年度绩效管理总结汇报（汇编）

年度工作复盘手册1.1是什么？为什么？复盘是什么？复盘是行动后的深刻反思和经验总结复盘是提升组织智慧的手段复盘是一个不断学习、总结、反思、提炼和持续提高的过程为什么要复盘？为了同样的错误不要再犯为了传承经验和提升能力为了快速迭代和化繁为简为了总结规律以应对未来复盘是为了把失败转化为财富，把成功转化为能力一为什么要复盘面对新业务、新课题，复盘可以：快速找到问题，或总结经验发现既有思路的盲点或误区集思广益，发现新的突破点对于老业务、成熟业务，复盘还可以：优化流程，简化方式，提高效率找到∆，从100分做到120分一为什么要复盘1.2复盘有什么用？小项目：及时复盘行动结束后进行及时复盘制定改进方案并落实大项目：阶段性复盘执行中，要进行阶段性复盘（半个月或一个月）对目标或策略进行及时调整工作结束后：全面复盘大的项目或任务结束后，要进行总复盘总结经验教训，找到规律性一为什么要复盘1.3什么样的项目需要复盘？简单可依赖愿意被挑战对事不对人创新求变把事情做到极致第二章如何做好复盘2.1复盘核心指导原则结果Result分析Analysis目标Goal总结Insight2314开放心态坦诚表达实事求是反思自我集思广益复盘的步骤：1.回顾目标；2.评估结果；3.分析原因；4.总结规律。复盘的态度：开放心态，坦诚表达，实事求是，反思自我，集思广益。第二章如何做好复盘2.2复盘主要步骤（1/2）总结规律经验&规律（不要轻易下结论）行动计划StartDoing:StopDoing:ContinueDoing:分析原因成功的关键因素（主观/客观）失败的根本原因（主观/客观）评估结果Highlights（期望的结果）Lowlights(与原来目标比)回顾目标当初的目的是什么（期望的结果）要达成的目标&里程碑二如何做好复盘2.2复盘主要步骤（2/2）步骤一：回顾目标1.明确目的与目标，目的保证目标的方向；清晰适配的目标能更好保障目的实现。2.目的之下的目标要可量化，可考核或具有里程碑性质的标志，可与结果对照评估。3.事前目的与目标不清晰，复盘时追补清晰，便与本次对照并提高下次定目标的准确度。步骤二：评估结果4.首先要与原定的目标相比较，客观分析意料外的重要亮点或不足。5.亮点与不足同样重要，切勿弱化亮点，“无需过分谦虚，忽略真本事更遗憾”。6.多引入外部典型事实样本，让我们的结果评估视野更广阔、结论更客观。步骤三：分析原因7.分析成功因素时，多列举客观因素，精选真正的自身优势去推广。8.分析失败原因时，多从自身深挖原因，狠挑不足补短板。谨慎检视当初目的、目标是否明显有误而导致的失败，否则原因分析可能围绕着错误的目的、目标展开，事倍功半。9.总结经验(规律)要尽可能退得远，寻求更广泛的指导性，不局限于就事论事。步骤四：总结规律10.总结经验要谨慎，总结规律更要小心；不能刻舟求剑，把一时一地的认知当成规律。二如何做好复盘2.3复盘的10个注意点问题界定原因分析Q1：你的业务问题（机会）是什么？Q2：你的问题（机会）涉及的范围是什么？Q3：问题（机会）的主要衡量指标是什么？Q4：衡量指标的目标值是多少？现在完成了多少？问题目标原因Q5：影响目标实现的业务关键环节是什么？Q6：影响关键环节的根源因素是什么？方案制定计划实施方案风险Q7：你的最佳解决方案是什么？Q8：方案可能的风险是什么？如何规避风险？计划评估Q9：具体实施计划、里程碑和关键监控点是什么？