某咨询给联通作的项目四要素

开拓业务增长的战略今日议题远景目标企业整体战略：增长的三个层面和对中国企业的启示业务单元战略和业务计划财务模型和财务指标制定今日议题远景目标企业整体战略：增长的三个层面和对中国企业的启示业务单元战略和业务计划财务模型和财务指标制定宏伟的远景目标是支持企业增长的首要因素宏伟的远景目标是为了···长对企业形重成大挑战，使之不满足于现状，从而确保不鼓舞凝聚人心，吸引人才觉得前景广阔创造大量的创新机会，为供发展的平台形成以业绩为主的企业文大家为了共同的理想而奋断的的增增，使使员员工工员工工提提化---斗提升在外界的地位什么是好的远景目标？有崇高的意义---如孟山都向全世界提供粮食”有比较明确的，又是十分的目标--如30%年销售额与简洁、容易对内外沟通，人尽皆知基于对今后三、五及十年业与公司发展去向和理想的和分析公司远景目标的要素远景目标：基于对未来的观点，高层管理人员对公司的远景做的一幅令人振奋的蓝图对未来的观点竞争领域竞争优势的来源对于未来公司公司将参与业务所处的运的业务及地作空间中政府理范围法规、竞争及经济环境的展望公司为实现公远景目司标将开发发/重点倾斜利用用的技能；一份对举例---不同的电信营运商用着不同的远景来指导战略法国电信无论是通过互联网还是电话，传递的是语音、文件还是影在这个星球上，我们承诺我们将通过开发创新、便于使用产品和服务给人们带来更多的交流上的便利。让我们来创个更智能化的世界英国电信们世世界上上最列列工作作，）建建设我我的业务，特别是在高速增长的领域，3）按最高的整体标行运作，作 4）在在我们们所覆覆盖的的社区区中履履行我们的义务。新加坡电信我们的目标是成为世界一流的电信和邮电集团，以最佳质可靠性能提供各种的优秀的物有所值的服务和产品。在为坡创造经济和社会财富的同时，尽我们对社会应尽的义务英国电信为自己确立了一个宏伟的目标：成为全新也应当成通信集团。为了实现这个目标，我们将通过下拥有明确的、为量身定做的创造价值：1）在全球市场上把握各种机遇，2

远景今日议题远景目标企业整体战略：增长的三个层面和对中国企业的启示业务单元战略和业务计划财务模型和财务指标制定麦肯锡关于增长的三个层面的主要观点1、一个宏伟的远景目标和有效结合长、中、短三个时间层面的发展战略规规划，是企业增长的关键2、要成功起动增长，企业必须：取得增长的资格；形成增长的决心；建立独特的能力平台，获得增长的动力；3、可持续发展要求有一种独特的企业文化，用不同的方式对长、中、短三个时间层面的业务、人才和业绩进行系统管理。长期保持领先对任何企业都是一个挑战100家最大的跨国工业企业多年来的业绩变化（19121004931国有 前100强201912年是“前被收购、破仍生存下去1995年仍是产或被收鬼，但不在是前100强的企业普遍的生存之道富有创造性愿意进行改革能因时制宜，调整业务组合100强”资料来源：《商业周刊》，麦肯锡分析要达到领先，企业必须对三个发展层面进行均衡管理，铸铸造投资者的信心衡量标准••利润••销售收入••选择方案价值投资资本回报••净现值关键成功因素••集中于业绩••营造创业环境••探索/特许的地位员工•业•业务维持者••建立业务者••赢家和幻想者能力•完•完整的能力基础••通过购买或自己••能力要求可能不十分发展需要的能力清楚拓展并确保

核心事业之运作发展新业务开创未来的事业机会第一层面第二层面第三层面MCI均衡发展3个增长层面，实现了远高于竞争对手的收入增长层面1：传统本地和长途电话经营服务层面2：从合资企业收购公司，建立新业务，如数据通的公司包括MCI通信公司，EmbattleparticipatorsS.A.CompuServe,ANS通信公司，BrooksFiberproperties层面3：MCI国际公司---通过合资进入国际市场（包括Ecommunication和TelephonicdeEspana)

