华为没有秘密3心得体会(五篇)

第页共页华为没有机密3心得体会(五篇)心中有不少心得体会时，不如来好好地做个总结，写一篇心得体会，如此可以一直更新迭代自己的想法。那么你知道心得体会如何写吗？接下来我就给大家介绍一下如何才能写好一篇心得体会吧，我们一起来看一看吧。华为没有机密3心得体会篇一华为的《根本法》，一直贯穿本书，总有提及。就如毛____建国时的纲领一样的有着举足轻重的作用。“企业要有魂”，这个魂就是文化。没有文化的企业确实是开展不长远的。作者分析^p了进入企业有三类人：一类是有识之士，有理想有目的的，誓于公司同生死、共命运；二类是平庸者，只是为了谋生找个平台，捞个丰衣足食，安度小康；三类是投机者，存心叵测。人与动物的最大区别在于，人是可以教化的，可以重塑。企业文化只可意会，不可言传。跟员工的悟性和文化的含量多少有关。华为的文化核心是绩效文化。经营的本质是赢利，管理的本质是效率。这些都落脚于绩效。书中提及了电影《可可西里》我刚刚看完。整部片子散发着淡淡的哀怨，我的心一直被悬着，久久不能平静。人性是可悲的，为了满足私心、贪欲，残杀藏羚羊，还像杀羊一样地杀害巡逻者。他们黑暗的欲望就像那青海雪山里的阴霾。而相对的那些志愿者们，却无畏地默默地牺牲了。多么鲜明的比照！多么挖苦的不公的结局。这就是现实的一局部吧。我想企业所提倡的企业文化，就是让员工成为阳光，远离阴霾。而《千手观音》我也是第一次知道是有其背后故事的。古代妙庄国国王的三女儿为潜心修炼，逃避继承王位，回绝了荣华富贵，决然走出宫廷，隐居荒山，结茅为蓬，与鸟兽做伴，念经修行。最后不计前嫌，为父治病，折断手臂用作药引。因其修成正果，后长出无数手臂，故称千手观音。而表演千手观音的都是残疾人。“人生都有圆有缺有满空，这是你不能选择的，但你可以选择人生的'角度，多看人生的圆满。”所以，对这个节目更要肃然起敬了。我们选择一家企业，假如你目光够长远，首先要看它的开展空间。一般进一家小企业，你进去得到的可能是个好职位，也有成就感，但这样的企业容易榨干你，让你的学识消耗殆尽。不知不觉，你已经晃了好几年，然后发现也没有更好的职位，你的所学已经用光了，但你并没有真正成长，没有得到灌溉。其实你浪费了青春，唯一所长的就是你的年龄和皱纹。我对“职业规划”一直很有意愿去更深地理解和研究，因为我知道它的价值有多大，对一个人的成就起着多大的作用。书中因文化而提及校园人到企业人的转变，让我更好地理解了一个大学毕业生在进企业之前应该有哪些知识和才能，而这些是学校没有安排教育的，需要我这样的有意愿的讲师去完成训练、去指导的。华为没有机密3心得体会篇二华为算是中国最厉害的it企业之一〔相比bat，个人还是更欣赏华为，因为之前参加过一次展会理解到，华为对一些开社区的奉献远远超过国内其它企业〕，入职华为一直是很多求职者的梦想，当年刚毕业的时候只要一听说有谁去了华为那绝对是被认为是个人实力很强的象征。对于华为虽然有过好屡次接触，也有过一些工程上的合作交流，但还是理解的不够深化，通过阅读《华为没有机密》这本书，对华为的成长过程、企业文化等有了更多的理解，自己也算有些收获，简单的分享几点。企业的本质是什么，其本质是追求组织利益的特定组织，获取更多的利润是其根本目的。但怎么可以持续盈利？在资有约束和非垄断竞争条件下，要实现持续盈利这个目的，必须拥有内部才能，才能持续的获取来自外部的利益，而其能获得利益的程度，是由其将来所拥有的自身才能决定的。