Q10：最终结果如何？在实施复盘的过程中可以运用Q10方法，回答以下10个问题：三复盘常用小工具3.1Q10方法（1/5）”回顾目标”环节：整体目标往往较大，可以采取目标分杈树，进行目标分解，形成子母标或阶段性目标，便于目标的衡量与跟进。最终目标子目标2子目标3子目标1实现目标的策略实现目标的策略实现目标的策略实现目标的策略实现目标的策略实现目标的策略三复盘常用小工具3.2目标分杈树（2/5）“分析原因”环节，可以采取鱼骨图的方法，层层剖析，找准关键原因。团队士气低落原因跨团队协作困难，进展缓慢跨团队合作跨团队合作的职责划分未达成共识业务战略与目标团队不认可目标目标制定的过高业务战略不明确产品定位模糊缺乏与高层沟通团队内部管理员工意见很难得到重视，主动性较差Leader管理风格强势，工作布置以强压为主对员工发展关注少员工接受到的培训发展较少leader缺乏和员工的1-on-1沟通示例：某团队士气低落的原因分析鱼骨图三复盘常用小工具3.3鱼骨图（3/5）“总结规律之行动计划”环节，可分析措施的收益大小和实施难度，对不同措施的投入和安排做有效区分。专门努力重大机遇浪费时间快速获胜容易实施不容易实施收益大收益小三复盘常用小工具3.4收益/实施难度矩阵（4/5）“分析原因”+“行动计划”环节，可以通过对问题和原因的结构化分析，落实到可行计划。把原因逻辑化、系统化摆症状，明确问题并确定目标自由讨论原因聚焦重要原因把原因按轻重缓急排队把原因转化为子目标自由讨论解决方案对解决问题的过程进行系统反思评估并确定解决方案制订行动计划12345678910三复盘常用小工具3.5从原因到计划（5/5）领导者：以身作则带头做复盘给下级传承管理者:承上启下先学会工具和方法带领团队实践并运用普通员工：实际运用学会方法和工具在实践中应用并养成习惯四复盘的要点和误区4.1复盘的要点而是——重在实事求是重在内容和找原因重在改进和提高重在反思和自我剖析重在找到本质和规律不是——自己骗自己，证明自己对流于形式，走过场追究责任，开批判会强调客观，推卸责任简单下结论，刻舟求剑四复盘的要点和误区4.2复盘的误区主要负责人要以身作则。复盘中最重要的是主要负责人自己有所意识，率先对自己进行复盘。但这一点最容易被忽略。复盘不应只是工具，最高境界是形成习惯。复盘讲求“目标明确”，是从梳理最初的目标开始，一路剖根问底，探究结果与目标之间的差异根本原因是什么，有什么反思、经验和体会，可以说是一次目标驱动型的学习总结。复盘是一种工作方式，也是一种学习方式；组织在复盘中提升，员工在复盘中成长。复盘的形成并非一蹴而就，与组织的学习曲线相一致。复盘不要唯成败论，要注重过程总结，避免复盘中文过饰非。五复盘经验分享5.1复盘经验分享（1/2）五复盘经验分享5.2复盘经验分享（2/2）从公司到部门，过去经历的很多决策点都有“回头看”的价值。通过复盘，挖掘经验的价值，促进组织智慧传承。复盘带动组织能力提升。复盘是总结、领悟、提升的过程，推行复盘是把这种个人的思考行为转变为组织的思考行为。改进学习方法：复盘过程是一种体验式学习模式，体验—>从体验结果中的反思—>（结合理论培训）产生新想法—>应用新想法。复盘也是让企业文化价值观更加落地和深入人心，统一思想的手段。标准复盘REVIEW主题（Topic）:时间（Time）:地点（Location):人物（Attendance):用时（HoldingTime）:概况简述