结果

MCI国际公司的销售额1998年达176.8亿，与1997年1999年前半年销售额比1998年同期增加266%相反，竞争对手的增长却很有限•AT&T销售额增长了3.7%注：•MCSI的p财务r欺i诈与n其t业：务发展7战略.无7关%企业应该避免以下六种不健康之层面1、核心业务受到严重威胁或由于没有新业务或长期规划而面临业务下滑2、以核心业务为代价，过分强调增长3、过分重视核心业务，而没有新业务4、初始缺乏核心业务，因此无法为层面2和3的原动力提供资金5、许多令人激动的未来业务选择没有转变为新业务6、营建下一代业务，但并未发展层面3的新业务来确保长期发展均衡发展三个层面的关键议题层面1：• 核心业务是否正在产生足够的收益和现金用来增长投在以后的几年中是否存在强大的业绩导向来驱动利润的增加？公司的成本结构与产业内其它公司的相比具有竞争力吗？经营业绩是否稳定？市场份额是否稳定/增长？公司面对可改变产业结构的新竞争者、新技术或新法规时，是能保持住自己的市场位置？层面2：•有哪些新业务能够产生与核心业务相同的经济价值？新业务在市场上是否具有分量？公司在作实质性投资来加速新业务增长时有困难吗？在这些新业务中投资者的信心是否在不断增加？新业务能够把创业人才吸引到企业内来吗？层面3：• 领导层是否花足够的时间去思考增长机会和产业演变公司是否已开发出一套用于扩展现存业务和创建新业务的新选组合？这些新业务的想法与去年的有无明显不同？与3年前相比呢？麦肯锡关于增长的三个层面的主要观点1、一个宏伟的远景目标和有效结合长、中、短三个时间层面的发展战略规规划，是企业增长的关键2、要成功起动增长，企业必须：取得增长的资格；形成增长的决心；建立独特的能力平台，获得增长的动力；3、可持续发展要求有一种独特的企业文化，用不同的方式对长、中、短三个时间层面的业务、人才和业绩进行系统管理。争取增长的资格原则

描述

影响

优良的营运业绩力图成为市场领••使管理者能领导，并措低成本生产企业在财务上支持增长•举为措建立增长的基础提必要的业绩规范战略性资产剥离剥离对企业未来铸造投资者的信心使投资者确信增为新的增长创造领导无关紧要的业务和财务能力确保足够的资金以实长举措是好的投增长资优良的营运业绩：诺基亚，1990—96采取激烈的营运合理化

方案，提高效率（关闭工

厂、裁员和降低营运资金）外包零件生产外包产品研究与开发25155019911992199319941995--5

••投资回报率%35诺基亚先卖掉不良资产再重回增长轨道业务，但没有盈利1996年出售电视业务业务1988年出售鞋类业务1996年出售电缆业务1990年出售手巾纸业务1991年出售化工业务1991年出售电器业务到1996年成为全球电信业的领导力量1993—95年出售公用事业在14个国家有生产基地在45个国家有员工，在120个国家销售产品从19…86变年为时…有多元化的非电信业务的销售额占总销售额的比例从70%下降电信业务的销售额从20亿芬兰马克增至258亿芬兰马克作出增长的决心获得高层主管的承诺提出更高的目标去除组织结构中的障碍统一领导层的认识关键管理人员要符合工作要求树立远大的目标是表示决心的有利方法推动员工采用新思维企业活动和投入要有重点确保企业文化、个人偏见、管理系统和激励机制不会对启动增长产生负面影响诺基亚通过年报宣布增长的雄心1992年年报诺基亚是国际电器及电器技1993年年报诺基亚是国际电信及电器集1994年年报诺基亚是领先的国际电信公吉列重新定义市场，从而发现新的增长机会60%的刀片和剃须20%男性修饰品5%个人日用护理消费品的市场刀市场 市场刀片及剃须刀••刀片及剃须刀••妇女修饰品剃须膏••妇女除体毛及修防臭剂/防汗剂饰用品须后水••洗发/护理用品口腔护理增长的七个自由度3457步入新的竞争领域6行业结构的改进新的领域新的运货方式新的产品及服务2新顾客1针对现有顾客的现有产品我们应如何做……..建立能力平台，取得增长的动力获得成功增长的企业往往需要组合所需的能力，以良好的状态战胜竞争对手---它们还能迅速判断在已有的能力中哪些是新的能力平台所需要的---它们用切实的、一步一步的获取尚没有的能力，以充实能力平台成功的企业的能力平台随不同层面业务的不同而不同，并能在增长阶梯的每一步，都能在原有基础上进行充实，以形成竞争者难以模仿的能力酝酿增长方案检验业务复制已模型 证实获取赢利寻找并获检验业务通过创建

