人力资源规划,二级人力资源

博思达职业经理人研修班博思达管理咨询机构()人力资源规划目录战略性人力资源管理人力资源战略规划的设计与实施企业集团组织规划与设计企业集团人力资本战略管理战略性人力资源管理的几个特点134战略性人力资源管理代表企业一种全新的管理理念2战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求战略性人力资源管理只想说一点：不是消失了，而是都存在！只不过是多少的问题！战略性人力资源管理是如何产生的？现代人力资源管理的三个重要时期经验管理时期科学管理时期现代管理时期123□经验管理时期：资本主义工业革命开始-19世纪末背景：现代科学技术的发展，专业化分工的广泛应用，劳动 力配置状况发生了巨大的变化。特点：缺乏合理的规章制度、依靠经营者个人直觉和经验进行 决策、如果有不同的部门，则按直线来划分、师傅型领导、效 率低下，士气低落√战略性人力资源管理□科学管理时期：19世纪末-20世纪20年代中期背景：泰罗等人创立了一套全新的管理思想和管理方法体系，抛弃了根据经验和习惯或主观感觉的管理。特点：动作时间研究为提高劳动生产率提供了可靠的依据和方 法、泰勒索提出的构建激励性工资报酬制度、直线职能制、坚 持例外管理、建立融洽的劳资关系等为早期人事管理和现代人 力资源管理理论的产生奠定了坚实的基础。□现代（人本）管理时期：20世纪20年代至今二战后的人际关系学说（前行为科学）时期：霍桑实验、社会人、非正式组织；

40年代后的后期的行为科学时期：马斯洛需求层次理论、双因素理论、X-Y理论、。。。

40年代后的丛林时期：社会系统理论、决策理论、系统管理理论、权变理论和管理科学理论等，。。。·人力资源管理成为一门独立的学科·各种人力资源管理专著和论文如雨后春笋·现代人力资源管理理论最终取代传统人事管理理论现代人力资源管理的三个阶段1传统人事管理阶段·人事活动纳入管理范围·人事管理范围不断扩大·雇主认知发生了很大的变化·出现了专职的部门转型阶段·人事管理范围继续扩大·人力资源工作不仅是人力资源部的工作·人力资源管理的社会责任·雇主开始认识了人力资源开发的新观念2现代人力资源管理3□传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段从20世纪20年代开始到50年代后期几个特点：√人事管理活动被纳入了制度化、规范化的轨道，人事管理的制度体系逐步趋于健全完善；√管理工作的范围不断扩大和深入，由一般行政性、事务性管理，扩展到实行集中式的员工招聘、人员测试和挑选、绩效评估和薪资福利管理；√战略性人力资源管理√企业雇主的认知发生了重大变化，即由以工作效率为中心，强调采用动作时间研究，推行生产工作定额，加大劳动强度，转变到有效地运用心理测量和面谈等科学方法，重视员工的个别差异，借用工会、非正式组织、团队建设、薪资福利、保险计划、主动关怀下属等管理措施，注重调整人际关系，激励员工的积极性；√出现专职的人事管理主管和人事管理部门。□现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段20世纪60年代开始到70年代

60年代以后，传统人事管理在应对企业内外部环境变化的过程中面临着巨大的挑战，其所提供的原则和方法已经无法容纳并且不能满足企业客观形势发展的需要的，被人力资源管理替代不可避免。具体体现：√

人事管理的范围持续扩大，由原有的几项扩展到几十项√

不但人事部门承担着员工的责任，各级直线主管也必须对其组织中的人力资源管理活动及其相关资源运作的效果全面负责√

企业人事管理不仅对内部员工负责，也必须对外部社会和政府负责√

企业雇主开始接受了人力资源开发的新概念：人力资源是一种把人力当作财富的价值观。传统人事管理与现代人力资源管理的差异性（盖斯特，1987）maintain√战略性人力资源管理传统人事管理现代人力资源管理计划的性质短期性、应急性、单一性和战术性长期性、预先性、整合性和战略性管理制度强调外部控制，要求严格遵守规章制度倡导自我控制，注重自我约束，实现个人承诺员工关系采取统一机械的、无差别的态度，信任度很低采取积极灵活的、承认个别差异性的态度，信任度很高管理目标追求成本最小化追求效用最大化管理人员的功能定位强调专家的作用，实现专案性管理要求专业人员与直线管理层全面整合，即倡导“HRM不仅仅是人事经理的职责，也是所有直线经理不可推卸的责任”的管理理念□现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段

20世纪80年代以来，现代人力资源管理作为一门独立学科确立了自己在管理学体系中的地位特点：人力资源管理在现代企业中已经上升到主导地位，它日益受 到人们的普遍重视，成为现代企业管理的中心和重点。战略性人力资源管理的理念逐步得到加强。√战略性人力资源管理能力要求1：如何识别战略性人力资源管理·

是否将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标？（由过去仅仅满足和实现企业年度生产经营计划的要求，提升到企业发展的战略层面，使企业人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要支持系统）是否集多学科、多种理论研究的最新成果于一身？（从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法）是否在人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变？（组织性质、管理角色、管理职能、管理模式）能力要求2：战略人力资源管理的五个理论基础资源基础理论交易成本理论一般系统理论行为角色理论人力资本理论战略性人力资源管理具体有五种理论：一般系统理论：HRM是组织中的子系统，它通过人才获取、使用、留任和替换等功能，提升组织绩效（Katz、Kahn、Wright、Snell等）；这个子系统是完全开放性的，员工的知识技能是“投入”，员工的行为是“转换”，满意度和绩效是“产出”。行为角色理论：员工的行为与其它员工相联系，进而产生可以预测的结果。HRM则是工具，用来传递角色信息，支持期望变成行动，审视角色的表现，以实现组织目标。

人力资源理论：舒尔茨和贝克尔为代表，认为，人、知识和技能是资本的一种形态，人力资源投资增长水平决定着社会经济发展水平，人力资源投资收益率远远高于物质资本投资收益率。因此，在企业中，如果重视员工的培训开发，获利的机会就越多。交易成本理论：企业会选择适当的管理形式和组织结构，使交易过程发生的成本最经济化。企业是一种契约结构，人力资本于物质资本合作形成企业，人力资源管理措施如果得当，可以使组织交易成本下降，组织效益会提高。

资源基础理论：物质资源、人力资源和组织资源是组织的三种基本资源。人力资源管理对人力和组织资源有重要影响，因此使企业获取竞争优势的主要工具。能力要求3：管理角色的转变行政管理专家构建人力资源基础员工薪酬与绩效评估员工的领跑者了解员工需求员工的贡献率管理对象：人员长期战略性短期战术性变革的代理组织的变革培训与开发战略伙伴战略结合战略实施管理作业程序纵向扩展：以经营性职能为起点，逐步转换到系统性、方向性、全局性和长期性职能方面；横向扩展：由过去强调“提升员工职业生活质量”，注重员工的劳 动安全卫生和身体健康，发展到企业社会性职能即企业社会责任方面，企业不但要奉公守法，保障公平公正，还要贡献社会，有益于社会的发展，提倡企业与劳动

