经理修炼-部门主管领导能力测试

领导能力测试答案领导能力测试问题一:丙三、乙两、甲一最佳的答案为丙，作为领袖虽然不应该挠乱军心，但他是有责任去维护下属的利益的。最差的答案是甲，将传言当作事实来讲，很可能引起恐慌，这不是好的领袖应有的作风。问题二:乙三、甲两、丙一最佳的答案为乙，做领袖应当深明以不变应万变的道理。甲也是不错的答案，可惜此中悲观的意味颇重。最要不得的答案是丙，未经正式交锋已承认失败的人并不是好领袖。问题三:丙三、甲两、乙一最差的答案为乙，只顾着保障本身利益的人，根本缺乏领袖应有的特质。甲的做法虽属合理但稍嫌强硬，容易引起员工的反感，甚至误会王立夫是奸细。最得体的答案为丙，让有磨擦的人在你所控制的场合中，讲清楚大家的意见，实属明智领袖之所为。问题四:甲三、乙两、丙一做[塘边鹤]、[骑墙派]的人不配做领袖，因此丙是最差的答案。选择乙的人必定认为上司与下属之间需要保持距离，此种领袖较难服众。在下属遭遇困难时，肯拔刀相助的领袖，才会受人爱戴，所以甲是最佳的答案。问题五:乙三、甲两、丙一作为员工领袖与人谈判时，切忌讲威胁性的话，以免引起另一方的反感，使谈判陷入僵局，因此丙是最差的答案。甲虽然是较为婉转的做法，但仍缺恰当。乙是较完整的答案，因为用此种做法，当权者可以有机会澄清本身的立场，同时明白他们的决策如何损及酒店的利益。问题六:丙三、乙两、甲一领袖做事最重要是公正及光明磊落，因此甲是最要不得的答案。乙不是最好的做法，因为这样做好象一条[两头蛇]：一方面取悦当权派(因此辜负众员工对他的信任)，而另一方面又背着当权派向员工通风报信。最好的答案为丙，既对所有有关人士都公正，又显得光明磊落。问题七:乙三、甲两、丙一领袖办事切忌冲动，更不该以报复为出发点，所以丙是最不恰当的答案。甲是可以接受的答案，可是这种行事方法显得过分片面性，因为王立夫是受众人之委托，而并非只是受自己下属之委托。最佳的答案固然是乙，做领袖的不可轻易放弃本身的原则，更应该以众人之利益为大前提。问题八:丙三、乙两、甲一诱人的利益当前，确实颇难抗拒，因此最多人会选择的答案是乙：既能一饱私欲，又能在良心道义上讲得过去，可是这绝对不是领袖应有的行为。丙是最佳的答案，但有此高贵品质的领袖是寥寥无几。问题九:甲三、乙两、丙一。甲是最佳的答案，作为领袖，很多时不免要有些牺牲的，况且这次的牺牲并非白费的，因此经此一役后，坚信集团不会再胆敢忽视乐华酒店的员工的福利。乙不可算是错误的答案，但这样做一方面可能徒劳无功，而另一方面会让人觉得自己没有骨气，再坐领袖之位时亦难得人尊敬。丙是意气用事、极为冲动的做法，虽然可以逞一时之快，但长远来讲，于事无补，更会给行内的人冠以[滋事分子]的外号。问题十:乙三、甲两、丙一最正气凛然及有宗旨的做法当然是乙，可是厚利当前，能够坚持原则的人相信在商业社会中少之又少。丙是非常没有信用的做法，对个人信誉可以构成严重的损伤。甲的做法不能算错，但照着它行事的话，王立夫的领导人生涯从此结束。问题十一:甲三、乙两、丙一真正有领导才干的人，不会顾着与人争一日之长短，而会将眼光放得更长更远，因此丙不是应该有的心态。乙种心态无可厚非，但在大体上看来似乎自我中心一些。甲种心态是领袖应该具有的，以此种方式处世，才能得到下属的拥护，真正巩固本身领导人的地位。问题十二:丙三、乙两、甲一最公正的做法是不计前科，以平等的态度对待所有下属，因此丙是最佳答案。乙的做法有此地无银三百两之嫌，况且受者也会感觉不甚好过。甲的出发点大有问题，还会使下属觉得领导人处事不公正。问题十三:丙三、甲两、乙一好的领袖不会感情用事，更能将私人交情及公事分得一清二楚，所以乙是最欠缺办事逻辑的答案。甲是最理想及不失人心的答案，但在现实环境里，保持中立是极难做到的。