问题本章回忆流程的共性问题有哪些？课程目录三、流程的管理方法二、流程的共性问题一、流程的概念与特点1、流程新建2、流程实施3、流程监控4、流程变更三、流程的管理方法1.1新建步骤1流程新建3流程监控4流程变更2流程实施新建步骤〔1〕10需提交流程新建求：业务部门根据实际的业务需要，按要求提交《流程新建申请表》〔见附那么1〕。〔2〕20确定流程梳理组织：流程管理部审核流程新建需求后，确定负责梳理新建流程的组织。〔3〕30工程立项：流程管理部和流程责任部门负责工程的前期准备，包括立项申请、立项报告、立项评审等。〔4〕40新建流程梳理：由负责梳理新建流程的部门或工程组对业务流程新建需求进行梳理，并最终完成流程说明书的撰写。〔5〕50流程发布〔6〕60流程实施需提交流程新建求确定流程梳理组织项目立项新建流程梳理流程发布流程实施三、流程的管理方法1.2关键输出物及说明〔1〕业务部门须严格按照流程管理部制定的《流程新建申请表》提交至流程管理部审批。《流程新建申请表》必须有明确的目标及效益、符合公司业务流程开展及相关文件要求、具备一定的前瞻性。〔2〕需求提出与接受路径：业务部门的需求统一提交至流程管理部-流程管理与规划组。〔3〕需求提出后，流程管理部应在2个工作日内给出反响意见。〔1〕流程新建申请表：业务部门根据流程管理部《流程新建申请表》的模板进行编制，并提交流程管理部审核。〔2〕流程说明书：由梳理新建流程的部门或工程组编写流程说明书并提交至流程管理部及流程所有人审核，流程说明书的编写需按照流程管理部提供的流程说明书模板来编写。1.3特别说明1流程新建3流程监控4流程变更2流程实施关键输出物及说明流程调整三、流程的管理方法2.1实施步骤制定推广计划推进组织绩效指标撰写流程标准操作手册12456738方案实现制定流程培训课件接受流程培训流程考试流程试点流程考试试点流程评估及汇报流程执行流程监控9101112132.2关键输出物特别说明〔1〕流程操作手册：内容包括每个流程的操作说明、标准、岗位职责等信息。〔2〕流程培训课件：流程培训课件由流程责任部门编制。〔3〕流程执行数据：用于监控流程的实施及后期对流程进行评估的量化数据〔包括考核数据与关键指标〕。1流程新建3流程监控4流程变更2流程实施实施步骤三、流程的管理方法3.1监控步骤制定监控计划确定监控方案收集流程绩效数据分析流程运行情况和绩效数据编制流程评估报告审核流程评估报告离职结算完善评估报告并提交发布告知流程相关使用部门流程变更3.2关键输出物特别说明〔1〕监控方案书：流程管理部结合流程实施方案制定流程的实施监控方案。〔2〕监控方案：流程管理部制定流程的监控方案，方案中应包括流程监控目标、监控范围、监控周期。〔3〕流程监控评估报告：由流程管理部对流程运行的质量、效率、效益进行监测，结合《流程运行记录单》〔附件2〕给出评估报告。1流程新建3流程监控4流程变更2流程实施监控步骤12456738910三、流程的管理方法4.1变更步骤提出流程变更需求制定监控计划受理并评估流程变更需求收集流程绩效数通知流程变更申请人据制定流程变更方案修改流程说明书流程发布4.2关键输出物说明〔1〕流程变更申请表：业务部门填写流程管理部制定的《流程变更申请表》〔附件3〕，并提交至流程管理部审核。〔2〕流程变更方案书：流程责任部门根据业务需求制作流程变更方案书，方案内容包括变更的背景、范围、目标、影响等信息。〔3〕流程说明书：流程责任部门根据流程变更方案修改流程说明书。注：业务部门的需求统一提交至流程管理部-流程管理与规划组。提出后，流程管理部应在2个工作日内反响意见。1流程新建3流程监控4流程变更2流程实施变更步骤1245367三、流程的管理方法如何变更与发布总裁会议数据审查流程？新增该流程增加了汇报数据审查过程需流经总裁办秘书处，由秘书处和BI对接明确了数据审查的提交内容和时间标准明确BI工程组在审查过程中需及时和汇报部门沟通并修正数据。明确数据审查情况必须以总裁会议材料的形式放置总裁座位处，供总裁参考。1流程新建3流程监控4流程变更2流程实施4.3案例分析三、流程的管理方法本章回忆1、流程的管理方法有哪些？2、简述每