（Briefing）

I.回顾目标：目的与阶段性目标REVIEW1.最初目的

（OriginalIntent）

2.最初目标

（Milestones）

II.评估结果：两点与不足EVALUATION3.亮点

（Highlights)

4.不足

（Drawbacks)

III.分析原因：成败原因ANALYSIS5.成功原因

（SuccessFactor）

6.失败原因

（FailureFactor)

IV.总结经验：规律、心得与行动计划CONCLUSION7.规律、心得

（KeyLearnings)

8.行动

（Action)开始做

（StartDoing)

继续做

（ContinueDoing)

停止做

（StopDoing）

标准复盘工具年度绩效管理总结汇报

21ClicktoeditMastertitlestyle由于XXXX处于企业高速发展时期，多个管理系统仍处于完善阶段，本报告关注的重点是尽可能详细地进行绩效管理体系的总体介绍、指标体系的制定及分解，为XXXX公司开展有效的绩效管理提供整体思路。本报告首先结合XXXX公司的情况对目标绩效管理体系进行介绍，然后重点对XXXX公司2020年的战略地图进行指标分解的介绍，提出XXXX公司2020年公司、各级部门管理人员的KPI指标内容，并提出实施绩效管理的思路与程序。绩效管理是一个动态的不断改善的过程，一方面根据不同的阶段工作重点改变考核的主要内容，另一方面，随着XXXX公司在绩效管理上的经验积累不断加大考评的力度和深度。22ClicktoeditMastertitlestyleKPI考评体系总体介绍绩效计划绩效辅导绩效评价绩效激励2020年XXXX主要岗位的KPI指标和实施考核建议23ClicktoeditMastertitlestyle保证企业战略目标实现绩效管理是人力资源管理的核心工作之一。通过组织目标的层层分解，设定每个岗位的工作目标。每个岗位工作目标的实现支撑着企业战略目标的实现。通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现部门整体工作方法和工作绩效的提升。促进部门和个人绩效改善作为利益分配评判标准正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判标准。作为人员调整的依据绩效考核可以对考核周期内员工的业绩、能力、态度做出评判，其结果可以作为人员调整（人员晋升、降职调职）的重要依据之一。对重大管理问题设定考核指标，引起员工的高度关注并通过考核指标的牵引作用来达到问题的改善与解决，并为XXXX公司后期可持续性发展奠定良好的管理基础。解决XXXX面临的重大管理问题24ClicktoeditMastertitlestyle平衡计分卡是把愿景、使命和战略转化为量度标准的一种方法，它将推动战略的实施。所有的量度标准基本上是因果关系的组成部分，最终必须推动长期的收益性。为实现战略目标，必须将公司目标落实到每一个具体年度的经营计划中来。客户财务内部员工驱动因素测量结果测量愿景使命战略目标年度经营计划4个角度25ClicktoeditMastertitlestyle内部：优化管理财务：股东价值顾客：顾客满意员工：激励成长利润增加投资回报高提高销售额推进标准化系统吸引和保留人才企业文化建设员工培训提升客户满意度IT平台建设组织结构重组扩张产能提升执行力资产利用效率完善运营质量系统减少低质量成本损耗降低库存流程优化市场拓展技术领先外发管理