丙是最全面的应付方法，也是一劳永逸的策略。问题十四:甲三、丙两、乙一由于三位均是杰出人才，因此用头衔瞒骗他们无论如何是行不通的，而且身为领袖是不应该用此种下三滥的办事方法，因此乙不是明智之举。丙虽然直截了当，但被放弃的两个人由于没有接获合理的解释，因此会蒙受不必要的伤害。甲是最大方妥当的处理方式，做领袖的人应该有胆量将自己的决定讲给人知，并且容许别人改变他的主意。问题十五:乙三分、甲两、丙一。做领袖要有远见，对自己的才干有信心，并且在适当的时候有冒险的勇气，因此乙是最佳的答案。甲的做法有畏缩之嫌，太过保守的人，较难成为出色的领袖。丙的做法显示当事人是个投机者及受失败心理控制，尚未行事已想好退路的人，不会是个好领袖。记分法：在这个测验中，没有对或错的答案，只有恰当及不恰当的决策。本测验的满分是四十五，相信拿到这个分数的人不多。总分三十八至四十五者，身为管理人员，你的领导能力相当出色，你拥有领袖应该有的品质，包括：肯负起维护下属利益的责任，不讲没有根据的话，遇到危机不会手足无措，懂得引导别人解决纷争，投入工作，肯用开放的态度聆听别人的话，处事公正，为人光明磊落，不会为利所诱轻易放弃原则，肯为大局作出个人的牺牲，不会意气用事，不会让私人感情干预公事上的决策，有远见及敢冒险。总分二十三至三十七者，身为管理人员，你的领导能力欠缺全面的发展：你对自己的才干信心不足，处事手法有时不得婉转容易得罪别人，与下属之间的距离一时太接近一时又显得疏远，事情发展不顺利时有失去理智及冲动行事的倾向，在紧急关头时会有自顾不暇之势，不太愿意为了顾全大局而自我牺牲，别人有纷争时不能作出公正的仲裁，作出决策时会表现得相当保守，有时并会容许私人感情干预公事。总分二十二或以下，身为管理人员，你的领导可算是不及格了：你过分自我中心，时常为了一己的利益而不去维护下属的利益；你观察事物相当片面，因此你所作出的决策许多时不能顾及大局的趋势；最使下属不满的一点可能是你处事欠缺公正；而最影响你本身的就是你遭遇难题时会手足无措不知所谓，而且做人缺乏远见，往往会因此错过发展前程的好机会。领导能力测试答案策划能力测试问题一:乙三、丙两、甲一最佳的答案为乙，有效率的策划人通常会积极地收集与任务有关的资料，然后才决定任务的可行性。丙的出发点有远见，但这并非理性的决定，假如结果发现没有能力承担任务时，对个人的声誉有不利的影响。甲的做法有点不知所谓，身为[护幼]的行政首脑，甄咏敏对机构的资历肯定有颇深入的了解，要求多一倍时间只会使理事们怀疑她的办事能力。问题二:丙三、甲两、乙一甲不是妥善的办法，这样大规模的调动会将事情复杂化，结果两面都不讨好，一件事情都做不成。乙更显得大阵仗，而且要机构负担额外的支出又是否妥当呢？最完善的处理方法是丙，这样完成任务的可能性既高，而机构的正常操作又不会有太大的影响。问题三:甲三、丙两、乙一。建议书完成后，必须首先被理事会接纳，才能呈送给政府的，为了使工作能够顺利进行，最好在起初的阶段就将理事会包括在工作程序中，因此甲是最恰当的做法。丙没有甲那么完善，而乙则是费事失时的策略，因为外人来做这件事，需要时间熟悉[护幼]的操作，与职员之间的相处也可能出现问题。问题四:甲三、丙两、乙一策划工作时，最重要是确保自己不会遇到太多的障碍，因此乙是最要不得的选择，因为这样做很可能需要与一班和自己完全合不来的人一起工作。丙是相当不错的做法，不过所花费的时间会较多，及需要依赖个别的理事向会长自鉴，就不免有冒险的成分。从策略的观点来看，甲较为直接而冒险成分又低，所以是最佳选择。问题五:丙三、甲两、乙一各委员会的合作与否对甄咏敏将来的工作有直接的影响，因此她不应该冒险。乙出错的机会颇大，因为理事长如何运用他的影响力是一个未知数，同时利用他去影响主席们，会使后者觉得甄咏敏有[大石砸死蟹]之嫌。