取未来增理念的商业务措施，抓主机遇建立新能力为下一

步建立新方各步骤业可行性实现增长通过释放积潜力 累增长，将增大潜力最大化，并作好滑坡业务的管理持续增长是一个能力的吐旧纳新、使业务阶梯式的演进的过程优势将远大目标和最初联系起来建立可以管理的进施鼓励创业行为使能力组合更为明建立新能力和巩固按次序扩展“视野管理风险，增加资实现增长应具备的能力购并与合并融资、风险管理和成交能力规章管理资产运用效率品牌网络基础设施信息知识产权执照政府关系互补关系营运能力实现增长的能力能力平台特殊资产特殊关系增长阶梯动态每一步必须：

抓住机遇建立实力为将来创立新的选择方案远大目标现有的实力新的实力所需的未来实力具体业务能力，发展能力，特殊资产，特殊迪斯尼的发展就是一不断发展其台阶组合的画面动画动画人物授权音乐出版书籍出版ESPN商店顾客产品动画电影现场电影电视节目试金石电影发展软件超级图书

好莱坞唱片家庭录象直接邮购迪斯尼商店好莱坞电影Miramax电影娱乐尼频道KCA迪斯L-TVABCTV广播网迪斯尼乐园EPC-沃特OT迪斯

尼世界东京迪斯尼乐园欧洲迪斯尼乐园动物世界迪斯尼乐园的美洲广播电视主题公园迪斯尼/米高梅摄影棚曲球棍生活剧场棒球生活娱乐旅游及度假区的发展假迪斯尼漫游协会度路线度假、旅游及房地产的发展新的阶梯才意味着生存，迪斯尼的发展经历就是最好的印证。

在这里，一个发展阶梯总是蕴涵着下一个发展阶梯，这种组合不断发展，从动画、电影，到商品筹划、主题公园；从旅馆、度假村到房地产的开发。持久的增长也要求新旧产品间顺畅的衔接转换

产品市场层面1驱动核心增长层面2层面3建立新兴增长动获取未来增长方案发于一身）及附件，例如电话行无线数据传输和推出第一代无线产品（例如Nokia9000集电话、传真、电• 为电信市场的完子邮件和上网功能放以及进入其他市作准备条件诺基亚举通过建立品牌促动•进通力过动开势发新功能•以建立研发联盟，手机销售使产品系列延伸外，壳不同尺寸的电端技术的产品开发例如“象Swatch一池样等来扩大产品开的手机”向公共电讯营运•商赢得私人电讯营运扩大固定和移动网商络作为新的客户的销售进一步向斯堪的纳麦肯锡关于增长的三个层面的主要观点1、一个宏伟的远景目标和有效结合长、中、短三个时间层面的发展战略规规划，是企业增长的关键2、要成功起动增长，企业必须：取得增长的资格；形成增长的决心；建立独特的能力平台，获得增长的动力；3、可持续发展要求有一种独特的企业文化，用不同的方式对长、中、短三个时间层面的业务、人才和业绩进行系统管理。赢得持久的增长必须形成新的企业文化与系统要实现持久增长必须把创业作为企业的行为，在企业内部鼓励和培育增长的文化，建立小型企业所具有的创新、创

业精神还有对不同层面的业务采用不同的创业、管理方式，包括系统化的、各有所别的人力资源与业绩管理模式不同发展层面的系统化的业务管理模式人才管理业绩管理业务计划内容业绩计划各有侧•重保护、延伸和的利润人才类型