如今大局部的管理者都很喜欢定目的、提远景，从企业开展和管理角度来看这是很有必要的，但在这之前我认为更有必要理清自己具备什么才能，这个可以包括当前的才能和将来的开展潜力，要让公司内部具备持续盈利的才能，不是一朝一夕能形成的，需要战略和投入，更需要专注和行动。还有就是要在短期利益和内部才能提升方面获得平衡，假如过度的为了适应短期市场的需求，或许你永远能都只能是个长不大的孩子。正如书中所说，当企业缺失自身才能时，必然会走向投机和时机，这种风险极大的行为有可能暂时能获得回报，但暂时的获利行为不应该成为企业的终极目的，感觉我们如今就走在这条路上。在本书第三局部，作者用了大篇幅内容讲了华为的《根本法》，介绍了其人力资管理体系、薪资体系及价值体系，里面提出了全力创造价值、科学地评价价值和合理地分配价值的理念。全力创造价值这个毋庸置疑，是公司所有员工都应该努力去做的，我这重点想说的是价值评价。先说说价值评价，其最重要的当然是价值的量化，例如某个人或某个绩效团队一年平均完成合同额多少，为公司获得了多少利润，这个相对来说是比拟容易核算的，但目前存在的问题是各价值创造要素的价值奉献度很难评估或没有去评估，即管理者可能根本不清楚员工创造价值的过程。假如缺少这个过程的评价，单单从结果来考量很多时候是不合理和不公平的，对于一些传统的面向客户关系型的公司这点尤为明显。假如没有好的价值评价体系，随之而来的价值分配就会缺少分配的根据，要不走向平均，要不就走向个人映像，无论哪种形式对员工的积极性和企业的长远开展都将是致命的。还有个是书中提到的人力资管理，我这不是想去说华为的人力资管理体系，而是对人力资管理的重视，国内大局部的企业来在人力资管理里面投入是相当少的，有局部原因是因为离任和招聘本钱不高，还有就是多数决策者对于管理的轻视，因为人力资管理是长期投资，甚至大局部管理都是属于长期投资，怎么转变这个思维是很多企业需要去改进的。华为是一家伟大的企业，能如此成功必然有很多其它企业值得学习的地方，但最好企业的管理形式或做法却不一定是合适任何公司的，尤其是一些中小型企业。在如今这个急躁和功利的社会里，到处充满着华为、腾讯、阿里等名企的成功哲学，其创立者大都已经被搬上神坛，我这不是想否认其创业者的伟大，只是希望大家不要盲目，不管是考虑当下还是将来，选择合适自己的东西才是最好的。华为没有机密3心得体会篇三《华为没有机密》是一本企业管理方法与管理经历的总结性书籍。在该书中，对于企业如何成长与创新、如何有效管理与构建配套机制、如何保持团队狼性与活力、企业文化与梦想如何建立与保持，都给出了很多经历之谈。道理每个局部都讲了很多，实际也是每个企业管理的共性问题。在此，将个人阅读过程中，结合自己所在的事业部管理现状，感触颇深的内容进展总结分享，通过抛砖引玉，共同考虑面对此类问题，我们作为事业部的管理人员，应该怎么改进，如何改进。本书中多处强调：“企业的核心技能是企业创新的关键”。另外，对于如何提升企业的核心技能，也讲的很明确：”当新的市场时机出现后，能否全方位、一体化地满足客户需求是市场竞争的关键，能否拥有核心技术以是关键中的关键。核心技术是一家企业自主拥有的、其它企业不可模拟的综合技能，它是企业核心竞争力的主要组成局部，构成了企业独特的竞争力，保证了企业在市场上占据不可替代的地位。企业的核心技术之路，必须依靠研发的高投入获得产品技术和性能价格的领先优势。”结合事业部的工作实际，我们是否注重创新，我想这个毋庸置疑的。每个企业都认为创新是最重要的开展课题，但在创新上如何考虑加大对于新技术的研究力度，如何在保证活下来的前提下，合理投入技术研发，这个是我们通过对本书的阅读后要认真考虑的。