运用自己的说服力去直接影响四个主席似乎较为妥善，但不将理事会会长包括在此次决策中很可能引起他的不满，对未来的工作程序可能不利。最好的选择为丙，大家坦诚相对共同作出决策会增加彼此对会务的投入，如此的策划最为完善。问题六:乙三、丙两、甲一如果甄咏敏出席每一次的会议，那么她确实可以保证建议书会依时完成，但是这样一来，她身为行政主脑的其他工作便肯定会做得不好，所以丙是不妥善的选择。更不堪的答案是甲，这样做所冒的风险极大，如果在十星期后，甄咏敏才发现其中一个委员会的工作方针完全错误，试问她又如何收拾残局呢？最妥善的计划是乙，利用这个方法，甄咏敏一方面能够监督委员会的工作，而另一方面又能够同时做好她的日常工作。问题七:丙三、甲两、乙一甲所牵涉的人力、时间太多，会阻碍所有参与者的正常操作，因此不是最佳选择。乙的做法太过冒险，委员会之间在没有人引导及控制之下可能根本不利用沟通网，或者分党分派，令情况复杂化。相对来讲，丙所牵涉的人力是可容许的，而这个安排真正能够协调工作。问题八:甲三、丙两、乙一表面上丙似乎是一个直截了当的做法，但由于个人的精力及时间有限，这是完全不符合实际。乙亦是个不切实际的做法，身为管理人员，甄咏敏应该明白到她将新人训练成才时，建议书已完成，而她对新人的需要已不再存在。因此从策划的角度来看，乙绝对错误的选择。相比之下，甲属明智之举，因为刚退休的人必定熟悉护幼的政策及办事方法，可以不费吹灰之力就胜任私人助理的工作。问题九:乙三、丙两、甲一屋漏兼夜雨的情况在现实生活中经常出现，绝对不能因此而中断正常的操作，好的策划人懂得转弯来适应危机，因此甲是三个选择中最软弱及无补于事的一个。丙属于可行之路，但用一半的时间去应付全职工作是极度艰辛的，对当事人的心理健康有不利的影响。乙是较为全面性的选择，当事人既能继续自己的工作又可以兼顾家事。问题十:乙三、丙两、甲一策划包括预防不利于自己的事情发生。假如甄咏敏明知自己在周年大会上会被人炮轰而她完全不去做好预防措施，她的管理技巧肯定属于劣等，因此甲是最差的做法。丙是较为可以接受的做法，但既然肯采取行动，为何不花一些工夫去收集重要的资料呢？相比之下，乙就是个肯部署、有远见、敢作敢为的管理人员的选择。问题十一:甲三、丙两、乙一在此种情况下还向人示威是最愚蠢不过的了，这样做只会引起反对派人士的公愤，所以乙是最差的答案。直接找寻问题的根源不失为一个好办法，但此事应由理事长出面为佳，否则甄咏敏便有越权之嫌，因此甲是最佳的答案，而丙则次之。问题十二:乙三、丙两、甲一好的策划人，必须懂得向前望，为自己及服务的机构部署好未来的发展计划，因此乙是最佳的答案。甲太过自我中心，这样的管理人员只会阻碍机构的发展，显示出当事人缺乏策划能力。丙的做法有点不知所措，身为机构的行政首脑，在如此重要的骨节上又岂能够置身事外、毫不投入、完全不参与策划呢？问题十三:乙三、甲两、丙一。每个管理人员都知道应付突发事件是策划工作的一部分，如果一遇到此类挑战便却步不前的话，这个人根本不配做管理人员，因此丙是绝对不恰当的选择。甲是折中的办法，但乙是更积极的应付方法，管理人员应该深入了解情况，赴以全力来解决问题，到真正应付不来时再退缩而思其次，这样的成果会更大。问题十四:甲三、丙两、乙一身为策划人是绝对没有理由去拒绝扩充机构的机会，所以乙是不恰当的答案。丙是见步行步的做法，它的好处是没有贸然放弃扩充机构的机会，而坏处有二：一是有欠诚实之嫌，二是工作量太重会影响士气。甲是最坦诚及合理的做法。记分法：在这个测验中，没有绝对正确或错误的答案，你在每一题的得分，只是显示了就着当时的环境，你是否选择了恰当的应付方法。本测验的满分四十二分。得分三十五至四十二者，你的策划能力上佳。