六标准差概论

六标准偏差–概论Pg2模块目标证明六标准偏差是需要的了解六标准偏差的历史及发展定义六标准偏差的意义

列出一些六标准偏差的利益和目标了解六标准偏差与其他方式有多不同定义一些重要观念：顾客至上缺失与不良品Y=f(X)了解六标准偏差文化Pg3品质的简史师傅与工匠–<1800师傅保证学徒的成品与顾客面对面接触确保质量科学管理的泰勒系统–1800晚期规划与执行分离—专业化质量靠主管及他的团队检查日本品质革命–二次大战前质量以高阶管理开始所有层次必须以质量管理来训练质量改善必须持续Pg4CostofPoorQuality“冰山”传统质量成本–销售的4-10%有形的--衡量检查保证碎片重工拒绝额外CostsofPoorQuality—销售的20-35%无形的–难以衡量太多的安装执行太快销售减少运送延误失去顾客忠诚周期时间长工程改变的订单隐形工厂Pg5因为质量不良造成的社会损失根据Juran:

“可获得的数据显示产业的支出中，质量不良占20~40%。Howmuchofyourorg.iswastedonpoorquality??Pg6COPQ(CostofPoorQuality)的真相今日大部分的公司，质量不良成本大约占销售的25%。大部分每个公司的COPQ是未知的，COPQ超过利润率(profitmargin).Source:JournalforTooling&Production.December,1994.ManufacturingIndustryPoorQualityCostasPercentofSalesMedianProfitsasPercentofSales4.37.12.34.47.01.25.27.12.25.27.32.95.96.91.65.97.23.05.97.22.94.37.02.16.38.24.17.08.23.66.17.23.36.18.12.76.97.81.5AluminumExtrudedProductsSteelWire&RelatedProductsAluminumDieCastingsBolts,Nuts,Rivets&WashersFoundries:AluminumForgings-NonferrousMetalStampingsAutomotiveStampingsElectronicComponentsIndustrialMachineryMetal-CuttingMachineToolsMotorVehicles,PartsPlasticsProductsScrewMachineProducts5.37.02.2LowHighPg7改变质量哲学LSLUSL任何落在规格外的，代表质量的损失GoalpostMentality传统哲学LSLUSL任何与目标的差异引起社会的损失VariationisEvil!Taguchi哲学Pg8六标准偏差的历史八O年代中期及早期—朝向零缺点。量化成为愿景。八O年代晚期及九O年代早期—一个达成目标的方法

(MAIC).九O年代中晚期—一个广泛性的改善系统及哲学补充了达成目标的方法论。今日—卓越企业及流程的象征Pg96s何谓六标准偏差?Sigma(s)is:18世纪的希腊字母代表标准偏差的符号变异的衡量SixSigma是:愿景哲学管理系统积极的目标标竿有规则的、数据基础的方法的改善工具箱顾客焦点的SixSigmaisacomprehensivesystem.Pg10Sigma是变异的衡量m平均数(m)和反曲点

的距离是标准偏差(s).关注的绩效特性Pg11六标准偏差–管理系统你可以确认一个你最大的问题..?

难或易?指派一个你最厉害的人去处理...?

难或易?提供此人所有的工具、资源、需要的管理支持来修正...?

难或易?而且保证他们不会中断及专心在任务上...?

难或易?ThatIsSixSigma!Pg12六标准偏差–管理系统如果这些行动那么有意义，为什么不“现在就做”呢？每件事必须做四个行动:成立2~3人小组讨论并列出理由，为什么他们不容易在你们组织做到.把理由列在表纸上准备在课堂上报告

Pg13所以，为什么这么难做到?不被干扰的时间及全力投注为什么这不会发生?救火心态人性-轻松工作，先达到交办的事情成功必需完全投入需要的工具及资源黑带需要完整的工具-这不是只要好的管理吗?Pg14所以，为什么这么难做到?最好的人才传递强力讯息给公司主管不愿意放走最好的人主管的目标与六标准偏差相符?黑带开始一个新事业在那里面有什么?!?最大的问题