关键绩效驱动因素26ClicktoeditMastertitlestyleXXXX正处企业高速成长阶段，发展的速度和质量之间的协调统一是成功的关键因素。XXXX客户的个性化需求明显，订单呈现多批量、小批次的特点。目前XXXX需要考虑与解决的问题是：首先大力开拓市场，提高销售额与利润水平并使其同步增长。其次满足订单的准时交付，提升客户满意度。再次实施降本增效，开发获利渠道。最后使传统产业融和到现代信息技术中去，提高企业的信息化管理水平。业务战略和业务模式特点对公司绩效、部总绩效和各部门绩效均使用KPI考评指标对业绩进行考核和管理。首先在高层和中层和基层管理人员开始实施KPI绩效考核体系。绩效管理体系不能包罗万象，期望通过绩效管理体系来解决企业经营发展过程中存在一切问题是不现实的。因此，对绩效管理体系具有正确的认识态度是顺利实施的前提。将绩效的结果与薪资/激励进行挂钩是绩效管理体系得以顺利实施的保障。绩效管理体系初步建议通过绩效管理体系的设计，引导公司实现战略目标及年度经营重点。关键业绩指标应当围绕企业高速发展时期需要解决的经营管理问题为切入点，并根据实际的状况进行动态调整和修正。绩效管理体系应当易于实施，数据易于获得。通过绩效管理体系的导入，夯实并带动XXXX基础管理的建设与提升。绩效管理体系设计要求27ClicktoeditMastertitlestyle可操作性逐步完善改进提升导向强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路不追求精细化，以推进考核规范化实施为目的，在实际过程中逐步完善考核管理体系不以奖惩为考核目的，强调部门和员工的绩效改进和提升124差别性不同考核对象的考核内容有所区别3可操作性逐步完善强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路XXXX绩效管理体系的设计遵循了四大原则28ClicktoeditMastertitlestyle确定KPI组织目标层层分解到部门、岗位确定各岗位KPI指标名称及各指标权重指标细化设计－KPI指标列明详细的计算公式、考核者及数据来源建立指标值将确定的KPI设置指标值指标值的设置必须考虑原始数据及行业数据对每一个KPI指标赋予权重能力态度指标划分职务系列确定根据XX的素质模型按照不同职系的素质要求从量表库中选择能力和态度指标-指标量化-设立评分标准-明确评估者指标细化设计能力态度－确定业绩、能力、态度指标在年度考核中所占比重权重确定各指标明确考核流程明确部门和员工考核流程建立绩效沟通、考核申诉制度、考核制度修订制度季度/月度考核方法（使用KPI指标进行绩效考核）年度考核方法（使用KPI指标+素质模型进行业绩、能力、态度测评）转化绩效考核分数把公司、职能部门、员工的考核分数转化为绩效系数考核结果运用薪酬员工职位变动员工培训考核方法29ClicktoeditMastertitlestyle考核内容指标设计特征适用岗位备注业绩考核结合部门KPI指标分解和岗位职责选取几项最能反映岗位业绩的指标各级职能部门及岗位－一级、二级、三级部门业绩考核与部门业绩考核结果挂钩；－各主管的KPI根据部门目标分解而得；其余核心岗位的KPI指标由各部门在HR部指导下自行提取和设定能力考核分为管理能力和业务能力，管理能力适用于管理人员，业务能力适用于所有岗位。