• 营运人才• 创业人才• 预见未来人才管理策•略根据短期业•绩给予自我人管才给予合理奖罚理，行动的•给予荣誉，自由；给予地位以及事创业的机会业发展机会提高现有业务• 投资建立•新判断未来的业务

机会选择年营运计划创业战略•投资决定短期财务业•绩增长和资•金回报量和成衡量标准

第一层面第二层面第三层面

麦肯锡三层面增长理论对于中国企业的启示第一个启示---中国企业要突出核心业务，为营造今后的主业而实施元化第二个启示---企业发展必须有利可图，兼顾行业整体要求，竞争与合作并行第三个启示---中国企业应着力于满足现有国内需求，同时通过创新适当超前，塑造市场第四个启示---中国企业应学会在不景气中寻求发展机遇尽管总体市场不够成熟，不少中国企业正在为持续发展做做出巨大努力企业核心业务实施的远景战略海尔••电冰箱/冰柜进入电脑生产和生物技术业，以使业务多元化成立数学科技发展公司空调机••与北京航空大学成立软件公司彩电••投资九千万购得80%青岛第三制药厂的所有权春兰••空调投资汽车业使之成为第二大支柱产业彩电••建立国际水平的年产发动机100万台，摩托车100万辆的生产基地投资7000万元建成国家技术中心以改进制造技术和质量厦华••彩电••投资2亿元进入电信业务康佳••彩电••成为国际一流多元化集团，发展移动通信，使之成为第二大核心业务?这些企业

能否成功

的实现鸿

图伟略呢？海尔增长的三个层面层面一

层面二层面三电冰箱主业电产品，如--强大品牌，-市--空调

场占有率第一---洗衣机--利润良好，•尽信息家电管利润近年有生物制药技术更全面的家•金融业等等还在发展目标成功的实现多元化，国际发展下滑所过去近十年每年50%以上销售额增长，成为中国最受人推崇的公司之一海南航空也在作出这样的努力层面一

旅游业从几千万资本起家，发展成为中国八大航空公司之一，其约8%的净利润率在国际航空企业中亦名列前茅。层面二

公务机几个地区（•

海支线“毛细口、宁波）为血 管”网络主的点到点航线

层面三国际网络目标成为世界领先的航空公司，成为中国三大航空公司之一1、搞好主业还是寻求多元化？2、增长与利润是否有矛盾？哪个更重要？3、赶超世界先进趋势还是满足现有国内需求？

4、宏观经济形式不景气，总需求增长缓慢，何谈发展机遇？中国企四业大在问寻题求增长和发迄展今过为程止中的，经面验临与一教系训列的战略选选择和困惑，往往可持续性不强不少企业盲目发展多元化，失败（如著名的巨人集团）过分追求规模与量的扩张，而忽价值创造，在许多行业造成恶性竞复投资、市场高度不规范技术创新理论上认识很多，实践多。不少企业仍缺乏真正的创新能时也有不少企业觉得国内需求本身进技术发展有脱节98年以来的整体宏观经济环境使放弃了或至少延缓了本来宏伟的发尤其是第二、三层面业务的开拓，乏自身寻找新的经济增长点，启动能力可持续性发展对中国企业的第一个启示---突出核心业务，为营造今后的主业而实施元化首先必须明确核心技能与核心业务，可以有几个，但总体上宜少不宜多，通过节支、增收与技术创新，来创造最大的价值，取得发展

的权利同时必须清楚的认识到，任何现有业务都会有一个成熟、利润率逐步下降的过程，因而必须及时考虑多元化；但多元化不是为了今天

的规模扩张，也不是为了多元化而多元化。多元化是为了不断寻找

并发展未来两、三年来可以成为新的经济增长点的新的核心业务，

也就是说，核心业务是动态的概念，应该不断调整，它永远是企业

的中心任务和最主要的利润源泉。多元业务之间应该是有一定的联

系的中国企业管理者因此必须同时具备今天和未来若干年的眼光，而不是局限于短期考虑，争上项目，扩大短期规模与知名度。第二个启示---企业发展必须有利可图，兼顾行业整体要求，竞争与合作并行首先是第一层面的业务必须能产生足够利润以支持其他层面，第一层面的业务的发展必须基于增加盈利能力的基础。在中国特殊的环境中，这在相当程度上意味着改善行业整体行为积极促使行业结构调整，而不是依靠恶性循环的不良竞争第二层面的业务可以以销售收入快速增长为主要目标，但也必须充分认识今后盈利的可能性，确保净现值最大化。既要