者的双赢，与社会同步发展。管理模式的转变：战略性人力资源管理实现了从交易性实务管理到方向性战略管理的转变，交异性实务管理只强调“运用正确的方式犯法做好事情”，而方向性战略管理强调“运用正确的方式方法作正确的事情”，更加突出了：√管理的开放性和适应性，要综合考虑内外部环境；√管理的系统性和动态性，本身是处于变化中的管理方式方法；√管理的针对性和灵活性，因人、因事、因时、因地制宜才能达到√理想的境界。能力要求4：如何评价战略性人力资源管理领导观念的更新程度组织系统的完善程度综合管理的创新程度管理活动的精准程序5个衡量标准基础工作的健全程度补充知识1：战略人力资源管理的九条军规1、S（Selective，有所为有所不为）：在企业创业初期，如何找到具备行业经验和创业激情的核心人才（事业部总经理），是重中之重，相对而言，在这个阶段，培训发展和绩效评估则可以放一放。再举一个例子：薪酬战略。当企业支付能力有限的时候，我曾经制定了这样的薪酬战略：高级专业人才付给落后于行业标准的薪酬，而应届毕业生付给领先所有竞争对手的薪酬。（至于如何吸引高级专业人才，这就要另谋策略了。）这有点像田忌赛马。如果平均分配，那么可能高级和初级人才都得不到有竞争力的薪酬。有所为有所不为的关键是要有取舍，要做tradeoff，要忍痛割爱。我认识一个开公司翻译国外心理计量学工具的人，我曾经介绍一些人力资源管理咨询的机会给他，他每次都果断地拒绝了。他说，这样做对他来说并不容易，尤其在创业伊始，公司还在为生存奋斗的阶段。2、T（Tactical，有战术支撑）：战略目标制定之后，必须有实现目标的手段。例如，我曾经制定了一个招聘最优秀应届毕业生的战略目标，接下来我制定了详细的战术：在所有国内著名高校有对口专业的院系张贴招聘海报，并制定明确的选拔标准和选拔方法。好多企

业，定了战略目标，没有具体的战术，往往不了了之。3、R(Resource-conscious，扬长避短)：俗话说，没有金刚钻，就别揽瓷器活儿。企业人力资源战略要量力而行。我认识一位明智的总经理，他说，我们不敢招太多的高级人才和初级人才，我们只大量招聘中级人才，因为高级人才的维护成本（他用的词是maintenance）太高，初级人才的培训成本太高，而他的公司没有相应的资源。很多企业的人力资源总监，每年的工作目标远远多于他们的资源所能承受的上限，结果可能是十个目标一个都没有做好，如果他们只定一两个目标，至少会成功一两个。4、A(Aligned，环环相扣)：从公司战略到员工关系管理的细节，层层分解，形成战略地图，这个战略地图的质量，体现在它的每一个环节都是朝着一个方向的。但是我们经常发现，一个企业的用人标准，并不支持这个企业的业务战略。例如，招聘高创新精神的人才，与该企业高度标准化，不容忍丝毫灵活性的全球统一服务模式，实际上是南辕北辙的。难怪这个企业最后留下的都是耐得住寂寞、不厌倦重复性工作的人才。这个企业应该调整其用人标准。5、T(Think

longer-term，想得长远)：说的是在长、短期利益之间取得平衡。著名房地产公司旭辉地产，在关键岗位用人上坚持宁缺毋滥的原则，绝对不会为了眼前填补岗位空缺就随便对付。6、E(Environment-sensitive,审时度势)：每当有新的与人事相关的法律法规处于酝酿阶段，就有人力资源管理者未雨绸缪，他们重新审视自己的人力资源战略和实践。但是，却有很多企业，直到目前仍然处于被动的处境。审时度势这种思维特征在市场营销领域和技术领域更加关键。柯达公司对于影像市场数码化的反应慢了好几拍，结果把本来属于自己的技术优势拱手让给了竞争对手。7、G（Goal-oriented，目标明确）：做事多问自己为什么，就不会迷失方向。一位人力资源总监总结说：他每次从CEO那里得到一个指令的时候，都问清楚为什么，他需要知道背后的逻辑，这样，不管情况如何千变万化，他都有信心做到令CEO满意。我们平常所说“做好各项工作”，实际上是不战略的一种说法。企业每天都有上百件对企业有利的事情可以做，但是支持企业战略的事情，可能只有一两件。8、I(Innovative，创新的商业模式)：对于运营业务的人来讲，最有利的战略就是开辟一片蓝海。可惜，开辟蓝海对多数企业来说，是不切实际的幻想而已。但是，推动企业发展的创新无处不在。创新的商业模式也包含人力资源管理模式，第一次提出员工分红的人，就做到了；第一次提出股权激励的人，也做到了。9、C（Contingency

plan，应变措施）：我们都记得《三国演义》里面诸葛亮喜欢给人锦囊妙计。他往往不止准备一个锦囊，为的是应变。他嘱咐执行者：在A种情况之下，打开第一个锦囊，在B种情况下，打开第二个锦囊云云……的确，战略思维强的人，会对形势的变化有所准备。柳传志评价孙宏斌时说，他总是按照最好的情况估计形势，结果，当这些条件中的某些条件不按最好的估计发生时，他就面临困境。

战略与战略思维，是鱼与渔的关系。很多企业花血本采购战略，雇用战略咨询公司为其制定战略，但是不肯投入资源发展自己领导人才的战略思维。俗话说，授人以鱼不如授人以渔。

与追求卓越、自信果敢等优秀品质相比，战略思维是相对容易发展的能力。为了便于记忆，总结出战略思维的九大标准——S.T.R.A.T.E.G.I.C.·

T（Tactical，有战术支撑）R(Resource-conscious，扬长避短)·

A(Aligned，环环相扣)·

T(Think

longer-term，想得长远)·

E(Environment-sensitive,审时度势)·

G（Goal-oriented，目标明确）·

I(Innovative，创新的商业模式)·

C（Contingencyplan，应变措施）S（Selective，有所为有所不为）1、S（Selective，有所为有所不为）：在企业创业初期，如何找到具备行业经验和创业激情的核心人才（事业部总经理），是重中之重，相对而言，在这个阶段，培训发展和绩效评估则可以放一放。再举一个例子：薪酬战略。当企业支付能力有限的时候，我曾经制定了这样的薪酬战略：高级专业人才付给落后于行业标准的薪酬，而应届毕业生付给领先所有竞争对手的薪酬。（至于如何吸引高级专业人才，这就要另谋策略了。）这有点像田忌赛马。如果平均分配，那么可能高级和初级人才都得不到有竞争力的薪酬。有所为有所不为的关键是要有取舍，要做tradeoff，要忍痛割爱。我认识一个开公司翻译国外心理计量学工具的人，我曾经介绍一些人力资源管理咨询的机会给他，他每次都果断地拒绝了。他说，这样做对他来说并不容易，尤其在创业伊始，公司还在为生存奋斗的阶段。2、T（Tactical，有战术支撑）：战略目标制定之后，必须有实现目标的手段。例如，我曾经制定了一个招聘最优秀应届毕业生的战略目标，接下来我制定了详细的战术：在所有国内著名高校有对口专业的院系张贴招聘海报，并制定明确的选拔标准和选拔方法。好多企