对于事业部来说，主体还是一个以工程施行为核心的实体。参照华为的创新经历，在事业部的政策体系中，应强化创新方向的资投入与资金投入，同时，倡导研发投入，并在绩效考评中给予研发投入类工程充分的开展空间势在必行。就如同整个国家，强调gdp的同时，应充分考虑人民的教育与先进技术的研究与投入，到达gdp增长的良性与后继有力。绩效管理，也是一个老生常谈的课题了。概念不难理解，但如何开展绩效管理，绩效管理如何有效到达提升实体工作输出才能的目的，却历来是一个难点。在《华为没有机密》一书中提到：“有效的绩效管理，机制最重要。如何使一项机制有活力？建立科学的评价体系是关键。机制就是改变员工的行为和行为改革的力量，要构建一个让奉献者不吃亏的机制，奉献者不吃亏，他就愿意继续做奉献者；其别人就会眼红，就会增加自己的投入，把自己变成奉献者；偷懒的人只有两种选择，或者把自己变成奉献者，或者分开公司。这样，公司就形成了一种很重要的观念，不是公正，不是公平、也不是公开，而是正义。”事业部成立之初，从决策层到管理层，都在强化绩效管理，并开展了绩效管理标准、过程细化与优化。但我们的绩效管理到目前为止，还不是很有活力，从“让奉献者不吃亏”上来对标，我觉得还是有很大差距。没有科学的评价体系，这个是一个很重要的短板。但如何构架有效的评价体系，往往需要较大的管理投入与管理本钱。事业部目前人力资管理人员匮乏，将整个评价过程下放到各个实体部门，由部门兼顾执行，评价指标根本以定性考评为主，评价者既是运发动，又是裁判员，很难到达书中所述的“正义”。说到如何到达“正义”，在《华为没有机密》中也有一段值得考虑与借鉴的正义践行之路：“任何机制都靠制度支撑。制度评价人时需要答复三个问题：第一，定性评价。第二，定量评价。第三，定期评价。另外，在分配制度上，由给人发薪酬转为给事发薪酬。给人发薪酬必然导致“大锅饭”，你给什么人发工资就意味着你鼓励什么，工龄、学历、职务是不可能得到鼓励的，所以我们应该让员工汇报绩效，鼓励绩效，并对其进展科学评价。有了这个客户根据，我们的薪酬制度就完美了，就能换回企业的正义。”事业部如何践行“正义”，应首先从打破“大锅饭”，量化绩效考评指标上下功夫，通过管理投入，转化思维，向由给“人”发薪酬向给“事”发薪酬上逐步转化。如对于工程人员，有工程里程碑点达成率、受客户表扬次数、投诉次数、周工作方案按时完成率等量化指标，由事业部管理人员、部门管理人员、工程管理人员及时对根底信息进展录入，同时，配套量化考评量化录入支撑平台，绩效考评指标阶段性评价时，根据各级管理人员日常录入的根底数据，自动统计汇总，全面减少定性评价的随意性与主观性，全面向“正义”迈进。另外，对于华为这样的公司，既然书本上总结了这些内容，作为优秀it企业的典型，他们是如何构建科学的绩效评价体系的，在管理投入上是如何配套的，我想这块是书中没有细化说明的“机密”，是否可以通过企业拜访与学习交互，挖掘一下他们的“机密”，并有效借鉴呢？《华为没有机密》一书篇幅很长，可学习的内容很多。通过本书的阅读，一方面使我们认识到华为在技术与管理上都很到位，另一方面也认识到我们公司面临的困境实际也都是华为成功之前遇到的。企业的成长过程是一个不断解决问题的过程，抱怨与懒惰只会使企业止步不前。华为没有机密3心得体会篇四读完《华为没有机密》一书后，最大的感受就是华为的产品理念和人力资管理形式，让华为在中国，乃至国际化的进程中可以具有强大的竞争力、独具一格的开展，真正实现了保驾护航的作用。