有远见敢于投资，又必须确保投资的总效益，必要时考虑适

当的投资组合，减少风险，增大效益比较远的第三层面的业务则应以少量投资，增大选择的可能性与灵活性为主。可以多做一些基础工作，考虑与行业内外企业

的多种形式的广泛合作，既规避风险，也有利于促发市场朝某

一有利方向发展第三个启示---中国企业应着力于满足现有国内需求，同时通过创新适当超前，塑造市场企业首先要能作到至少在某几个领域能比其他所有竞争对手都能满足现有需求。这也是取得发展的资格的重要因素在中国现实条件下，加强主业经营以取得增长的资格，与启动增长可以同步，不一定要分先后。优秀的中国企业应该考虑如何主导市场，

塑造顾客需求，发掘潜在的需求。在许多行业，中国顾客通常需求特

征细分不明显区别，无从取舍者数量不小，有效的塑造这些需求，既

可产生第二层面业务的点子，也能在第一层面业务上加强顾客忠诚度技术创新就是开拓新产品新业务的重要途径，必须与适当超前的塑造挖掘顾客潜在需求结合起来，注重产业化与市场化。创新的第一个问

题应该是“我们将给用户带来怎样的额外价值？”，而不是“我们新产品的指标如何如何如何先进？”具备能够给用户带来实际的巨大额外价值的技术创新才能开创新的业务与新的经济增长点。第四个启示---中国企业应学会在不景气中寻求发展机遇许多中国企业在一段时间内的超高速的发展往往得助于有利于其发展的宏宏观大环境甚或某些特殊政策。但是，在竞争日益激烈及不可避免的经济济增长放缓的背景下，不少企业适应能力不强，持续性增长能力不强学会在不景气中寻找机会是关键，通常至少有几类发展机会---加大市场投资，利用其他企业松缓下滑时机，迅速取得更大的市场主导导权，使市场占有率取得跳跃式增长（如九十年代初美国康柏等）---利用行业不景气的现实，加速行业结构调整重组（如民航、化工等）---加速发展第二层面业务，反过来刺激支持第一层面业务，形成良性循环环（如在美国大萧条时期成立的GE金融事业部，中国的信贷消费，与农村市市场的启动等）---剥离部分业务，敢于有所不为，取得发展资金。（如韩国大宇、泰泰国Samart)在不景气下成长发展的企业必将具有独特竞争力，并形成持久发展的能力与动力今日议题远景目标企业整体战略：增长的三个层面和对中国企业的启示业务单元战略和业务计划所需考虑的关键议题战略与业务制定的具体内容财务模型和财务指标制定制定业务单元战略所需考虑的三个关键议题需要回答三个维度的问题何处竞争如何竞争何时竞争第一维度：何处竞争客户产品渠道地域市场?垂直一体

化程度何处竞争第二维度：如何竞争如何竞争客户?行业价值链价值定位易于内接外部的受变革参与者竞争对的地位自己的争优势

竞争者第三维度：何时竞争争何时竞行业内成功因素的重大变化行业的非均衡不存在结构性的优势市场进入/退出时间执行投资和运营项决定是否改变竞争基础或革新的基础以不断的变化来追一系列暂时性的优势重要性因素