你懂得将计划基于实在的资料上，在应付突发时间时尽可能不影响大局的操作，在策划时会考虑到权利的架构，尽量利用本身的影响力使计划得以顺利进行计划进行时有详尽的监督架构，善于用人为自己的耳目，能够将公事及私事配合好，有远见，肯为机构的未来发展着想，策划时经常给予自己转圜的余地。总分二十一至三十四者，策划能力尚可。你的弱点包括：处事过于冲动不能用理性作为策划的基础，遇到突发事件不能处变不惊及有时会小题大做。部署不周详容易出现漏洞，不肯利用本身的影响力，对于监督计划的进行有时显得过分执着，公事与私事配合得不好，未深入明了问题的症结便仓促策划，眼光放得不够远，办事态度未算积极，有时还会利用拖延的手法。总分二十及以下，你的策划能力被归纳入劣等。基本上，你缺乏冒险的精神，你不明白其实每种策划都必定有未知之数，你经常显得大惊小怪不知所措，面对突发事件容易作出不合逻辑的决定在策划过程中完全不主动去影响别人，不明白监督计划进行的重要性，顾得了公事便顾不了私事，时间的分配做得不恰当，太喜欢以不变应万变结果不能变通成为致命伤，不懂得向大处看，眼光显得狭窄，缺乏远见，未能为将来部署，而且太容易接受失败。领导能力测试答案金钱意识测试问题一:乙三、丙两、甲一主理公司的财务必须有远见，丙是绝对错误的选择，它虽然可以在短时间内增加公司的现金流动量，但当那些机器被操作过度全部残废时，公司亦到了寿终正寝的地步。甲属于权益之计，因为这批机器无论如何翻新都不适宜于生产新的货品，最后亦难免被淘汰，到时投资的二百万便会化为乌有。最好的做法是乙，这个选择虽然有冒险成分，但进行得宜的话，确能令公司起死回生，况且新机器有一定的现金价值，就算公司真的倒闭，将它们卖出也能取回一部分的钱，不象选择甲那样会血本无归。问题二:甲三、乙两、丙一硬性规定部门主管将预算消减若干而不留任何商讨的余地，只会引起主管的不满，日后必会防行政的程序，因此丙是要不得的做法。由于梁志诚是个有经验的财务顾问，所以乙是可以接受的做法，但采取这个步骤的危机是他刚来上任，对公司的操作尚未熟悉，因此可能会忽略一些要点。最全面的做法似乎是甲，与部门主管商讨后所做出来的预算必能较为实际地符合公司需要，同时能够直接参与，会减低主管们的不满情绪。问题三:丙三、乙两、甲一停止聘用新人必会增加员工的工作量，此举很可能影响士气，而延长加薪期会导致公司流失一些员工。此外甲这种做法要至少三、四个月才能见效，因此甲是较差的选择。乙是改善现金流动量的常用方法，不过这样做有两个危机：一是某些公司未必接受ABC擅自延长赊帐期限而决定停止供应物资，二是ABC这种处事方法很容易损害它的信用，所以乙并非上佳的选择。再向银行贷款固然会增加ABC的负担，不过只要公司有信心可以偿还欠款就自然不成问题，而且这样做对公司的操作造成最少的障碍。因此丙是最恰当的做法。问题四:丙三、乙两、甲一甲是彻底地不负责任的做法，身为负责财政的副总裁，梁志成不应该冒不必要的险，况且，如果发生意外而传出ABC公司没有替工厂工人购买保险的话，对ABC的声誉必有影响。乙的做法较有责任感，可是仍须冒险。丙似乎是最理性的做法，虽然这样公司的支出更为庞大，但大家都不必提心吊胆，真的不幸发生意外时，公司对当事人及对社会都可以有个磊落的交代。问题五:甲三、丙两、乙一俱乐部的设施高级职员视为福利之一，将之关闭很可能会引起不满及影响士气，况且将俱乐部经营得好的话，它可以成为公司的资产之一。因此无论从哪一个角度来判断，乙都是最要不的做法。丙是节流的做法，限制非会员使用设施是正确的决策，但降低服务水平可能引致没有人光顾俱乐部，结果也是解决不了问题。甲是积极的做法，虽然起初有些会员会表示不满，但只要俱乐部能保持一贯的服务水准，相信最后必能达到收支平衡的目标。