华为养活了那么多it人，从这点上，是由衷的敬仰。过去一旦提起华为，大家调侃是“拿女人当男人使，拿男人当畜牲使”，语气是不屑的，最近这几年再议论起华为，一样的说辞，语气却是敬仰的。华为的理念是研发的投入是一场马拉松，不是一蹴而就的事情，而是一个长期坚持在一个点上，在一个专业里面的持续投入。华为的研发创新一方面是现实驱动，基于客户的需求来研究产品，另一方面是理想驱动，也就是推动科学技术进步的驱动，两方面共同来决定研发开发目的。据报道，华为坚持每年将销售收入的10%以上投入到研发里。在18万的华为员工里面，有45%的员工也就是将近8万人是研发队伍。华为都建立了自己在当地的研发中心，这个研发中心是利用当地的人才，利用当地的优势资交融到华为全球的研发里面去。华为采用了技术平台化、模块化的思想，平台成熟一个推出一个。几个月就可以推出一款有竞争力的新产品，成功占领市场，这就是技术平台战术。华为研发是一种搭积木的做法，将华为内部的技术平台进展组合、改装，结合市场热点形成新的产品。华为提倡尽量减少自己的创造创造，应着眼于继承以往产品的技术成果，以及合作或购置。华为凭借着核心产品与竞争力，获得了世界瞩目的成就，而这些成就，离不开华为庞大的研发团队与持续性的研发投入。作为中国企业的佼佼者，华为公司的成功基因值得中国所有企业学习，而华为的成功基因之一——人力资管理形式，更值得所有从事人力资行业者的借鉴。华为拥有了18万的人工数量，并且在全球范围内建立的研发基地与实验室，如何管理这18万的员工？如何将人才收益与企业开展有力结合？华为首先在行业做出了典范。任正非先生花了最大精力去完成了华为的任职资格体系与人才梯队建立，用最科学的方式，管好人，用好人。华为的人才管理理念：人力资总监应该是本系统的二把手，也就是“一把手管业务，二把手管干部”；其次，人力资者必须懂业务，必须“沉”到战略决策过程中去，才能成为企业的战略伙伴。华为的人力资部门分为多个层次，从功能齐全的公司层面人力资部，到各事业部、职能部门内的干部部。人力资总部和各部门人力资部的关系是“行政与业务关系别离”。各级干部部的行政隶属关系归各所属事业部或职能部门，其个人的业绩考核、工资与奖金由所属部门直接负责，而其人力资业务管理归总部人力资部直接领导。在这种管理形式下，各级部门hr们在业务归属上被认为是人力资总部自己的人，这令他们可以更好地融入到人力资总部中，从而加强了他们的归属感。否那么，各部门hr们会把人力资工作看成是“上面”的要求，工作就很难落到实处。另外一个原因是，各个部门的考核指标是不同的，由本部门内的人力资部来定，也能更有针对性。除了常见的高薪酬高福利外，华为对于员工的管理不仅停留在员工才能开发，更从激才与用才方面发挥得淋漓尽致。入职华为后，除建立导师制、进展企业文化培训外，更多时间可在企业内部进展规定时间的轮岗，不仅为员工职业开展提供更丰富的空间外，在让员工在职业途径选择上多了一份新的期待。而对于局部在职时间较长的员工，企业也不会因年龄问题而将员工推向社会，而是采用内部创业形式，允许和鼓励有志向创业的员工，申请作为华为的代理商，并可以获得华为提供的设备使用期等，让分开的员工可以与华为一起共同获得开展。所以，对于这样的企业，不仅关注到在职时的进步，更将员工的成长与开展有力结合。任总根本上就是拿来，然后在其根底上创新，任正非请了数位教授做参谋，他们的办公室和自己的办公室挨着。