何时竞争

某网络公司实例--产品：书籍、玩具和医药产品--地域：全球--渠道：因特网到客户--垂直一体化：通过战略联盟来实现何处竞争如何竞争--客户获取：低成本、和送货及时--竞争对策：虽具有先势，但主要需防备以传何时竞争业为后盾的大型新兴企--行业价值链：有效的要批发商的供应--内外部的参与者：创心十足今日议题远景目标企业整体战略：增长的三个层面和对中国企业的启示业务单元战略和业务计划所需考虑的关键议题战略与业务制定的具体内容财务模型和财务指标制定业务单元业务计划的主要内容主要内容1、业务单元发展宏图及五年战略目标2、宏观经济环境及行业发展分析及对单元影响的评估今后五年内国内、外宏观经济环境发展变化趋势今后五年内行业的发展展望--产品发展趋势--主要法规及经营环境变化宏观经济和行业发展将本单元造成的影响--创造的主要机会--造成的主要威胁

3、单元现状分析本单元近年业绩及发展趋势本单元主要竞争优势及弱点4、业务单元面临的主要竞争对手分析（国内外竞争者）竞争对手近几年业绩分析（和本单元比较）竞争对手可能在以下五年采用的战略举措对手战略举措对本单元的潜在威胁以下我们将通过举例，对战略与业务计划的部分内容加以解释和说明这些例子来自不同的行业，有些是实例，有些仅作为示意，演示的数据并不准确此部分演示内容不宜作为对任何行业做分析和评估的依据，特此说明5、业务单元五年战略（方案）本业务单元今后五年将在哪些市场竞争--地理市场--产品定位--业务模型如何竞争：主要竞争手段主要战略举措--市场扩张--新客户、渠道的建立6、业务单元五年经营及财务目标预测主要增长点预测总销售额市场分额投资资本回报（ROIC）7、配合业务单元战略的主要资源需求预测资本投资人才8、和前一年战略规划的差异及总结市•场规随模经分济析增长的数据通信需求增加--快速增加的用户数增加多媒体信息量增加目前数据通信渗透率很低，有巨大发展潜力目前价格比世界水平高很多，而价格230网络联接--每用户通信量的剧230--240增值服＜务10430670对宽带数据通信的19982002200590亿人民币520200中国数据通信市场870∥∥保守的预计增长比目前美国增值服务网络管理系统整合数据中心包需求增加互联网用量迅猛年增递增率1998—20022002--200网5

络连接22%

18%

•

租用专线X.25桢中继ATM—IP和欧洲市场稍低（30%--40%）

• VPN（虚专网）行业的未来市场发展趋势一级、二级城市市场在2004年开始逐渐趋于饱和三级，特别是四级城市将是2004年以后市场增长的主要驱动因素504030201001998

992004年份1A级，超大城市1B级，特大城市2级，大城市3级，中等城市4级，小城市普及率百分比市场总体年增长率（%）

5720004020013523200215农村地区2003121010本公司的竞争优势及弱点数据服务业务其他业务主要优势主要弱点/局限国内电话业务国际电话业务我们在每一个业务市场有什么关键的技能？有什么成功因素？哪些是我们的弱点/主要局限？公司目前无形资产状况缺乏独特的知识吸引了一部质的员工，但的不完善的体与政府机构好合作关系与部分客户商有合作关系强劲的品牌知识技术管理方面日常运营方面

不能发挥其作面公司文化公司士气与行业组织公司无形资产状况分析细则分类 举例信息、经验• 报告、手册、数据库软流程精神上职业技能与非商业实体零售技能与商业实体• 交易技能等与政府公司名誉商誉关系人员行业竞争分析中国电信化的通信服务主要省市 黄埔，AT&T：租已在全国建设金桥卫星小站100了30个省市的大中城市拨号上网用户数百万•3条国际出入信道已建成干线光缆1.4万

• 提供卫星通信，I国nt际er通ne信t接公入司公里，覆盖全国30多个

Intranet/Extran•e香t工港程电、信I，P相和关记等业务动通信及互联网等一体缆5万公里；覆盖全国50%面服积务，70%市将实施“中国高速互联网络示范工一年半的时间在全国构造一个宽带传输网正在建3条国际出入信道