问题六:甲三、丙两、乙一不给与赊帐便利等于鼓励顾客光顾别的公司，因此乙虽然可以使公司的[枯数]锐减，但长远计算，公司会失去很多生意。从表面上开来，丙似乎不失为好办法，但实际上它是否行得通值得怀疑，因为会计主任必定早已漏洞的存在，如果他以前没有办法去填塞它，现在又怎样保证他会有应付的良策呢？比较起来，甲是直接及完善的做法，由电脑程序制订出来的指标相信有一定准确性，再加上有专人监督就可以保证有满意的效果。问题七:丙三、乙两、甲一保持现状在这个情况而言，是最差的选择，会使公司白白失去增进利益的机会。将钱投资股票市场固然会替公司增加赚钱的机会，但另一方面，如果大市走势不稳定，那公司亦极有可能蒙受损失，因此乙并不是最好的答案。最佳的选择为丙，既不会需要太多的人力去办这件事，又能够肯定增加公司的进帐。问题八:丙三、甲两、乙一会计师绝对不能妨碍公正，因此向他吐苦水博取同情是不会得到理想的效果，他一方面可能真的同情梁志成的处境，而另一方面会鉴于工作要求的将实况知会证监处。隐瞒事实是最要不得的选择，会计师必定不会轻信ABC公司完全没有财政方面的问题，而一旦找到破绽时，整间公司及梁志成本人的信誉便会丧失。在不利情况中，梁志成惟有利用过去辉煌的成绩及乐观的态度，去影响会计师对ABC公司的看法。问题九:乙三、丙两、甲一甲是搔不着痒处的看法，公司里的陋习存在已久，以备忘录的形式通知部门主管进行改革是不可能获得理想的效果的。纯粹以自己的意见进行改革，很可能忽略一些操作上的难题而引起部分员工的不满，因此丙不是最妥善行事的方法。让部门主管参与决定改革的方针，能使他们更投入整件事，所以乙是最得体的做法。问题十:乙三、甲两、丙一取消取货安排，全部货物由货仓送出，肯定会有大幅度增加公司的支出，这是不智之举，另外，一切由电脑控制，经理之位等于虚设，这是讲不通的，因此丙是不合理的做法。以[不准订货]惩罚经销商，可能会导致他们抵制ABC的产品。开除经理是除区淤血的一个方法，利用电脑安排货仓工作也是可行之法，因此甲是不错的选择。本着[解铃还须系铃人]的原则，要求货仓经理去重整自己所制造的混乱场面，似乎在此此情况下是最合理做法。问题十一:丙三、甲两、乙一选择乙的人，太过保守及缺乏远见，不适宜做上市大公司的财务大员。去做市场调查的人较肯替公司的将来设想，不过这样做并非长远之计，最恰当及有远见的选择是在公司中成立一个做市场研究的部门，让公司随时随地都有足够的资料去决定生产策略。记分法：这是环境式的测验，在每一个问题中所给予的条件之内，你需要选择你所认为最恰当的答案，换言之，这个测验并没有绝对正确或者绝对错误的答案。本测验的满分是三十三分。得分二十八至三十三者，你的金钱意识及理财能力都很出色。你最突出的地方就是很有远见，除此之外，你肯聆听别人的意见，有责任感，做事积极，对开源及节流同样注重在有保障的情况之下又胆敢冒险替公司争取利益。像你这般的人才，打理一间处于顺境的公司固然不成问题，就算救亡的工作，相信也不会难倒你。得分十七至二十七者，打理财政出现了问题的公司恐怕并非你的长处，你的金钱意识大致上来讲可以算是过得去，但你的致命伤似乎是太过集中眼前的问题，而对公司整体的财政发展掌握得并不好。此外，你并不能够在节流及开源两事中找到平衡，你一贯的倾向是往节流那边发展。至于冒险方面，你表现较为保守，因此经常会失去替公司赚钱的机会。得分十六或以下者，你的理财态度是[见步行步]，你完全缺乏远见，只是顾着去救燃眉之急，显然对公司的未来发展并没有全面的计划。公司的财政出现问题时，你只懂得节流，根本不去考虑其他较为彻底的措施。领导能力测试答案组织能力测试问题一:丙三、乙两、甲一新官上任很多时都喜欢向下属施下马威，但在施慧芝而言，此举甚为不智，因为她根本未知文信公司需要如何重组及改革，若此时出口空言，他日又不能兑现，就肯定影响施慧芝的信誉，因此甲是不适当的做法。