业，定了战略目标，没有具体的战术，往往不了了之。3、R(Resource-conscious，扬长避短)：俗话说，没有金刚钻，就别揽瓷器活儿。企业人力资源战略要量力而行。我认识一位明智的总经理，他说，我们不敢招太多的高级人才和初级人才，我们只大量招聘中级人才，因为高级人才的维护成本（他用的词是maintenance）太高，初级人才的培训成本太高，而他的公司没有相应的资源。很多企业的人力资源总监，每年的工作目标远远多于他们的资源所能承受的上限，结果可能是十个目标一个都没有做好，如果他们只定一两个目标，至少会成功一两个。4、A(Aligned，环环相扣)：从公司战略到员工关系管理的细节，层层分解，形成战略地图，这个战略地图的质量，体现在它的每一个环节都是朝着一个方向的。但是我们经常发现，一个企业的用人标准，并不支持这个企业的业务战略。例如，招聘高创新精神的人才，与该企业高度标准化，不容忍丝毫灵活性的全球统一服务模式，实际上是南辕北辙的。难怪这个企业最后留下的都是耐得住寂寞、不厌倦重复性工作的人才。这个企业应该调整其用人标准。5、T(Think

longer-term，想得长远)：说的是在长、短期利益之间取得平衡。著名房地产公司旭辉地产，在关键岗位用人上坚持宁缺毋滥的原则，绝对不会为了眼前填补岗位空缺就随便对付。6、E(Environment-sensitive,审时度势)：每当有新的与人事相关的法律法规处于酝酿阶段，就有人力资源管理者未雨绸缪，他们重新审视自己的人力资源战略和实践。但是，却有很多企业，直到目前仍然处于被动的处境。审时度势这种思维特征在市场营销领域和技术领域更加关键。柯达公司对于影像市场数码化的反应慢了好几拍，结果把本来属于自己的技术优势拱手让给了竞争对手。7、G（Goal-oriented，目标明确）：做事多问自己为什么，就不会迷失方向。一位人力资源总监总结说：他每次从CEO那里得到一个指令的时候，都问清楚为什么，他需要知道背后的逻辑，这样，不管情况如何千变万化，他都有信心做到令CEO满意。我们平常所说“做好各项工作”，实际上是不战略的一种说法。企业每天都有上百件对企业有利的事情可以做，但是支持企业战略的事情，可能只有一两件。8、I(Innovative，创新的商业模式)：对于运营业务的人来讲，最有利的战略就是开辟一片蓝海。可惜，开辟蓝海对多数企业来说，是不切实际的幻想而已。但是，推动企业发展的创新无处不在。创新的商业模式也包含人力资源管理模式，第一次提出员工分红的人，就做到了；第一次提出股权激励的人，也做到了。9、C（Contingency

plan，应变措施）：我们都记得《三国演义》里面诸葛亮喜欢给人锦囊妙计。他往往不止准备一个锦囊，为的是应变。他嘱咐执行者：在A种情况之下，打开第一个锦囊，在B种情况下，打开第二个锦囊云云……的确，战略思维强的人，会对形势的变化有所准备。柳传志评价孙宏斌时说，他总是按照最好的情况估计形势，结果，当这些条件中的某些条件不按最好的估计发生时，他就面临困境。smart补充知识2：人力资源的几个可能发展方向人力资源管理工作纵向深化3P七个模块能力素质模型测评人力资源开发1、S（Selective，有所为有所不为）：在企业创业初期，如何找到具备行业经验和创业激情的核心人才（事业部总经理），是重中之重，相对而言，在这个阶段，培训发展和绩效评估则可以放一放。再举一个例子：薪酬战略。当企业支付能力有限的时候，我曾经制定了这样的薪酬战略：高级专业人才付给落后于行业标准的薪酬，而应届毕业生付给领先所有竞争对手的薪酬。（至于如何吸引高级专业人才，这就要另谋策略了。）这有点像田忌赛马。如果平均分配，那么可能高级和初级人才都得不到有竞争力的薪酬。有所为有所不为的关键是要有取舍，要做tradeoff，要忍痛割爱。我认识一个开公司翻译国外心理计量学工具的人，我曾经介绍一些人力资源管理咨询的机会给他，他每次都果断地拒绝了。他说，这样做对他来说并不容易，尤其在创业伊始，公司还在为生存奋斗的阶段。2、T（Tactical，有战术支撑）：战略目标制定之后，必须有实现目标的手段。例如，我曾经制定了一个招聘最优秀应届毕业生的战略目标，接下来我制定了详细的战术：在所有国内著名高校有对口专业的院系张贴招聘海报，并制定明确的选拔标准和选拔方法。好多企

业，定了战略目标，没有具体的战术，往往不了了之。3、R(Resource-conscious，扬长避短)：俗话说，没有金刚钻，就别揽瓷器活儿。企业人力资源战略要量力而行。我认识一位明智的总经理，他说，我们不敢招太多的高级人才和初级人才，我们只大量招聘中级人才，因为高级人才的维护成本（他用的词是maintenance）太高，初级人才的培训成本太高，而他的公司没有相应的资源。很多企业的人力资源总监，每年的工作目标远远多于他们的资源所能承受的上限，结果可能是十个目标一个都没有做好，如果他们只定一两个目标，至少会成功一两个。4、A(Aligned，环环相扣)：从公司战略到员工关系管理的细节，层层分解，形成战略地图，这个战略地图的质量，体现在它的每一个环节都是朝着一个方向的。但是我们经常发现，一个企业的用人标准，并不支持这个企业的业务战略。例如，招聘高创新精神的人才，与该企业高度标准化，不容忍丝毫灵活性的全球统一服务模式，实际上是南辕北辙的。难怪这个企业最后留下的都是耐得住寂寞、不厌倦重复性工作的人才。这个企业应该调整其用人标准。5、T(Think

longer-term，想得长远)：说的是在长、短期利益之间取得平衡。著名房地产公司旭辉地产，在关键岗位用人上坚持宁缺毋滥的原则，绝对不会为了眼前填补岗位空缺就随便对付。6、E(Environment-sensitive,审时度势)：每当有新的与人事相关的法律法规处于酝酿阶段，就有人力资源管理者未雨绸缪，他们重新审视自己的人力资源战略和实践。但是，却有很多企业，直到目前仍然处于被动的处境。审时度势这种思维特征在市场营销领域和技术领域更加关键。柯达公司对于影像市场数码化的反应慢了好几拍，结果把本来属于自己的技术优势拱手让给了竞争对手。7、G（Goal-oriented，目标明确）：做事多问自己为什么，就不会迷失方向。一位人力资源总监总结说：他每次从CEO那里得到一个指令的时候，都问清楚为什么，他需要知道背后的逻辑，这样，不管情况如何千变万化，他都有信心做到令CEO满意。我们平常所说“做好各项工作”，实际上是不战略的一种说法。企业每天都有上百件对企业有利的事情可以做，但是支持企业战略的事情，可能只有一两件。8、I(Innovative，创新的商业模式)：对于运营业务的人来讲，最有利的战略就是开辟一片蓝海。可惜，开辟蓝海对多数企业来说，是不切实际的幻想而已。但是，推动企业发展的创新无处不在。创新的商业模式也包含人力资源管理模式，第一次提出员工分红的人，就做到了；第一次提出股权激励的人，也做到了。9、C（Contingency