你如何知道你最大的问题是什么?你确定吗?Pg15办公室的另一天…….Pg16六标准偏差不是别的…就是你做的事.Pg17为什么要改变?你们公司期望推行六标准偏差来达成什么?…?…?…?…?…?你的强力需求是什么?!?Pg18六标准偏差–更好,更快持续改善=生存竞争是使用持续改善突破=支配更好更快是关键2588流程突破0134679100246101202更好更快4681012024681012优势Pg19取悦(增加顾客忠诚)不错(竞争差异化)必须有(最低要求)(基于Kano定理)满足顾客Pg20绩效范例安全抵达引擎不抛锚干净的房间及时良好的悬吊系统传真,晨报

免费升等导航系统谢绝打扰服务航空汽车旅馆必须有 不错

取悦Pg21满足顾客(与时推移)经常飞行里程可选套装配备免费饼干

航空汽车旅馆直飞

收音机

桌子过去的的“取悦”变成了“不错”过去的“不错“变成”必须有”你能想去其他例子吗?Pg22六标准偏差承载顾客所注重的地方顾客满意品质运送价格／价值CTQ–CriticaltoQuality

CTD–CriticaltoDelivery

CTP–CriticaltoPrice产品CTP1–CriticaltoProcess1

CTP2–CriticaltoProcess2

CTP3–CriticaltoProcess3流程找出顾客重视什么组织目标缺失周期时间成本Pg23六标准偏差以顾客需求开始，并展开成我们可以控制的X’sCTX=“CriticaltoQuality,Price,Delivery”关键衡量特性其绩效标准必须是为了满足顾客流程产出与CTQ直接相关。产出的规格决定出“不良”。流程的输入、控制及因素潜在冲击项目Y。这些X’s可以被使用来达到六标准偏差的绩效CTX顾客需求专案Y’s候选X’s“关键少数”X’sVOC=“VoiceofCustomer”顾客心声以VOC开始找出顾客重视什么Pg24练习:你是一间拥有许多员工非常成功的电影院总经理。你将出国三个月，并且要求员工每周一早上传真给你，什么信息是你想在传真里见到的?HollywoodInc.周报告Pg25练习:你和一些朋友要去电影院...你想看的电影在你家附近也有播放。去那一间的时间都相同、索价相同、座椅相同、播映时间相同，那些是你通常考虑的评估准则?Pg26谁满意的关键?供货商观点(电影院)Management)è好吃的爆米花è干净的地板è干净的洗手间è排队人少è好的、有趣、好笑的电影顾客观点(看电影的人)...为什么有如此不同的两个观点存在？è卖票è特许销售è人力成本è利润报告è其他...AAPg27六标准偏差是积极进取的目标制程能力(shifted1.5s,long-term)2 308,5373 66,8074 6,2105 2336 3.4DPMOSigmaLevel如果制造是集中的、长期的，六标准偏差的制程是is<1DPBO

(DefectsPerBillionOpportunities)Pg2899%够好了吗?99.99966%Good(6Sigma)每小时有20k的邮件不见每日有15分钟的饮用水不安全每周有5,000个不正确的外科手术每天大部分的主要机场有两次太长或太短降落每年有200,000次开错药每个月有将近7小时没电每小时有7件邮件不见每7个月有一分钟不安全每周有1.7次不正确的外科手术每5年有一次太快或太慢的降落每年68次开错药每34年有一小时没电99%Good(3.8Sigma)Pg29六标准偏差是标竿缴税通知SigmaLevel1,000,000100,00010,0001,000100101PPM餐厅结账薪资处理开药方行李管理

航空安全01 2 34567标准偏差的个数代表制程达成要求的能力.不同的流程在不同的情况可以以六标准偏差的尺度做比较Pg30六标准偏差是一个方法论

1.Recognize辨认

2.Define定义Champions(ProcessOwners)

3.Measure衡量

4.Analyze分析

5.Improve改善

6.Control控制BlackBelts

7.Realize实现Champions(ProcessOwners)Pg31突破蓝图优化输出控制X’s监控Y’s建立长期质量控制精炼专案确认输入、输出分析衡量系统决定制程能力衡量确认变异:探勘性分析确认变异:统计分析确认变异:

变异数分析实验设计计划分析筛选关键输入(DOE)寻找交互作用

(DOE)定义Y=f(X)改善六标准偏差概论项目管理计算机应基础统计定差Pg321.我们使用经验，非数据.2.我们使用数据，但只看数字.3.我们集群化数据来作图表.4.我们使用描述性统计普查数据5.我们使用描述性样本数据6.我们使用样本推论数据分析的层级:六标准偏差的决策建立在数据之上!?Whereisyourorganizationonthisscale?Pg33六标准偏差是工具箱Define定义Measure衡量Analyze分析Improve改善Control控制成人学习法缯制流程图