乙是较为婉转及易接受的做法，但没有正面的接触，可能引致某些人认为施慧芝怕事，更加强了对她的敌意。丙应是最得体的做法，一方面施慧芝将自己的立场讲清楚，而另一方面她亦达到安定人心的目的。问题二:丙三、甲两、乙一最恰当的做法是丙。在公司里，职员的职位名称与他的真正工作往往是有出入的，因此要求当事人叙述自己的职责是能够帮助弄清真相的。最要不得的选择是乙，身为经理人是无论如何不应该鼓励下属向她打小报告的，这样做只会增加同事之间的猜忌，令工作环境更加恶化。杀伤力较小的是甲，不过这样做可能花费太多时间，同时所构想出来的理想架构未必符合实际上的需要问题三：甲三、丙两、乙一在这个时候，施慧芝很难证明各职员呈交给她的报告是否属实。乙是无聊及具有破坏力的做法，让职员们感觉自己在盖世太保式的监视下工作，对他们的士气只有百弊而无一利。丙所获取的成果也不见得会很多，除非一个人的智能有问题，否则他绝对不会前言不对后语地让上司捉到自己的痛脚。因此最佳的选择应该是甲。问题四：乙三、丙两、甲一只有进行了两周的观察，便贸贸然委任一人为行政助理似乎过于冒险，但此时已急急规定各职员的新工作范围更为不智。最理性的做法是给与自己较长的时间，有条理地观察，对公司的操作有更深入及实际的了解后，才决定如何行动。问题五：甲三、丙两、乙一亲自参与文员的工作以提高他们的效率，实在大材小用，况且经理一旦停止亲自监督，文员们很可能故态复萌，因此乙并不是行得通的办法。丙较为实际一些，也可以稍缓燃眉之急，但并不是彻底解决问题的方法。最完美的做法是甲，施慧芝必须明白公司是一个整体，她不能够单独改革一个部门，她需要有较为全面的计划，才能正式开始行动。同时，身为雇员，她必须得到老板的同意才能采取行动。问题六：乙三、甲两、丙一这是施慧芝第一次向老板提出[改革方案]，如果一遭到老板的反对，她便马上退缩，她以后的工作根本就没办法进行，因此丙是最差的选择。不过，完全不理会老板的感受，一意孤行，也会引致宾主之间产生不愉快的情绪，影响两人以后的合作精神，所以甲亦并非恰当的做法。乙是一个好的折中办法，一方面顾及老板的感受，另一方面又做到应该做的事情。问题七:丙三、甲两、乙一老板聘请施慧芝是希望她进行改革，如果一对她说[不]，她便放弃争取，那她根本做不到她所需要做的事，因此乙是要不得的做法，由营业代表去确定市场对健身杂志的需要，不失为积极的做法，但这个做法尚嫌不够全面，最完美的做法是引导营业代表去摸索及决定自己的路向，增强他们的投入感。问题八:甲三、乙两、丙一聪明的管理人员懂得以一石击二鸟之道；给予总管加薪及升级，足以增强他监督文员工作的动机，亦会使他自动节制吸烟行为，而将他调离会计部，可以缓和同时之间的冲突。因此甲是最佳选择。乙是治标不治本的做法，尤其在文员而言，短时间内他们可能会收敛一下破坏工作情绪的行为，但假如没有适当的监督，这班人必会故态复萌的。丙根本连治标都做不到，更可能使施慧芝成为众人的笑柄。问题九:甲三、乙两、丙一虽然营业部的主任有足够的经验聘请新人，可是身为经理，施慧芝应该对此事有一定的投入感。假如她置身事外，整个营业部可能形成一股不受她控制的势力，因此甲不是正确的处事方法。乙是一种偏激的想法，如此害怕失去权利的人，大概对自己的组织能力缺乏信心。最有理性的做法是丙，让营业主任参与此事，不但可以借重她的经验，更可以增强她对未来下属的责任感。问题十:甲三、乙两、丙一最佳选择当然是甲了，能够明白电脑操作的基本逻辑，不但对使用电脑有直接及实质的帮助，他日如果需要作出程序上的更改，问题也不会很大。去报名学电脑亦属积极的做法，可是所学的东西未必与本身的工作有直接的关系，可能不是马上派得上用场。至于丙，固然是完全要不得的态度，是缺乏投入感及责任心的表现。