中国联通

线路；主要为跨将可提供包括数据通中信国广播电影电视局公司提供数据通IP电话，长途电话，移• 全国广播电视网25主万要公是里网，络其增中值业务发展的市场选择业务一业务二业务三100%=XX亿XX亿100%=XXXX100%=XXXX---%---%---%---%---%---%DD地区A地区B地区C地区A地区B地区C

D地区D地区E地区F2000200520002005地200区020G05地区A地区B地区C地区D地区E地区F地区G明确各业务今后五年应在哪些市场竞争各客户群主要驱动业务因的素客户分析金融机构的数据需求美国和欧洲相似的连接了较大的增长中小型企业和国有企业数据通信需求较低，但会逐渐增加IT公司的规模差异很用户群数据通信消费分布百分比最大，联接率最高，并100%=230870亿人民币1213121415将继续要求更高的政带府宽用户、11大型国企跨国公司希望以中其小在型企业方案进行国际连接驱IT动公司*跨国公司金融机构19982005未来的业务选择未来战略支柱的潜A类产品/业务/客户增长型业务，通常是行业内的成新为兴业务B类产品/业务/客户获利率高但增长前景有限或不明业的务业务，C在类必产要品投/业资时务/需客谨户慎业务目前赢利但无发展潜力，须力从？中榨取现金业务不赢利*但有一定发展潜力，给其机会扭D类转产为品盈/，业但务须/客进户行严格的扭转管理业务已无望翻身，亦无增长可能（通常都亏损）现有业务未来的战略举措战略发展方向原因具体步骤风险程度

现有业务的发业务多元化展趋势趋缓现有业务的竞争建立联盟日益激烈、利润逐步降低通过建立联盟市场扩张开拓新业务通过联盟增强审视有吸引力的新产品分析新产品的重要成功因素结合现有资源为新产品服务寻求合作伙伴明确合作领域及合作条件建立业务分析具体潜力的高

低业务单元五年经营及财务预测目标总销售额（亿元）销售额的增长驱动因素业务1以X%的速速度增加B960开1拓，新10市4

场A，1，2701，4601，679CAGR=1931

15%主要业务的市场75业务1（%8）020002005业务2（%）104020002005业务3（%）352020002001200220033004200520002005与前一年战略目标的比较

战略目标19992000目标变化的主要因素

扩大业务2的市场总销售额的15%年增长率业务1销售额20%的年增长率25%业务2销售额的年增长率12%10%25%C主要业务增长速度减市场竞争加剧市场需求的增长速度同时市场竞争加剧--将业务推广将业务推广到地区A、到B

地区A、BC市场逐渐成熟今日议题远景目标企业整体战略：增长的三个层面和对中国企业的启示业务单元战略和业务计划财务模型和财务指标制定关键输入经营业务的历史数据---业务的地理分布---业务的市场分额---用户细分---价格战略等财务历史数据---损益表---资产负债表等1，战略选择2）基本假设---利率通过建立财务模型分析未来的营运及关财键务输状出况不同情景下的财务预测---总销售额---利润---自由现金流---ROIC---净现值等不同情景下的业务预测不同的情景假设（例如；战略-选选--择各业务的市场分额---用户数量等---税关率键在于每个利润中心都要有自己的财务报表，---通货哪膨些胀业率务等单元/部门应该成为利润中心以及利润中心的数量应根据资产结构来决定业务模型将显示各情况下的财务预测战略选择1净收入（亿元）净利润（亿元）自由现

流金战略选择2净收入154--252000年2007年年递增率%841621153--21781417414032贴现终值为53亿394636贴现终值为48亿并预测各情况下的业务状况战略选择21720002005战略选择1A业务市场分额（%）年增长率40=18%1427年增长率=14%20002005业务模型的结果将帮助确定最终的战略选择及主要财务目目标，并为公司价值评估奠定基础财务指标营运指标净收入EBITA净利润XXXXX自由现金4流4亿A业务的市40场%分额84亿

414016亿

3221亿 --XX

XX18XX

XX战略选择1 战略选择22005年年递增率（%2）005年年底增量27%XX78亿

3940亿

4614亿

3617亿 --XX

XX14XX战略选择1从总体上优于战略选择2用严格的管理流程推动业绩增长远大目标集团战经营/预