而在这当中，任正非先生花的最多时间学习就是关于人才的管理，他认为作为组织，不仅要老板见贤，团队也要见贤，否那么天天鞭子抽也没有用，假如不发动人内心的能量，谁也没方法。读完《华为没有机密》不难得知，华为可以有今天的成就，得益于任正非和华为的18万员工，在长达20多年的开展历程中对寂寞和孤独的忍受，对持续创新的坚守，以及对内外躁动的警觉。华为没有机密3心得体会篇五在读这本书之前，我对华为的印象是碎片化的，"手机"、"语音平台"、"工资高"、"狼性"、"以客户为中心"，这些词代表了我对他的全部印象。《华为没有机密》是本"大书"，里面的时间跨度达___年，涉及华为成长和开展的各个阶段，客观的呈现了华为成长的沧桑。但受限于自己的理解才能和知识根底，并不能全部读懂，仅能透过对这本书阅读，试图去寻找解决我们目前困局的方法。带着对自身开展的困惑开场理解密之旅。华为的创新不是颠覆性地将一切推到重，创新离不开继承，通过继承以往的成功要素和已有的成果。坚持"小改进，大奖励；大建议，只鼓励""先僵化，后优化，再固化""创新是70%的继承+0%的创造""创新就是改进，改进和改善"等理念，保持对创新的理性理解和有效管理。通过华为的经历，只有对员工的创新行为和创新结果给予充分的肯定，做出正确的评价，并予以合理的回报，才能使创新活动持续进展下去。解决对知识劳动回报的问题，不能仅仅依赖短期鼓励，还需要有长期的经济报酬。这就是华为采用的员工持股方案，即通过将员工的局部劳动所得转化为股本，以员工持股的形式，回报于员工，使员工真正与公司结成利益和命运共同体。这种回报方式不同于大多数企业传统的回报劳动投入的分配方式，它更强调对知识拥有者的知识奉献的回报，对创新行为和创新成果的回报。华为在薪酬设计上遵循了三个根本原那么：1、对内公平，明确不同职位对公司开展的价值大小，以价值评价结果为根据，对员工的价值创造予以回报。2、对外公平，即与外部劳动力市场相比拟，公司的薪酬程度要保持竞争力，以吸引优秀人才。3、员工公平，也就是严格遵循华为的价值评价体系，对同性质员工的价值创造与奉献进展客观评价，让每个员工都得到应有的重视和尊重。很多企业对自己的薪酬体系韦莫如深，但企业的薪酬战略与薪酬政策一定要公开，要大张旗鼓，让全体员工都知道，企业的薪酬向哪里倾斜，企业鼓励的是什么，回报的是什么。鼓励恰当的人和事，用适当的事鼓励适当的人，这才是企业正确的薪酬战略。至于员工的薪酬收入，那么应该保密，这属于个人隐私。建立有活力的薪酬体系，这是大势所趋，谁能制定更具活力得薪酬体系，谁就能吸引到最优秀的人才，并在剧烈的市场竞争中幸福的活下。但与物质鼓励同样重要和还有非物质鼓励，物质鼓励是必要的根底，但它有刚性，会惰化；物质鼓励与非物质鼓励相结合，犹如核碰撞和核裂变，会产生出宏大的能量。书中分享了一个小故事"08年汶川大地震，有位川籍员工在外地，家里的打不通，焦急万分。这时，他接到了自客户的询问和问候。而其主管、主管的主管，在震后几天也没有有打一个问候的"这个故事的背后就存在着鼓励的法那么，客户予以的是正鼓励，主管带的是负鼓励。人一半是天使、一半是魔鬼，鼓励就是激发人的真善美，抑制人的假恶丑，弘扬正能量，就是激发活力的本质。不管是物质鼓励还是非物质鼓励都应该力出一孔，导向员工的活力激发，潜力开掘和持续创新。员工获得的物质鼓励自公司，决定于公司的价值评价和价值分配体系；管理者可以给下属带的只有非物质鼓励。与物质鼓励相比，非物质鼓励的本钱代价更小，但效果更大，更持久，边际效应是递增的，而不是递减的；一个眼神，一句问候，一封邮，一条短信，都是