问题十一:丙三、乙两、甲一甲的做法肯定是管理学的一大禁忌，管理人员故意对某些职员表示偏爱以激发其他人的上进心，结果只会引起嫉妒、反感及反组织的情绪。乙有一定的安抚作用，但此措施并不能够消除职员对于被电脑取代的恐惧。相比之下，丙就能够一举三得：帮助同事了解公司电脑制度的操作概况，增强他们对此制度的投入感，及使他们知道自己可以与电脑并存。问题十二:甲三、丙两、乙一在众人面前公开抨击某个同事，会令这个人的尊严受到无可弥补的伤害，他会感觉很难与同事们平起平坐，而他采取的报复方法可能是以更不堪的工作表现来拖慢大家的进展，因此乙是管理人员绝对不能用的方法。丙可能是收到一些效果，但如果当事人极度自我中心，不顾别人的死活，那么这番话就仿佛对[聋耳阵]讲了。甲是最得体的做法，利用当事人的前途为饵纵恿他作出改变的好办法，假如他有不满的情绪，让他宣泄一下也会有正面的效果。问题十三:丙三、甲两、乙一有如以前所指出，威胁职员有更佳的表现是管理人员的大忌之一，这种行事方法只会惹起反感，造成暗涌，全面地影响操作，因此乙是绝对错误的选择。由老板亲自向所有职员作出呼吁，要求大家全力来参加救亡行动，不失为好主意，不过这个做法的弊端就是：在没有标准去衡量个人的表现时，有些职员会不甘心比其他的同事做得较多，而另一些会乘机混水摸鱼得过且过，结果大家都维持现状，而公司经济状况也不会改善。最公平及最能够激发上进心的是丙，当个人的表现有所改善时，公司的经济状况亦会相应的改变。问题十四:乙三、甲两、丙一人为财死，鸟为食亡，利用这点提高下属的工作效率必定能够受到一点效果的。不过在甲及乙两个选择当中，后者似乎恰当些，因为它可以加强团结精神和促进[团员]之间互相帮助、勉励，而前者则可能产生恶性竞争，破坏团结精神。丙不能带来实质上的奖励，因此它的功能相信不会很大。问题十五:甲三、丙两、乙一与老板相处了一整年，施慧芝应该明白此人是甚难接受转变的。凭着她所表现的才华，她不难找到一份工作。记分法：这个测验没有绝对正确或错误的答案，最高的分数（三分）是给予以当时的环境而论最恰当的答案。此测验的满分是四十五分。得分三十八至四十五者，你很擅长在混乱及没有组织的环境中，迅速奠定自己的地位，以最简单直接而磊落的手法去收集资料来重组公司。对事物的了解，你追求全面性及深度，因为你明白每间公司是一个整体，重组时必须要求全面及彻底的改变。与上司相处时，你不会牺牲大局去取悦他，而会本着自己的宗旨行事。与下属相处时，你肯在顾及他们的尊严之下指出他们的问题，同时在处理人事纷争方面，你肯用较大胆及有创意的方法。你对提高下属的士气很重视，亦不会用一些下三滥的方式如威吓、要挟等激发他们的上进心。你是个组织能力极强的管理人员。得分二十三至三十七者，你很不小心地处理人际关系，因为你不想别人对你产生敌意，不过这样一来，有时你的上司会觉得你太易摆布，而你的下属会误会你怕事，这两种态度都会阻碍你的组织能力。在混乱的场面中，你第一样需要掌握的是对整体情况的认识，可是你往往因为对局部情况的资料准确性要求太高，而失去了管理人员应有的中心思想。至于在处事方面，你有治标不治本的倾向，同时你解决问题的方法亦欠缺创意。你适宜在组织已上了轨道、不需要太多转变的公司做管理人员。得分二十二或以下者，你最大的问题就是对自己身为管理人员的地位缺乏信心，因此你经常用些下三滥的手法在下属面前建立你的威信，而应付上司呢，你不就是唯命是从，要不然就无端端地令他对你产生敌意。你组织意识甚弱，在混乱环境中，你只会制造更大的混乱。你需要凡事向大处想，习惯用较阔的目光去认识大局，这样你才会知道组织能力的重要，从而推动你去争取着方面的知识。