plan，应变措施）：我们都记得《三国演义》里面诸葛亮喜欢给人锦囊妙计。他往往不止准备一个锦囊，为的是应变。他嘱咐执行者：在A种情况之下，打开第一个锦囊，在B种情况下，打开第二个锦囊云云……的确，战略思维强的人，会对形势的变化有所准备。柳传志评价孙宏斌时说，他总是按照最好的情况估计形势，结果，当这些条件中的某些条件不按最好的估计发生时，他就面临困境。1、S（Selective，有所为有所不为）：在企业创业初期，如何找到具备行业经验和创业激情的核心人才（事业部总经理），是重中之重，相对而言，在这个阶段，培训发展和绩效评估则可以放一放。再举一个例子：薪酬战略。当企业支付能力有限的时候，我曾经制定了这样的薪酬战略：高级专业人才付给落后于行业标准的薪酬，而应届毕业生付给领先所有竞争对手的薪酬。（至于如何吸引高级专业人才，这就要另谋策略了。）这有点像田忌赛马。如果平均分配，那么可能高级和初级人才都得不到有竞争力的薪酬。有所为有所不为的关键是要有取舍，要做tradeoff，要忍痛割爱。我认识一个开公司翻译国外心理计量学工具的人，我曾经介绍一些人力资源管理咨询的机会给他，他每次都果断地拒绝了。他说，这样做对他来说并不容易，尤其在创业伊始，公司还在为生存奋斗的阶段。2、T（Tactical，有战术支撑）：战略目标制定之后，必须有实现目标的手段。例如，我曾经制定了一个招聘最优秀应届毕业生的战略目标，接下来我制定了详细的战术：在所有国内著名高校有对口专业的院系张贴招聘海报，并制定明确的选拔标准和选拔方法。好多企

业，定了战略目标，没有具体的战术，往往不了了之。3、R(Resource-conscious，扬长避短)：俗话说，没有金刚钻，就别揽瓷器活儿。企业人力资源战略要量力而行。我认识一位明智的总经理，他说，我们不敢招太多的高级人才和初级人才，我们只大量招聘中级人才，因为高级人才的维护成本（他用的词是maintenance）太高，初级人才的培训成本太高，而他的公司没有相应的资源。很多企业的人力资源总监，每年的工作目标远远多于他们的资源所能承受的上限，结果可能是十个目标一个都没有做好，如果他们只定一两个目标，至少会成功一两个。4、A(Aligned，环环相扣)：从公司战略到员工关系管理的细节，层层分解，形成战略地图，这个战略地图的质量，体现在它的每一个环节都是朝着一个方向的。但是我们经常发现，一个企业的用人标准，并不支持这个企业的业务战略。例如，招聘高创新精神的人才，与该企业高度标准化，不容忍丝毫灵活性的全球统一服务模式，实际上是南辕北辙的。难怪这个企业最后留下的都是耐得住寂寞、不厌倦重复性工作的人才。这个企业应该调整其用人标准。5、T(Think

longer-term，想得长远)：说的是在长、短期利益之间取得平衡。著名房地产公司旭辉地产，在关键岗位用人上坚持宁缺毋滥的原则，绝对不会为了眼前填补岗位空缺就随便对付。6、E(Environment-sensitive,审时度势)：每当有新的与人事相关的法律法规处于酝酿阶段，就有人力资源管理者未雨绸缪，他们重新审视自己的人力资源战略和实践。但是，却有很多企业，直到目前仍然处于被动的处境。审时度势这种思维特征在市场营销领域和技术领域更加关键。柯达公司对于影像市场数码化的反应慢了好几拍，结果把本来属于自己的技术优势拱手让给了竞争对手。7、G（Goal-oriented，目标明确）：做事多问自己为什么，就不会迷失方向。一位人力资源总监总结说：他每次从CEO那里得到一个指令的时候，都问清楚为什么，他需要知道背后的逻辑，这样，不管情况如何千变万化，他都有信心做到令CEO满意。我们平常所说“做好各项工作”，实际上是不战略的一种说法。企业每天都有上百件对企业有利的事情可以做，但是支持企业战略的事情，可能只有一两件。8、I(Innovative，创新的商业模式)：对于运营业务的人来讲，最有利的战略就是开辟一片蓝海。可惜，开辟蓝海对多数企业来说，是不切实际的幻想而已。但是，推动企业发展的创新无处不在。创新的商业模式也包含人力资源管理模式，第一次提出员工分红的人，就做到了；第一次提出股权激励的人，也做到了。9、C（Contingency

plan，应变措施）：我们都记得《三国演义》里面诸葛亮喜欢给人锦囊妙计。他往往不止准备一个锦囊，为的是应变。他嘱咐执行者：在A种情况之下，打开第一个锦囊，在B种情况下，打开第二个锦囊云云……的确，战略思维强的人，会对形势的变化有所准备。柳传志评价孙宏斌时说，他总是按照最好的情况估计形势，结果，当这些条件中的某些条件不按最好的估计发生时，他就面临困境。补充知识2：人力资源的几个可能发展方职业生涯发展人事管理招聘 培训 薪酬 考核人力向资源管理工作横向一体化人力资源管理高层店长

人力资源规划中层基础管理者员工人力资源管理理念补充知识2：人力资源的几个可能发展方向人力资源管理工作横向一体化5…4国家人才战略3地区人才战略2企业人才战略1人力资源管理1、S（Selective，有所为有所不为）：在企业创业初期，如何找到具备行业经验和创业激情的核心人才（事业部总经理），是重中之重，相对而言，在这个阶段，培训发展和绩效评估则可以放一放。再举一个例子：薪酬战略。当企业支付能力有限的时候，我曾经制定了这样的薪酬战略：高级专业人才付给落后于行业标准的薪酬，而应届毕业生付给领先所有竞争对手的薪酬。（至于如何吸引高级专业人才，这就要另谋策略了。）这有点像田忌赛马。如果平均分配，那么可能高级和初级人才都得不到有竞争力的薪酬。有所为有所不为的关键是要有取舍，要做tradeoff，要忍痛割爱。我认识一个开公司翻译国外心理计量学工具的人，我曾经介绍一些人力资源管理咨询的机会给他，他每次都果断地拒绝了。他说，这样做对他来说并不容易，尤其在创业伊始，公司还在为生存奋斗的阶段。2、T（Tactical，有战术支撑）：战略目标制定之后，必须有实现目标的手段。例如，我曾经制定了一个招聘最优秀应届毕业生的战略目标，接下来我制定了详细的战术：在所有国内著名高校有对口专业的院系张贴招聘海报，并制定明确的选拔标准和选拔方法。好多企