多变量变异实验设计EVOP项目管理因果矩阵相关因子实验设计ResponseSurfaceDOE计算机工具鱼骨图回归全因子及2k

因子实验设计多重回归叙述统计统计分析假设检定进阶实验设计过渡计划精简工具变异数分析逻辑回归控制计划MSA失效模式统计制程管制能力控制方法Pg34传统训练方法Vs.六标准偏差传统训练

老虎钳紧握方法SixSigmaTraining训练黑带突破所需所有工具

SPCExpert统计制程管制DepartmenttrainedinLean部门精简训练DOEExpert实验设计项目TQMStudents7BasicTools全面质量学生7项基本工具Pg35六标准偏差的焦点Y=f(X)Groovy!Wow!Far

Out!Pg36必须聚焦在X’sY相依产出果征侯监视X1...XN独立输入-流程因问题控制为了得到成效，我们重视Y或X?f(X)Y=Pg37Y=f(x)Measure每个可能X50+10–20可能的X’s不重要的许多X’s六标准偏差方法论-MAICAnalyzeImproveControl8-10重要X’s4-8关键X’s2–5重要杠杆X’sPg38六标准偏差的好处–组织减少不良

降低成本高顾客满意较短周期时间可预测的流程文化改变重视质量、顾客及把事做好以成为最好问题处理的标准化训练优良的人力共通的语言组织、制度记忆Pg39六标准偏差的好处–个人黑带训练更容易做你的工作增加你的效果增加你的可信性在SixSigma的目标之一是在永久的解决问题，去除暂时性的解决藉强力管理支持来集中在工作上减少消除打地鼠行动六标准偏差其中一个目标就是永远解决问题消除暂时解决问题Pg40六标准偏差的目标减少不良产出改善顾客满意$底线：高净利Pg41财务报酬透过衡量来了解任何投资的财务报酬是很重要的六标准偏差是一种投资，你应该期望有明显的报酬投资报酬4:1~25:1报酬你能超过它吗？Pg42财务成果–一个真实的故事董事长如大纲所说的新品管副总创造及指定调查新质量系统Q1黑带训练的开始意指预测是透过特定的项目机会Q5执行六标准偏差透过一些细节来预测利益(例如.,#BB’s,$$/专案).Q4规划六标准偏差包括利益的估算Q3以六标准偏差为最佳的系统Q2执行六标准偏差六个月后----存了不少钱在银行Q9首次项目的完成导致预测是根据资料及改善成果来修正.Q7Day3Day1Day2Pg43六标准偏差有何不同它在组织建立起责任网络的基础建设它着重突破改善重点在于生产出比竞争对手更好、更快、低成本的产品及服务着重账本底线成果的衡量训练及教育的目标是在方法论，此方法论是长期管理系统的一部分，而且是重复的应用它不是质量的课程，它是管理的系统及企业策略Pg44六标准偏差为何今日如此风行?为行风行如此久？竞争日益激烈的环境(新经济)推动公司去执行更多尖端(sophisticated)系统来追求更大更好的改善计算机的帮助使我们能做十年前无法做到的事六标准偏差需要很大的承诺，要不是由于英勇的少数者，在历史上它的成功还在婴儿期.Pg45为何多数公司在3-4标准偏差?衡量错误依赖检查与重工不要去知道–看第一点过去的经验引起自傲问题解决目标–“救火，现在!!”酬谢救火行为问题解决技巧太差依赖试误“品质索费不赀”心态功能区分妨害合作管理奖励达成目标，不了解其对企业造成的冲击.Pg46“你可以换制服.你可以换教练.你可以换执勤人员.但如果不能改变文化，你不算改变任何事ChrisMcCosky-DetroitNews-Oct.30,2001运动专栏作家或管理导师Pg47作业层级改善产出减少人工减少物料成本减少隐形工厂1rev/1-2Years“技术性”及6的真实

文化改变

企业层级改善市占率增加获利率长期生存能力1rev/4-5years黑带等级注重专案减少不良减少变异1rev/3-5monthsDMACI成功的项目使这些齿轮“运转”!Pg48文化改变–达成临界质量人数运行时间TeamMembersGreenBeltsBlackBeltsMasterBlac