领导能力测试答案控制能力测试问题一:丙三、甲两、乙一顾客投诉虽然必须重视，但与其他两件事情比较，此事绝非首要，钟志光待有空吩咐手下彻查也未迟，甲与丙比较，前者似乎会复杂些，而重要性则两者均属未知数，因此应先处理看来简单些的丙，少一件未做好的事总比有两件事待办好些。问题二:乙三、甲两、丙一为了显示对自己的工作控制得宜，乙是最佳的选择，对问题有了概念，才能部署以后的步骤。甲的行事方法属于多此一举，做了等于没有做，况且还有推卸责任的意味在内。丙最要不得，为了个人的荣誉而不顾公司的利益不应是管理人员所为。问题三:甲三、乙两、丙一管理人员所扮演的角色并非传话筒，所以丙是不恰当的做法，乙表面上看来是极之尽责的方法，但想深一层，从周先生的角度判断，他需要知道钟志光正在处理此事，而钟志光亦需要向周先生发出[一切都在控制中]的讯息。甲该是最完善的做法，既能满足上司的要求，对整件事的处理方法又有一定的概念。问题四:丙三、乙两、甲一钟志光的顶头上司是周先生，凡事他只需向周报告便可，如果周认为他的上司应该知道某事，他自会定夺。甲的行事方法使钟志光有侵越周先生势力范围之嫌，是管理学上之一大忌。至于是否书面做答，则属见仁见智。一般来说，除非公司的规定严格，否则如此简单的资料是不必用书写的方式传递的。因此丙是最佳的选择，既直接了当又节省时间，能在上司心目中留下好印象。问题五:甲三、乙两、丙一。相信许多人都用过丙这个方法，而发觉他是行不通的，除非你的办公桌时常都能够保持整洁，否则一份资料很容易被其他文件淹没了的。依靠别人提醒自己之前，最好确定此人真正地[靠得住]，不过最靠得住的人也难保万无一失，因此乙不是最佳的行事方法。有双重保险，同时能够帮助自己组织分内工作的是甲，其实每位管理人员案头都应该有一份[待办事项]的清单。问题六:乙三、丙两、甲一在开重要的会议之前，再去做另一件毫不相关的事情，会影响稍后开会的情绪，因此甲是不明智的选择。审阅开会时要发表的资料这件事，应该一早做好，留待最后一刻做，很可能临时有意外令你要[空枪上阵]。最适当的选择是乙，开会前帮助自己进入状态，对开会时的表现肯定有利。问题七:丙三、甲两、乙一一般而言，会议桌的首席象征权利及地位，钟志光坐在那里，很容易被周先生及其他同事误会他野心勃勃，有夺权的意思，因此乙不是合理的选择。最佳的选择是丙，这样一来，他与周先生有直接的眼光接触，他可以确定得到周先生的注意，同时他可以观察周先生的反应而随时更改自己发表资料的方式。假如周先生对面的位置已被别人占去，钟志光的次选是周先生的右手边。不过这个选择有两个弊端：一是需要周先生转向右边聆听自己的话，这是很不舒服的姿势；二是这个位置可能被同事误会他自己自封为周先生的左右手，而引起妒忌与排挤。问题八:甲三、乙两、丙一丙似乎是个理直气壮的做法，但实际上如此的处理方式会得罪所有与会者：周先生会觉得自己软弱无能，要靠下属来替他[主持正义]；其他同事会感觉钟志光自抬身价来[踩]他们。因此丙是最使不得的做法。每个管理人员都在找寻机会表现自己的才华，钟志光不应轻易放弃显示本身控制能力的机会。因此乙虽然无伤大雅，但属较为消极的处事方法。最具外交手腕的做法是甲，既能向周先生表演自己控制场面的手法，又不至于得罪与会的同事。问题九:乙三、丙两、甲一打铁要趁热，如果钟志光容许三位业务经理用一季时间去考虑电脑程序的价值，整件事必定胎死腹中，从此没了下文，因此甲是最差的选择。丙虽然有点强逼的意味，但可算是没有办法中的办法。乙是层次较高的手法，邀请别人批评自己的构思并提出改良的方法，其实是[引鳖入瓮]，使人增强投入感和接受自己的方法。问题十:丙三、乙两、甲一每一次开会都有人不愿发表自己的意见，保持沉默，强逼这类人开口，会破坏气氛，甚至激发他们恶意攻击正在讨论的事项，因此甲不是恰当的答案。只是向人致谢，但对他们的建议不加以评语，会令人有[半天吊]