业，定了战略目标，没有具体的战术，往往不了了之。3、R(Resource-conscious，扬长避短)：俗话说，没有金刚钻，就别揽瓷器活儿。企业人力资源战略要量力而行。我认识一位明智的总经理，他说，我们不敢招太多的高级人才和初级人才，我们只大量招聘中级人才，因为高级人才的维护成本（他用的词是maintenance）太高，初级人才的培训成本太高，而他的公司没有相应的资源。很多企业的人力资源总监，每年的工作目标远远多于他们的资源所能承受的上限，结果可能是十个目标一个都没有做好，如果他们只定一两个目标，至少会成功一两个。4、A(Aligned，环环相扣)：从公司战略到员工关系管理的细节，层层分解，形成战略地图，这个战略地图的质量，体现在它的每一个环节都是朝着一个方向的。但是我们经常发现，一个企业的用人标准，并不支持这个企业的业务战略。例如，招聘高创新精神的人才，与该企业高度标准化，不容忍丝毫灵活性的全球统一服务模式，实际上是南辕北辙的。难怪这个企业最后留下的都是耐得住寂寞、不厌倦重复性工作的人才。这个企业应该调整其用人标准。5、T(Think

longer-term，想得长远)：说的是在长、短期利益之间取得平衡。著名房地产公司旭辉地产，在关键岗位用人上坚持宁缺毋滥的原则，绝对不会为了眼前填补岗位空缺就随便对付。6、E(Environment-sensitive,审时度势)：每当有新的与人事相关的法律法规处于酝酿阶段，就有人力资源管理者未雨绸缪，他们重新审视自己的人力资源战略和实践。但是，却有很多企业，直到目前仍然处于被动的处境。审时度势这种思维特征在市场营销领域和技术领域更加关键。柯达公司对于影像市场数码化的反应慢了好几拍，结果把本来属于自己的技术优势拱手让给了竞争对手。7、G（Goal-oriented，目标明确）：做事多问自己为什么，就不会迷失方向。一位人力资源总监总结说：他每次从CEO那里得到一个指令的时候，都问清楚为什么，他需要知道背后的逻辑，这样，不管情况如何千变万化，他都有信心做到令CEO满意。我们平常所说“做好各项工作”，实际上是不战略的一种说法。企业每天都有上百件对企业有利的事情可以做，但是支持企业战略的事情，可能只有一两件。8、I(Innovative，创新的商业模式)：对于运营业务的人来讲，最有利的战略就是开辟一片蓝海。可惜，开辟蓝海对多数企业来说，是不切实际的幻想而已。但是，推动企业发展的创新无处不在。创新的商业模式也包含人力资源管理模式，第一次提出员工分红的人，就做到了；第一次提出股权激励的人，也做到了。9、C（Contingency

plan，应变措施）：我们都记得《三国演义》里面诸葛亮喜欢给人锦囊妙计。他往往不止准备一个锦囊，为的是应变。他嘱咐执行者：在A种情况之下，打开第一个锦囊，在B种情况下，打开第二个锦囊云云……的确，战略思维强的人，会对形势的变化有所准备。柳传志评价孙宏斌时说，他总是按照最好的情况估计形势，结果，当这些条件中的某些条件不按最好的估计发生时，他就面临困境。人力资源战略规划的设计与实施知识要求：➢人力资源战略规划的基本属性人力资源战略规划的内容人力资源战略与经营战略的关系➢➢能力要求：➢人力资源规划的主要影响因素企业人力资源内外部环境分析企业人力资源战略的决策什么是好的人力资源规划人力资源规划的实施与评价➢➢➢➢McNicholas：战略是企业运用它所拥有的技术和资源，在最有利的情况下达成基本目标的科学和艺术AlfredChandler:战略是企业基本的长期目标及其为达成目标所采取的行动方案与配置所需资源的决策MichaelPorter：战略是奋斗的终点与为达到它们而寻求的途径的结合物H.Mintzberg：战略是“一系列或整套的决策或行动方式”，这套方式包括可以安排的，也包括临时随机决定采取的战略，ww即ww非.b计es划tf性j.的cn知识要求1：人力资源战略规划的概念和特点战略的含义知识要求1：人力资源战略规划的概念和特点企业战略的一般特点企业战略的一般特点目标性长远性纲领性应变性全局性计划性知识要求1：人力资源战略规划的概念和特点人力资源战略规划的概念人力资源战略规划是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。简而言之，战略指导下的人力资源规划（人力资源的开发、利用、提高和发展）人力资源规划的重要意义六个有利于见Note知识要求2：人力资源战略规划的内容战略分类·

按照战略的管理范畴，一般将战略区分为：总体战略、业务战略、职能战略人力资源规划的分类按时限划分：长期人力资源规划（3-5年）、中短期战略规划（人力资源策略）从层级和内容上划分：人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略等从性质上划分：吸引策略、参与策略和投资策略从战略学角度分：？？知识要求3：人力资源策略与经营策略的关系常见的竞争战略形式廉价型竞争策略独特型竞争策略■优质竞争策略创新竞争策略■外部导向战略与内部导向战略的比较：外部导向战略：侧重于适应企业外部环境的压力内部导向策略：侧重于内部资源的开发。

特点：1、企业竞争战略是建立在内部资源，而不是外部约束条件➢的基础上的；➢2、企业竞争战略是建立在不确定性资源（如人力资源），➢而不是确定性资源（资金、设备和原材料）的基础上。√组织战略与人力资源战略那么对应地，人力资源管理策略是什么呢？举例：薪酬知识要求3：人力资源策略与经营策略的关系

常见的人力资源管理策略运行比较内容吸引策略参与策略投资策略竞争战略类型低成本差异化-优质竞争差异化-创新竞争岗位分析评价详尽、具体、明确详尽、明确广泛员工招聘来源外部劳动力市场两者兼顾内在劳动力市场职位晋升通道·注重短线目标·注重实际成果·以个人为主·注重中期目标·注重实际成果·个人与小组综合评价·注重长期目标·重视行为和成果·以小组为主培训内容应用范围有限的知识和技能应用范围适中的知识和范围应该范围广泛的知识和技能薪酬原则对外公平、水平较低对内公平、水平适中对ww内w.公be平st，fj水.c平n

很高能力要求1：人力资源规划的主要影响因素企业的外部环境本行业发展状况与趋势劳动力市场的发育情况国家劳动人事法律规章工会组织健全完善程序企业的内在条件企业竞争策略的定位企业文化建设的情况生产技术条件与装备企业资本与财务实力企业人力资源战略决策吸引战略、参与战略、投资战略企业人力资源管理系统招聘、录用、考评、薪酬福利、培训开放√人力资源战略规划的设计与实施◆企业外部环境素行业发展状况与趋势波特五力模型劳动力市场的完善程度劳动力参与率人口的平均寿命工作时间长度人员素质和技能水平提高的程度国家经济发展水平，以及增长率、投资率和消费率的影响产业结构的调整，1、2、3产业比重的变化。企业内部环境素企业文化企业长期形成的共同思想、作风、价值观和行为准则。