－管理能力包括：领导能力（授权能力、评估下属能力、激励能力）；组织协调能力；决策能力；过程监控能力；说服他人能力；冲突解决能力；创新能力；团队建设能力；培养下属能力－业务能力包括：沟通能力（口头沟通能力、倾听能力、书面表达能力）；计划能力；人际交往能力；执行能力；谈判能力；分析判断能力；学习能力解决问题能力；态度考核分为8项，对每一项进行分级并进行描述各系列－态度包括：责任心；纪律性；诚信；主动性；坚韧性；团队精神；服务意识；忠诚度30ClicktoeditMastertitlestyleKPI考评体系总体介绍绩效计划绩效辅导绩效评价绩效激励2020年XXXX主要岗位的KPI指标和实施考核建议31ClicktoeditMastertitlestyle计划辅导绩效管理制定不同考核周期内的考核指标及指标值各级管理人员填写绩效考核量表定期沟通，提供解决问题的指导和帮助根据实际情况调整目标对作出的工作进行总结，评价制定下一个季度的目标提出改进计划计算提成、奖金提出晋升、部门发展、工资、调整建议激励评价计划阶段的工作主要包括：确定考核指标及制定指标值员工填写绩效考核量表建立指标体系辞典是绩效计划阶段的重点性工作32ClicktoeditMastertitlestyle第一步：制定战略地图XXXX依据每年的年度经营计划，编制公司的战略地图，使公司全体员工明确公司年度的经营目标、工作重点下一年度的战略主题结合该年度的经营计划及上年度经营管理实施的状况来确定第二步：各部门识别战略主题第三步：形成一级部门的KPI指标第四步：指标逐级分解各部门识别与本部门强相关的战略主题强相关：战略主题与本部门的工作职责是关联的，也就是战略主题可以在部门职责当中体现出来部门选择的战略主题是部门在会计年度内的重点工作目标，为衡量目标是否达成，可选择相关的指标进行衡量部总的KPI指标必须分解到二级部门。二级部门经理在承担部总分解下来的指标后，也必须将自己承担的KPI指标分解到三级的科室/车间，三级部门再将自己承担的指标分解到岗位33ClicktoeditMastertitlestyle第六步：考核指标有效性选择对KPI词典库里每一考核指标依据战略关联性、指标的可控性、指标操作是否简易、指标是否低成本获得、指标的可实时性、指标的重要性等七个纬度进行评估并进行选择第七步：考核指标规划第八步：设计指标值及指标权重对考核指标进行年度整体规划，做到长期指标与短期指标结合。考核指标的数量一般在5个左右，最多不超过8个指标，否则会淡化其他考核指标的权重。依据指标的重要程度赋予指标不同的权重，每个指标的权重不低于10％指标值的设定要本着跳一跳，够的着的原则来进行。目标不能太高，否则会导致员工无论怎样努力也完成不了，弱化激励的效果。指标值的设定也不能太低，一定是经过努力才可以完成的。第五步：指标定义及建立KPI词典绩效指标定义主要包含指标名称、指标的定义、考核目的、计算公式、指标级性、数据来源等部分。KPI词典库是考核指标和备选指标的词典库。每个考核周期，考核的指标是有差异性的，可从KPI词典库选择相应的考核指标。34ClicktoeditMastertitlestyle可选择比例法、非此即彼法、层差法、减分法作为对考核指标的打分方法依各指标的重要性设定权重，各指标权重之和为100分实行180度考核（上级对下级，部门对部门）KPI考评指标是对公司、公司战略/部门价值影响最大的指标，一般为3-5个，最多不超过8个KPI考评指标是可操作的KPI指标值是员工通过努力可达到的KPI考评指标应根据不同职位、业务特点和员工职级/能力大小而区别制定，确保该职位对指标可控体现公司战略重点，体现部门关键职能保证对员工客观、公正的评价指标选择评分原则总体前提35ClicktoeditMastertitlestyle部门和部门的目标由公司的整体战略目标分解达到，与其联系紧密。