绩效考核、沟通、人才盘点、职业生涯设计

绩效考核、沟通、人才盘点、职业生涯设计（一）绩效考核1.适用范围：中国境内、外直属公司2.流程：责任人：集团人力资源中心、集团所属所有公司责任人：集团人力资源中心、集团所属所有公司要求：要求：1、所有岗位都要建立《平衡计分卡》2、《平衡计分卡》考核纬度的设定实行360度，考核项目、考核分值要细化、量化。3、集运、物流总裁、润丰、专业公司及集团中心总经理、财务经理由集团负责建立，见《平衡计分卡沟通报告》。其他人员由各公司自定。建立平衡计分卡要求：1、每个纬度的相关考核人数采样10个。2、按《平衡计分卡》考核纬度的相关考核人，采取定向发送邮件方式。要求：1、每个纬度的相关考核人数采样10个。2、按《平衡计分卡》考核纬度的相关考核人，采取定向发送邮件方式。3、集运、物流、总裁、润丰、专业公司及集团中心总经理、财务经理每半年考核一次，其他人员按管理权限考核。责任人：集团人力资源中心、集团所属所有公司考核责任人：集团人力资源中心、集团所属所有公司汇总分析责任人：集团人力资源中心、集团所属所有公司汇总分析要要求：由专人负责收集、汇总《平衡计分卡》，考核结果分别提交集团CEO、总裁。责任人：集团人力资源中心、集团所属所有公司责任人：集团人力资源中心、集团所属所有公司要求：集运、物流总裁、润丰、专业公司及集团中心总经理由集团CEO、总裁负责沟通、反馈，财务经理由财务中心总经理负责面对面沟通、反馈；要求：集运、物流总裁、润丰、专业公司及集团中心总经理由集团CEO、总裁负责沟通、反馈，财务经理由财务中心总经理负责面对面沟通、反馈；2、其他人员考核结果按层级由被考核人的上级实施面对面沟通、反馈。沟通结果记录在《平衡计分卡考核沟通报告》。沟通责任人：集团人力资源中心、集团所属所有公司责任人：集团人力资源中心、集团所属所有公司要求：1、《平衡计分卡》要求：1、《平衡计分卡》考核结果与奖金挂钩。2、《平衡计分卡》考核结果输入年底人才盘点。3、作为晋升、晋级、奖励、轮岗、培训、淘汰的重要依据；4、每年集运、物流、润丰、专业公司、集团各中心必须按照5%-10%比例淘汰绩效考核末位人员。考核结果3.规定及权限1平衡计分卡每半年根据实际情况进行修改3．2全部考核项目打满分的视同废票，须退回重评。3.3必须填写书面评价。3.4考核人如不反馈《平衡计分卡》，将影响该公司当季度奖金额度。4标准格式：2006-SITC-HR026《平衡计分卡》（二）沟通1．目标：确保集团内部信息畅通，促进经营管理健康持续发展2．范围：要求下列事项必须进行360度沟通，即与上级、平级、下级沟通:2.1出差申请2.2出差报告2.3办公会、专题会会议纪要2.4培训心得2.5请假以上均以书面，包括电子邮件方式进行沟通。（三）人才盘点每年年末，根据全年绩效考核情况对员工进行总结分析，按集团管理权限填写《XX集团人才盘点表》，并上报集团人力资源中心。对于不严格按比例划分的公司，除影响当年第四季度公司奖金外，总经理也将排名在末位。《XX集团人才盘点表》绩效潜力

-高潜力

-中潜力

-低评价高

20%中

70%低

10%（四）职业生涯设计1.1管理人员根据《平衡计分卡》考核及人才盘点结果，结合员工个人职业倾向、潜质（参考员工测评结果）与岗位要求，与员工进行有效沟通，指导员工做好短期、中期职业生涯的设计。1.2员工3年以内职业生涯设计：主要是设计具体岗位上的目标，使员工明确岗位达到什么标准及责任的深度、广度，并提出员工需要再培训、完善之处的建议。1.3员工3-5年职业生涯设计：主要是设计职业上的目标，实现岗位目标实施方案和步骤，使员工根据职业生涯设计指导意见，在