奎因按照企业的内向性——外向性、灵活性——稳定性，将企业文化分为四种。√灵活性√家族式企业文化发展式企业文化√官僚式企业文化

市场式企业文化√内向性√外向性√稳定性家族式：强调人际关系，企业如同一个大家庭，彼此关心爱护，➢衷心敬业，发扬企业良好传统；发展式：强调创新和创业，企业组织比较松散，非正规化，一切➢注重发展与创新；市场式：强调市场导向，以产品为中心，强调员工按时按质按量➢完成工作任务和经营目标。官僚式：规章至上，凡是循规蹈矩，要求员工有章可守、有法可➢依。强调组织结构的正规化，管理追求稳定和持久性。

企业文化具体表现为四个层面的内容：精神层、制度层、行为层、物质层。精神层是最核心的部分，由企业核心力量决定。一个完整的文化体系是由这四个层面相互联系、相互作用形成的。精神层制度层行为层物质层精神层包括企业精神、企业经营哲学、企业道德、企业价值观念、企业风貌等内容，是企业意识形态的总和。制度层主要包括企业领导体制、企业组织结构和企业管理制度三个方面。企业生产的产品和提供的服务是物质层首要内容，其次是企业创造的生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装与设计等。行为层包括企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。企业文化具有整体性、稳定性、开放性、可塑性和独特性。

包括信息文化、广告文化、娱乐文化、技术文化、教育文化、生产文化、沟通文化等多种表现。

企业文化的实质是企业内部的物质、精神和制度诸多要素的动态平衡和最佳结合，它的精髓是提高员工的道德、文化和职业素养，重视员工的社会价值，尊重员工的独立人格。□竞争策略、人力资源策略与企业文化的关系企业竞争策略企业文化人力资源战略廉价竞争策略官僚式+市场式吸引策略优质产品策略家族式+市场式参与策略创新产品策略发展式+市场式投资策略能力要求2：企业人力资源内外部环境分析人力资源外部环境分析人力资源内部能力分析人力资源战略机会威胁企业优势企业劣势swot扭转型战略进攻型战略防御型战略多样型战略能力要求3：企业人力资源战略决策机会威胁内部优势内部劣势能力要求4：什么是好的人力资源规划一个好的人力资源战略规划应该是：五有策略目标信念远景任务人力资源战略规划能力要求5：人力资源规划的实施与评价做好实施，注意以下几个方面认真做到组织落实实现内部资源的合理配置建立完善内部战略管理的支持系统有效调动全员的积极因素充分发挥领导在战略实施中的核心和导向作用评价与控制·

PDCA《国家体改委、国家经委关于组建和发展企业集团的几点意见》（1987年12月16日）。企业集团是适应社会主义有计划商品经济和社会化大生产的客观需要而出现的一种具有多层次组织结构的经济组织。它的核心层是自主经营、独立核算、自负盈亏、照章纳税、能够承担经济责任、具有法人资格的经济实体。企业集团是以公有制为基础，以名牌优质产品或国民经济中的重大产品为龙头，以一个或若干个大中型骨干企业、独立科研设计单位为主体，由多个有内在经济技术联系的企业和科研设计单位组成；它在某个行业ww或w.b某es类tf产j.c品n的生产经营活动中占有举足轻重的地位，有较强大的科研开发能知识要求1：集团的基本属性企业集团的概念是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体作为现代企业一种重要的组织形式，它是社会化大生产条件下企业之间分工协作高度发达的产物，是企业间横向经济联合发展到一定阶段企业集团的基本特征：是由多个法人企业组成的企业联合体；是以产权为主要联结纽带的；

是以母子公司为主体的；企业集团的主体是核心层和紧密层，核心层就是集团公司，即控股公司或母公司，就是核心企业，紧密层是若干全资子公司。

具有多层次结构。包括核心层企业、紧密层企业、半紧密层企业和松散层企业。分别对应于集团公司、控股子公司、参股关联企业和协作企业四个层次。知识要求1：集团的基本属性企业集团应当具备下列条件：企业集团的母公司注册资本在5000万元人民币以上，并至少拥有5家子公司；母公司和其子公司的注册资本总和在1亿元人民币以上；集团成员单位均具有法人资格。

当然，鉴于各地规定不同，此条件有所变动。目前所知集团最低标准是：企业集团母公司实收资本1000万元人民币以上，并至少拥有2家子公司；母公司和其子公司的注册资本总和在2000万元人民币以上；集团成员单位均具有法人资格。知识要求1：集团的基本属性企业集团的作用·

企业集团是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量企业集团是国家技术创新体系的支撑主体企业集团是市场秩序的自主管理者，可以避免企业之间的过度竞争、无序竞争能够很快形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用企业集团的优势规模经济的优势分工协作的优势集团的舰队优势垄断优势无形资产共享优势战略上的优势迅速扩大组织规模的优势技术创新的优势知识要求2：企业集团的几种结构企业集团的产权结构两个层次第一个层次：法人股东和个人股东之间的结构第二个层次：法人股东的内部结构一个观点：股东结构大于股权结构（控制、治理结构）企业集团的产权结构和治理结构产权结构产权是所有权、经营权、转让权和分配权等一系列权利的总称。

产权结构指的是企业所有者的结构，也就是企业股东的组成结构。产权结构的目的有两个：一是对公司进行控制，二是选择公司的治理结构。

个人股份所占的比重越大，对企业进行控制所需要的股权就越小，少数大股东就越有可能实施对企业的控制；

对法人股来说，个人股权的分散是它们达到实施对企业控制的目的的有利条件。公司制企业的基本特征是所有权和经营权的分离。√企业集团组织规划与设计权力制衡功能明确划分股东会、董事会和经理人员各自权力（股东所有权，董事会的经营决策权、经理人执行管理权）、责任和利益，形成三者之间的权力制衡关系，确保公司的有效运行激励和约束功能激励功能指通过公司治理结构的作用，使代理人（主要指经营班子）除了按要求完成任务外，还能产生激励，更好地实现委托人的利益；约束功能指通过公司治理结构而产生一种约束力，可以防止代理人的偷懒行为和道德风险问题，同时对代理人的渎职行为进行惩罚和制裁协调功能通过公司治理结构来协调委托人和代理人及其他利益相关者之间的利益关系，使不同利益主体都能尽最大努力为公司工作治理结构狭义：有关董事会的功能、结构、股东的权利等方面的制度□安排。广义：有关公司的控制权和剩余索取权、分配权等一整套法□律、文化和制度的安排，这些安排决定着公司的目□标，谁在什么状态下实施控制，如何控制风险和收□益，如何在企业不同成员之间进行分配等一系列重大□问题。知识要求2：企业集团的几种结构企业集团的治理结构公司治理结构是指公司制企业中股东、董事会和高层经理人员之间划分权力、责任、利益，以形成一种相互制衡、相互依赖的组织制度安排优秀的公司治理结构的三个特征：知识要求2：企业集团的几种结企构业集团的治理结构中，董事会和管理层之间职责的界定是核心内容要求达到价值最大化并保护权力负责公司日常运作是所在行业及职能部门的专家股东董事会管理层通过明确区分管理层及董事会的角色及责任使股东价值达到最大化监事会–代表股东的权力，监督管理层并检查错误行。避免