促使员工以全局的观念来思考问题指标一般应当比较稳定，即如果业务流程、部门职能/岗位职责基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动指标的执行情况对于被考核人来说应该可控制。关键指标应当简单明了，容易被执行、接受和理解对关键业绩指标的完成情况要进行量化描述。目标分解指标稳定执行者可控量化描述KPI指标设计要点36ClicktoeditMastertitlestyleLastModified:2004兺06懍14粧10:19湰屃XXXX绩效考核指标的来源基于战略指标的分解基于部门重点职能的关注基于当前急需改善的短板基于流程接口的管控基于部门之间相互的协作与支持37ClicktoeditMastertitlestyle考核关系指标类型考核周期被考核人考核人高层管理人员副总经理总经理公司级KPI年度部总总经理部门KPI＋CPI年度中层管理人员二级部门经理、副经理、经理助理部总KPI季度基层管理人员主任、副主任、助理主任、直属领导KPI季度基层人员生产系统职员、直属领导KPI月度组长、机长、生产系统操作人员直属领导KPI月度非生产系统职员直属领导KPI季度38ClicktoeditMastertitlestyle指标的分解指标分级的方法直接分解法关键成功因素分解法直接分解法是指考核指标能够直接从上级的指标分解而来，其特点是指标名称不变，发生变化的仅仅下级的指标值。例如：销售计划达成率有些指标不能应用直接分解法进行指标分解时，可采用关键成功因素分解法来分解指标。分解说明39ClicktoeditMastertitlestyle香港集团总部PCP系统总经理一级部门二级部门三级车间科室企业战略企业年度经营计划与目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位40ClicktoeditMastertitlestyle定义要素事项说明解释并说明KPI指标的含义KPI定义考核该项指标的目的与意义何在考核目的从那里采集、获得第一手数据并保证数据的真实、可靠指标级性指标值越大越好，还是越小越好，或者是保持在一定的范围内。赋予指标的导向性数据来源41ClicktoeditMastertitlestyle指标定义举例指标计算公式数据来源考核周期关键岗位员工流失率关键岗位员工流失数/关键岗位员工总数人力资源部季度培训计划达成率实际完成的培训项目/计划进行的培训项目培训记录季度当期回款率逾期1年以下及帐期内回款额/当期的销售额财务季度销售计划完成率实际完成销售额/销售指标%财务季度工单出错次数出错次数求和质量部季度对外活动应对不及时的件/次数一定时期内不能及时应对突发对外公关活动的件数或次数之和PCP经理室季度印件按时交货率按期交货批次除以全部生产批次生产计划科生产计划记录月度质量事故发生率全公司质量事故发生次数/生产印件数量质量部质量信息数据库月度指标定义举例42ClicktoeditMastertitlestyle通过对数据的采集、确认，在最终评估时给出可靠的数值并为业绩打分确定事实证据。考核指标的数据来源在两个以上的部门可以采集时，应确认一个部门作为数据的采集部门。另外的数据采集部门，作为数据的验证部门。KPI考核指标评分数据确认数据采集数据的获取形成考核评分数据采集渠道可由两方面组成：1、数据输出的直接部门2、满意度、投诉类指标的数据采集，尽可能放在第三方部门进行。数据的采集要经过人力资源部门的确认，保证数据的真实可靠。

