wwl-专业素材整合-如何做关键业绩指标-1.00(0.8)-2017.1.10

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Indicators030201关键业绩指标KeyPerformanceIndicatorsKPI编制原则KPI编制过程KPI基础知识：定义种类功能1KPI基础知识-定义定义关键业绩指标（KeyPerformanceIndicators）是一种可量化的、被事先认可的，用来反映组织目标实现程度的重要指标体系，是绩效管理的有效手段，也是推动公司价值创造的驱动因素，1KPI基础知识-种类否决性指标非权重类指标临时性指标权重类指标对影响企业或部门的重大事件的考核，一票否决，不占权重分数，别的工作做得再好也没用。权重类指标分为定量指标与定性指标，占分值。（1）定量指标指体现为数量或通过公式可以数量化的指标，如销售额。（2）定性指标：难以直接量化，而需要经过考核者主管判断、综合评价的指标，如制度流程完善。作为达标项没有设置考核分值，但是这些管理指标没有达标则相应扣减分。通常为基础性工作，非核心工作，只罚不奖，做好事应该的，不占有限的分数资源，扣分不多临时性指标可以列在非权重类指标当中。1KPI基础知识-功能标题区分定性、定量两大指标，有力推动公司战略的执行对关键、重点经营行为的反应，使管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面由高层领导决定并被考核者认同，为业绩管理和上下级的交流沟通提供客观基础此处添加标题1单击此处添加文本单击此处添加文本此处添加标题2单击此处添加文本单击此处添加文本随着对公司战略目标的分解，使高层领导清晰了解对创造公司价值最关键的经营操作情况能有效反应关键业绩驱动因素的变化程度，使管理者及时诊断经营中的问题并采取措施功能1KPI编制原则1一致原则：紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。（与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。）2突出重点原则：选择与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，通常，员工绩效计划的关键指标最多不能超过6个，工作目标不能超过5个，3可行性原则：确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。4客观公正原则：绩效制定公平，考核过程公正，考核结论准确无误5上下认同原则：管理则和执行者都认同的绩效管理计划标题1KPI编制原则在一个企业的价值创造过程中，存在着"20/80"的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上"二八原理"同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。…

是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。…二八原则标题1KPI编制过程010203060504KPI目标确定划分责任中心确定关键绩效指标生成业绩合同KPI与工作目标设定（GS）的配合使用赋予权重标题1KPI编制过程-目标确定首先要明确公司的愿景和战略目标,公司所有的绩效结果标准都必须与公司的目标相一致。公司目标通常可以体现在财务、战略、组织、公司价值四个方面。其次需层层分解公司目标，形成整个公司的"价值场"。公司目标的分解方法应根据企业的实际情况而定，常用的分解方法包括综合分析法，对比法，预测法。最后设立合理的、富有挑战性的KPI目标，并为其赋予相应的业绩分值。KPI目标由基本目标和挑战目标共同构成。基本目标体现正好完成对岗位所期望的工作水平，根据公司预算和经营计划而定。挑战目标体现对完成业绩的最高期望值，是参照业绩围绕基本目标的变化弹性而定，应高出公司预算和经营计划目标。标题1KPI编制过程-划分责任中心责任中心是指企业里相对独立的具有一定的管理权限、并具有相应的经济责任的内部单位，是一个权、责、利相结合的责任单元。责任中心的划分是以考核为主要目的，每一个责任中心按其划分的标准不同而具备相应的权利义务关系，KPI的确立也正是依据不同的责任中心而确定不同的指标体系。各责任中心之间的责任与权限必须十分清楚，不能互相交叉，否则，就会出现各责任中心之间相互扯皮的现象标题1KPI编制过程-确定关键绩效指标明确BSC和价值树重大影响的关键绩效指标各部门、岗位确定关键绩效指标BSC即平衡记分卡，它从财务、客户、内部流程和学习与发展四个不同的侧面将企业愿景和战略转化为目标和考核指标，从而实现对企业绩效进行全方位的监控和管理。BSC四个层面的指标可以概括为效益类、营运类和组织三大类。价值树示意图是一种用于呈现理念的工具，具有四个维度分解：因素、责任、时间和数值，形式上从高到低，从前到末，横贯一体，核心是建立了层级之间的链接关系，以及与上下价值树的关系。……影响企业经营成果的因素有很多，如经营决策、市场条件、政府监管、自然资源条件等等，但关键业绩指标只衡量经营成果中的可影响部分，即关键业绩指标的衡量领域主要包括企业的经营决策与执行部分。关键业绩指标的选择方法有很多，包括KPI矩阵法、敏感性分析法、结合关键成功因素法等，或综合使用以上的多种方法以达到优势互补。在这些方法中，敏感性分析法是一种易于操作并效果显著的方法，被很多企业采用。选定关键绩效指标后，就需要将指标层层分解到各部门或各相关人员，具体工作可以通过访谈或分析历史资料，并不断沟通反馈的方法进行，并保证指标分解后的有效性、可控性和指标的可测性。标题1KPI编制过程-赋予权重权重设定是KPI体系构建中一个很重要的环节，依据企业经验，过高的权重易导致员工"抓大头扔小头"，对其它与工作质量密切相关的指标不加关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的奖金薪酬均会受很大影响，因此KPI权重一般在5％—30％之间。另外出于简化计算难度的考虑，所取的权重一般取5的整倍数，并且得分一般利用线性变化算比例。...权重设定的方法有很多，月亮图法是一种较为科学并且形象直观的分析方法。这种方法的核心是对选定的各个关键绩效指标分别考虑指标的重要性、影响力、可测性等因素，并对各个因素的权重大小分别以圆圈中所占阴影面积的大小表示，最后把所有因素的权重汇总，得出最终的权重比例。...标题1KPI编制过程-与工作目标设定（GS）的配合使用工作目标设定和关键绩效指标都是一种针对目标岗位的工作职责与工作性质设定、由公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素并反映关键经营活动效果的绩效考核体系。KPI与CS的不同：不同点在于GS衡量定性的效果，而KPI衡量定量结果；GS是以行为为导向，而KPI以结果为导向；GS由主管经理评分得出，而KPI由客观计算公式得出；GS考察无直接控制力的工作，而KPI通常考察有直接控制力的工作。标题1KPI编制过程-生成业绩合同业绩合同业绩合同是中层以上管理人员与上级就应实现的工作/业绩订立的正式书面协议,它定义了公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标、工作目标设定，确定了各