直接干涉日常管理帮助制

定长期战略保证发展并评

估领导层企业集团的管理体制企业集团管理体制的特点管理活动的协商性。集团成员之间采取的是平等互利、民主协商的原则。管理体制的创新性。改变了单体大企业中运行的行政性垂直领导的管理机构管理内容的复杂性。跨地区、跨部门、跨行业的多角经营，使企业集团的管理内容呈现出复杂性。管理形式的多样性。每个单体企业，由于自身规模、所有制和技术水平等差异很大，管理形式也是多样的。

管理协调的综合性。以经济和法律方法为主，辅以全体成员企业事先认可的、必要的行政协调，综合管理和统一协调集团成员企业的生产经营活动。

利益主体多元性与多层次性。投资主体是多元的，因此其利益主体是多元的、多层次的。正确处理集团利益关系的几个基本原则坚持等价交换；坚持共同协商；坚持集团整体效益和成员企业利益统一；坚持平等互利。√企业集团组织规划与设计国外企业集团管理体制的类型

欧美型：实行“母公司（集团本部）—子公司（事业部）—工厂”三级组织结构形式，包括“母公司—子公司—工厂”和“集团本部—事业部—工厂”两种变化形式；

“母公司—子公司—工厂”形式中，母公司是集团的决策权力机构，由制订集团发展规划政策的董事会和执行决议的总经理以及各个业务管理部门组成。√企业集团组织规划与设计√

母公司是一个控股公司，它的经营目标就是实现集团经济效益最大化，同时促进与扩大集团经营活动。√子公司是在母公司的控制下分散进行生产经营活动的独立法人。在财务上受母公司的统一管理，在经营范围和规模上受母公司发展战略的限制，在利润上对母公司负责，按时完成母公司下达的各项指标。√

工厂是子公司的生产单位，直接对子公司负责，与母公司联系较少，主要任务就是按时按质完成生产任务，提高劳动生产率，加强工厂

的管理。√企业集团组织规划与设计“集团本部—事业部—工厂”形式中，集团内部只有集团本部是独立法人，事业部和工厂不具有独立法人地位。√实质上还是一个单体企业，而不是法人联合体，并非严格意义上的企业集团。√集团本部是集团的决策机构，负责制定集团的发展战略，平时一般不参与具体经营活动，而是通过作出以喜乐重大决策来控制和影响各下属事业部的经营活动。√事业部是按产品、地域或市场等因素划分的类似分公司的独立经营管理部门，都具有生产、销售等职责，独立核算、自负盈亏，是集团的利润中心。√企业集团组织规划与设计日本型：实现“经理会—公司—工厂”三级组织结构形式；

经理会作为集团的最高组织，由同一集团内一些重要公司的经理组成。它是事实上的大股东会，定期举行会议，协商和决定集团中重大问题的对策。

韩国“集团会长—营运委员会—子公司—工厂”司机组织结构形式。√企业集团组织规划与设计国外企业集团管理体制的特点组织严密性。

因地制宜性，各国企业集团管理体制的建立和完善均充分考虑各自的实际情况。重视人的作用。√企业集团组织规划与设计国外企业集团内部集权与分权母子公司型企业集团内部集权与分权

为了实现整个集团的发展战略和整体利益，集团内的母公司对子公司的投资决策权高度集中母公司统一领导下属子公司的经营决策和经营活动。

子公司在母公司的统一领导下，有相对独立的经营自主权，按照母公司的经营方针和计划，自公司可以制定符合本公司情况的经营方针和经营计划，相对独立地自主经营。√企业集团组织规划与设计母公司承担的经营责任主要分为三种情况：√对一般控股企业，母公司董事会成员必须遵守谨慎和规范经营原则，违反规定且给自公司造成损失的，应当承担赔偿责任；√对有控制协议的子公司的盈亏负责，自公司的年终亏损如果不能用该企业积累的利润后备金弥补，则必须由母公司来平衡，但母公司不承担子公司欠第三者的债务；√

对有利润上交协议的子公司，母公司和子公司可以成为一个纳税单位，自公司在经济、财务和组织上并入母公司，只是保留在法律上的独立

地位。集团本部—事业部型企业集团内部集权与分权

集团本部对事业部实行集权，在重大问题上进行严格的集中管理，起着投资中心的作用。事业部具有较大的自主权。

集团本部控制事业部的措施主要有：资金控制、计划控制、分配控制、人事控制企业集团的组织结构组织结构的含义组织结构可以被看作是一个组织内部各构成部分和各部分之间所确立的关系形式。集团的组织结构是指企业集团内部各成员企业相互发生作用的联系方式和关系形式，或者说是指集团内部各成员企业和各部门的人员构成以及这些企业、部门和人员之间的关系形式。组织结构是伴随着经营战略的变化而变化的。企业集团组织结构的层次核心企业

核心企业具有多样性，美、英、德和日本财阀而言，是银行，对法、韩和日本独立体系集团而言是特大型企业。

核心企业的职能就是通过资本参与、人事结合和提供贷款等形式控制子公司。

核心企业在欧美和日本独立系集团重视集团的最高决策机构，在日本财阀中，“社长（经理）会”司机最高决策机构。控股子公司

企业集团内部，就核心企业与其子公司、协作企业的关系而言，可以分为垂直、水平和混合三种形式。

欧美和日本独立系财团中，是垂直关系，而日本财阀中，核心企业与子公司之间是相互持股而形成的横向水平对等关系。

欧美财团中，控股子公司是投资某公司并拥有该公司大量股份而形成的；日本独立系集团，则是因为核心企业规模扩大到不堪负担而重新组建的。协作企业

核心企业与协作企业的维系纽带可以多样，如拥有50%以下的股份、主导产品零部件的外部加工、提供银行贷款等。

欧美国家的财团和日本的几大财团，主要以拥有50%以下的股份和提供银行贷款来控制协作企业；

法国、德国和日本独立系企业集团则主要以主导产品零部件的外部加工来控制协作企业。企业集团组织结构的连接方式层层控股型

是指集团内的母公司经过层层控股，形成多个层级下属公司，从而组成金字塔形的集团整体，如法国、德国的企业集团和日本独立系企业集团。层层控股型连接方式对集团的形成及发展起到推动作用。√

层层控股可以促进集团整体规模的扩大；√

有助于发挥集团的整体优势。环状持股型

指企业集团成员企业之间相互占有对方的股份，形成一种“你中有我，我中有你”的结合关系，主要出现在英国垄断财团和日本几大财阀中。资金借贷型

是指企业集团内企业向集团内金融机构借贷或委托发行债券，已经长而密切的融资关系为纽带的连接方式。能力要求1：组织结构的影响影响集团组织结构的因素主要有：·

外在因素■市场竞争■产业组织政策■反垄断法·

内在因素■共同投资■经营范围股权拥有·

变化趋势华联能力要求2：企业集团组织结构模式的选择

企业需要根据自身发展要求、生产经营特点以及财务实力等内外部环境和条件作出正确选择横向结合型企业集团纵向结合型企业集团■企业系列企业集团■控股系列企业集团企业集团组织结构模式的选择横向结合型企业集团成员企业相互持股而形成的组织形式，图1-10（P57）。