精品资料网43ClicktoeditMastertitlestyle要素说明指标评价纬度该项指标是否体现公司的战略意图指标的战略关联性该项考核指标是否能够由被考核人控制指标的可控性指标的评价是否简单指标评价是否低成本指标评价是否能够低成本获得指标评价是否简易考核数据是否能够采集指标的重要性指标是否体现部门重点职能指标评价的可实施性XXXX指标有效性选择的意义：备选指标是否可以作为考核指标来对待。可以选择最有效、最经济的指标管控工作重点，保证绩效目标的达成。44ClicktoeditMastertitlestyle考核指标值的设定必须体现：跳一跳，够得着不能太低，也不能太高。制定考核指标值（业绩标准，也就是设定工作目标）必须符合SMART原则具体的可衡量的可达到的结果导向的有时限的45XXXXKPI考评流程与各部门共同分解落实指标流程协调控制部门：人力资源部总责任人：人力资源部部总制订人:审核:签署:直属上级人力资源部各部门绩效成绩存档实施绩效考核考核结果汇总形成部门绩效指标词典绘制公司战略地图部门绩效考核量表公司发展战略年度经营计划和HR部门共同分解落实指标审批不同意审批不同意绩效分析与改进结束46ClicktoeditMastertitlestyleKPI考评体系总体介绍绩效计划绩效辅导绩效评价绩效激励2020年XXXX主要岗位的KPI指标和实施考核建议47ClicktoeditMastertitlestyle计划辅导绩效管理制定不同考核周期内的考核指标及指标值各级管理人员填写绩效考核量表定期沟通，提供解决问题的指导和帮助根据实际情况调整目标对作出的工作进行总结，评价制定下一个季度的目标提出改进计划计算提成、奖金提出晋升、部门发展、工资、调整建议激励评价辅导阶段的工作主要包括：上下级定期进行沟通，上级对下级进行工作指导和帮助实行管理的过程控制48ClicktoeditMastertitlestyle目标管理以工作目标的完成过程为对象进行分解地、阶段性地、落实到部门的措施控制。这种控制是双向的，互相沟通的。目标管理不是对目标的管理结合了以往以工作为中心或以人际关系为中心的管理方法，有效提高员工的工作热情从目标管理的实施过程中，学会怎样选择重点，并不断优化工作流程以工作为中心以人际关系为中心目标管理MBO-ManagementByObjectives49ClicktoeditMastertitlestyle目标管理是企业内部上下级澄清彼此期望值，提高自我认同感的有效工具每个部门的具体阶段工作目标可以根据经营环境和自身能力的变化而不断变化，但目标管理的原则和方法基本不变在复杂多变的环境中，目标管理提供了公司内部沟通和密切关系的机会，并促进部门和公司的学习过程目标管理提倡双向互动的方式，通过实践，一组包括业绩、流程改善和部门发展在内的目标实现企业和员工的双赢局面自上而下的目标分解和自下而上的目标期望相结合，使经营计划的贯彻执行建立在职工的主动性、积极性的基础上，把员工吸引到企业经营活动中来使人人成为经营者50ClicktoeditMastertitlestyle参与计划和自我管制用目标连锁连接辨别重点目标参与计划和自我管理目标制订者同时成为所设目标的承担者为了达成目标，每个员工都应在自己的职务范围内，独立地理解目标，并按规定的程序和方法去努力工作，发现更好的程序和方法立即提出各人把自己一个年度或一个时期内应完成的成果作为目标提前确定，让部门目标和整体目标联接，并明确自己应该承担的目标内容，重点指向每部门有明确的工作职责和职务意识，并以工作为主体，每部门应充分明晰这项工作目标的质与量以自己制定的目标作为对自己工作的评估基准，用以时刻鞭策自己为实现自己的目标而努力职务意识和彻底的责任感51ClicktoeditMastertitlestyle设定目标阶段－总经理制订公司目标—商讨与调整－部门目标的设定和记录－部门目标的、商讨及决定－主管与员工谈话－部门目标的设定－部门目标的汇总过程管理－上司的总体性管理－相关目标的整体调整－汇报表制订－畅所欲言的双向交流－自我进行管制－权限委让－通过自我管制，实现自我启发记录测定和评价阶段－主管与员工当面评价－达成度的测定和评价－和人事考核制度结合－与同事评价相结合－自我评价与自我启发战略规划计划预算体系KPI指标设定KPI考评体系薪酬激励体系52ClicktoeditMastertitlestyle制订工作要项是指现阶段工作中最重要的部分。在制订目标时，我们并不是事无巨细地去设计每件事情，而是以工作要项做为制订的基准，而且所有要项都应当由主管根据公司及部门的战略目标并与部属事先订好，在双方共同接受的前提下，方可确定为本阶段目标。53ClicktoeditMastertitlestyle工作效果