此类集团的特征是：综合的产业体系，相互持股，社长会形式，主银行制度，综合商社的核心地位，设立共同投资公司，是用

共同的商号和商标。纵向结合型企业集团

由集团核心企业对其他层次企业采取垂直持股或控股而形成的组织形式，图1-11（P57）。

按照核心企业与其他层次企业之间在协作和所有权上的关系，纵向结合型企业集团又可分为企业系列和控股系列两种。

企业系列就是成员企业在协作和所有权方面同时存在关系的企业集团，如既有产品协作，又有纵向持股。√

企业系列集团的特点是集团公司总部直接参与经营，经营集团的主营产品，如图1-12（P58）。√

多由一家实力雄厚的主体企业充当集团本部的角色，集团企业的职能部门及承担着集团企业本身的生产经营管理工作，也肩负着成员企业的股权管理任务。√该组织结构形式的优点：管理层次少，工作效率高；由于主体企业的特殊地位，对成员企业的协调较为容易。√缺点是：使高层管理者陷入日常活动，无法进行长期性的计划考虑；由于高层管理者各自负责一个部门的工作，所以他们基本上是从各自的专业和部门立场设计、评价整个公司的政策，结果使得公司政策制定和计划编制成为有利害关系的各方协商的结果，而不是根据整个公司的全盘需要做出的反应。控股系列企业集团是指以控股公司为顶点，由控股公司直接或间接持有下属公司的股权而形成的以资本为联结纽带的企业系列。控股公司作为集团总部，控股公司设立专门的集团职能部门，负责集团的管理工作，指导和协调成员企业的生产经营活动。如图1-1３（P58）。√主要特点是集团公司不参加生产经营活动，完全是一家股权管理公司企业集团职能机构的设计

集团职能机构只是集团本部所设置的各种职能机构、办事机构和专业部门。依托型的职能机构（依附型的职能机构）

指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构同时作为企业集团本部的职能机构，即所谓“两块牌子，一套班子”的管理体制，基本模式如图1-1４（P６０）所示。优点：减少管理层次，精简机构和人员，提高工作效率；集团公司的总经理余个职能机构彼此熟悉，容易开展工作，且由于集团公司、核心企业具有雄厚实力，可作为企业的坚强后盾；具有较高的权威，容易协调、指挥集团和各成员企业的生产经营活动。

缺点：集团公司的总经理和各职能部门原来的任务就十分繁重，再兼任集团的管理工作，工作量加大，容易造成失误；集团公司的总经理和职能部门容易忽视其他成员企业的利益。独立型的职能机构

在各成员企业之上级嘉奖，建立一套独立的、专门的集团的职能机构，负责集团的管理工作，指导并协调各成员企业的生产经营活动，基本模式如图1-1５ａ，ｂ（P６０）所示。

优点：各职能部门职责明确，层次清楚，一般不会发生偏袒某个成员企业的现象。

缺点：难以在短期内形成一个指挥灵活、效率高、强有力的集团管理系统。智囊机构及专业公司和专业中心

无论是依托型企业集团还是独立型企业集团，都可根据需要设立智囊机构及必要的专业公司和专业中心。

成立智囊机构。有的也称为决策咨询委员会、战略研究部或信息公司。

职能机构的主要任务有：负责收集、储存有关信息资料，对其进行综合整理，提供给集团协商议事的理事会作参考；参与编制集团战略规划和各种计划；根据理事会的知识，为集团高层对重大问题提供备选方案等等。

设立专业公司和专中心是在集团负责人的指导下，从事某项专业活动，更好地发挥集团的整体优势，为集团和成员企业提供服务，减轻集团和成员企业的繁杂事务，实现集团经营战略目标。一般是独立核算、自负盈亏、自我发展的法人实体。

主要有信息中心、人才培训中心、计量检测中心、科研开发中心、进出口贸易公司、产品销售服务公司、物资供应公司、运输公司等。补充：公司所从事的业务可分为战略性业务和策略性业务战略性业务·战略性业务是公司现实或未来销售收入和利润的主要来源；·

战略性业务往往基于产业价值链或产业价值链的关键环节。·

战略性业务既要坚定不移，耐心承受而非急功近利；又要滚动跟进，调整完善。策略性业务策略性业务可以改善企业的财务指标，获取投资收益；策略性业务往往基于市场机会。对策略性业务要明确退出机制和通道。·

对不清晰业务或业务单元往往也定义为策略性业务公司业务补充：战略性业务以时间轴展开可分为三个层面第三层面选择方案价值价值观机会激励理念 财务能力要求可能不十分清楚购买或自己发挥需要的能力完整的能力基础能力高瞻远瞩者建立业务者业务维持者探索/想象力营造创业环境关键成功要集中于业绩素员素员工销售收入净现值利润投资资本回报衡量标准核心业务成长业务新兴业务时间长期中期短期利润第一层面第二层面补充：有三种管控模式可供集团总部选择，不同的管控模式下集团总部的功能及管控目标各不相同核心功能财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关/法律人才培养审计集团营销财务预算资金管理R&D销售网络人事管理财务收益战略协同资源配置市场份额客户服务品牌财务管理 战略管理 运营管理管控模式功能和人员配置集分权分权集权与分权相结合集权财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关/法律人才培养审计集团营销财务预算资金管理财务收益战略协同资源配置财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并财务收益新事业的探索管控目标总部功能补充：通常，不同性质、不同层面的业务往往采用不同的管控模式公司业务策略性业务财务管理战略性业务核心业务成长业务新兴业务业务

可选的管控模式战略管理或运营管理战略管理·

财务管理补充：在运营管理的管控模式下，可以采用U型组织结构

执行层权利较小，在经营上没有自主权，在财务上没有独立性。

集权程度高，管理控制严格，母公司的战略决策可以在子公司中有效贯彻执行，组织效率高。适合于规模较小、产品品种少、生产连续性和专业性强的控

U型结构为三个层次决策层、职能参谋层和执行层（子公司或决策层分公司）职能层执行层补充：……，也可以采用矩阵式组织结构总裁产品经营经理设计副总裁市场副总裁生产副总裁采购经理财务副总A产品经理B产品经理C产品经理补充：财务管理的管控模式适合采用H型组织结构A产业公司

➢B产业公司

子公司权利较大，具有较大的经营自主权，在财务上具有独立性。

分权程度高，控股公司总部专注于获取财务收益和战略规划。子公司负责具体产业的生产经营活动。

适合于规模较大、产业相关性不强、产品品种多的多元化控股公司。补充：战略管理的管控模式更适合采用M型组织结构A产品公司B产品公司

M型结构：集权与分权管理相结合的产物。M型结构的三个层次:

第一层次：总部董事会和总裁班子是最高决策层，主要职能为战略管理和交易协调。

第二层次：由职能部门和支持服务部门组成，计划部门是公司战略研究的执行部门。

第三层次：围绕公司的核心业务,建立互相依存又互相独立的子公司。子公司是在一个统一经