规矩/方法

资源支持

考核方式

激励机制完成标准：是指部属完成工作达到可接受的程度。目标要项指出“做什么”，完成标准则说明该“衡量尺度”。这个标准是判定绩效的基础。54ClicktoeditMastertitlestyle评估它是对目标要项完成情况质量和数量的衡量与判断。这部分工作是由主管和部属担任，自我评价的结果一般做参考性使用。55ClicktoeditMastertitlestyle评估面谈：指发生在主管与部属之间就评估所做的讨论。面谈内容包括下列各点：让部属知道主管对他的评估要点。两方面同意一个公平的评估的方案。双方都对评估的结果形成统一的看法。双方对工作中应改进的部分进行讨论。双方对绩效改进计划形成一致的意见。56ClicktoeditMastertitlestyle在职辅导经过评估面谈后，主管与部属都已各自“归位”，回到了各自日常的工作岗位。这时，对部属施以在职辅导就变成主管日常工作的一部分了。通过在职辅导，使得员工的日常工作在目标管理的基础上得到有效的改善57ClicktoeditMastertitlestyle1、应视目标管理为促进工作改善、员工的发展的手段，而不把它看作只是一个评估奖金多少的依据2、要注重日常正式评估与沟通 主管要能评估部属的工作绩效，也能把评估的结果传达给部属知道。这种评估与沟通的过程应该是经常而且继续的工作；不应拖到年度或季度考核面谈时才做；也不应该只是完全依赖日常的非正式的监督。3、要协助员工针对自己的不足进行改进考评应能衡量出一项工作中所包涵的各部分在考核期内执行的情况，要能指出部属能力所在，也要能指出何处需要加强。当主管掌握了这些资料而且与部属取得一致的看法后，接着就要制订一项绩效改进计划并付诸实行。4、要始终支持员工，建立信赖感建立并维持与员工的相互信赖，是一位成功的主管所必需的。有许多方式可以建立信赖，其中最直接明了的一种就是等部属在事情做完后肯定其价值。另一种方式就是主管对部属表示部门的关心。最主要的是主管必须对他的部属在公司未来的前程发展表示足够的重视。5、要善于用绩效奖励的办法来肯定员工的努力奖励可以用金钱的方式，但更要多利用非金钱的方式，如表扬、分派特别的工作、外派培训、授权，更多征徇其意见、较好的工作环境、身份的显示等。6.目标考评过程始终要有适当的控制既便主管们都能接受目标考评计划，他们的上一级管理者也希望能照章实行，目标考评还是应该视为一件“必须做”的事，严格照章实行可以避免一些“该做”的事却没有做。目标考评在多数公司仍是一项强制性的工作，是一项能提高上下级主动性的非自愿性工作。因此适当的控制仍然是必不可少！7主持考核工作的中层主管也需要接受培训，主管们必须具备应有的技术来完成该计划主管应具备的技能有：如何订出工作要项；如何评估绩效；如何辅导；如何做评估面谈；如何发展员工绩效改进计划58ClicktoeditMastertitlestyle主管应把握：面谈的目的在于讨论工作绩效与方法而不是人格的问题主管面谈的十点方针：建立并维持彼此的依赖，那么花几分钟作应酬式的交谈也是值得主管要用积极的字眼清楚地让部属明了此次面谈要做什么鼓励部属说话。面谈一定要是双向的沟通倾听不打岔。要在倾听的过程中挖掘对方的想法，以及他的感觉，而不只是保持缄默不说话避免对立及冲突。虽然双方能表示不同见解，但主管应避免造成对立及争辩的场面集中在绩效，而不在性格。因为这是绩效面谈集中在未来而非过去优点与缺点并重该结束时立刻停止以积极的方式结束面谈，要使部属离开时满怀积极的意念59ClicktoeditMastertitlestyle坦诚相见，把考绩表拿给部属看，不要藏起来就部属的考绩作解释不要怕承认错误，考核只是暂时性的摘述要点。讨论完毕之后，再与部属一起回顾重点激励良性行为和修正或批评不符合规范的行为满足员工获悉别人如何看待自己工作成果的好奇心为以后评判有关员工的情况提供一个坚实的基础

精品资料网60ClicktoeditMastertitlestyle在给出反馈信息时，要作事实判断陈述，而不要作价值判断陈述。这意味着，当你提到某个行为时，不要说：“你很懒。”这是价值判断性陈述；而要说：“你比别人工作慢。”这是事实判断性的陈述。举例要具体，不要空泛。“你获得了不正当的利益，”就是空泛的；“你在临时休息时歇了二十分钟而别人都只歇了五分钟，”这是具体的。当下属可能干得更好时，你的意见要直截了当。确使属下清楚地听到你的话。让他重复你说过的话，特别是那些愉快的话。要注意你不是在满足自己的要求，而是在满足属下的要求。不要随便问“为什么”。如果你问他为什么用这种方法完成任务而不用另一种更有效的方法，当然没错。但可能涉及到其心理或者其童年往事，还是小心为妙。注意下属的需求、情绪等。有些下属可能总是顺从，你说什么就听什么，你很难知道他们对所受到的评价有何反应。61ClicktoeditMastertitlestyleKPI考评体系总体介绍绩效计划绩效辅导绩效评价绩效激励2020年XXXX主要岗位的KPI指标和实施考核建议62ClicktoeditMastertitlestyle计划辅导绩效管理制定不同考核周期内的考核指标及指标值各级管理人员填写绩效考核量表定期沟通，提供解决问题的指导和帮助根据实际情况调整目标对作出的工作进行总结，评价制定下一个季度的目标提出改进计划计算提成、奖金提出晋升、部门发展、工资、调整建议激励评价评价阶段的工作主要包括：对工作业绩进行评价并对上期的工作进行总结制定下一个考核周期的目标与改进计划63ClicktoeditMastertitlestyle部门的管理短板是否影响到了部门绩效的提升？工作计划工作短板领导方法外部障