中国电信成都分公司人力资源规划研究

中国电信成都分公司人力资源规划研究摘要在经济全球化的今天，日趋复杂且富有挑战性的内外部环境对现代企业开展有着至关重要的影响。企业是否能够吸引到优秀人才关系到现代企业的生存与开展，而人力资源管理是企业核心竞争力的重要组成局部，是现代企业决胜市场的根底。随着中国电信业务重新拆分和整合，中国电信行业剧烈的竞争格局已经形成。各大电信运营商将重新审视并制定企业新的战略目标和开展规划。怎样根据企业内部现有的人力资源情况和企业外部环境的影响，为实现公司的战略目标，来确立切实可行的人力资源开发战略，已成为当前各个企业亟需解决的首要问题。中国电信成都分公司现状主要是：以"开展实业，精干主业"为指导思想，通过建立一些人力资源合作公司，从而能够合理地分流一局部员工，逐步减轻公司的人力本钱，全司上下已开始树立人力资源管理的理念，人力资源管理的主要工作要素在企业开始实践，分公司自创立伊始，便高度重视企业文化建设，人力资源部门力量得到加强，开始发挥桥梁和纽带作用。存在的主要问题主要是：一是员工流失速度加快；二是核心人才培养方案，营销、管理等核心人才的质与量都与公司的战略开展目标要求有差距；三是把培训等同于人力资源开发；四是现有人才使用不合理；五是在分配上还不能完全表达能者多劳，绩效优先，多劳多得的原则。

接下来，根据存在的问题分析产生问题的原因主要有以下几点：一是公司人才分配上存在问题；二是业务量大造成员工数量比拟大，不便于管理；三是薪酬制度不够完善；四是绩效管理缺乏量化指标。接着，采用SWOT方法，对中国电信成都分公司人力资源管理进行分析，指出了分公司人力资源管理的面临两方面问题：急需从外部人才引进和内部人力资源优化。同时，企业的庞大规模既是优势又是劣势，这些为成都电信分公司的人力资源战略的制定打下根底。最后，根据电信企业战略制定的过程和开展规律，探讨了与中国电信成都分公司的开展战略相匹配的人力资源开展战略，并制定出中国电信成都分公司人力资源战略，以及制定相配套的人力资源管理战略保障实施措施。中国电信成都分公司人力资源战略细分为岗位管理和招聘战略、培训开发和职业生涯管理战略、绩效和薪酬管理战略。

岗位管理和招聘战略的制定具体包含岗位明确与竞争上岗策略、以企业战略为导向的选人策略，培训开发和职业生涯管理战略的制定具体包含建立ABC三级岗位培训体系、双通道职业开展机制，绩效和薪酬管理战略的制定具体包含绩效管理与评估策略、市场化的薪酬管理策略，至于结合人力资源管理战略制定战略保障实施措施具体包含加强组织领导、分解落实责任、人力资源信息管理系统支持等措施。关键字：人力资源；电信企业；战略管理

目录

摘要

第1章绪论

1.1研究背景及意义

1.2研究方法和内容

第2章中国电信成都分公司人力资源的现状及问题

2.1分公司概况

2.2分公司人力资源组成结构

2.3分公司人力资源管理的现状

2.4分公司人力资源管理存在的主要问题

第3章中国电信成都分公司人力资源问题原因分析及战略研究

3.1分公司人力资源SWOT分析

3.2人力资源管理存在问题的原因

3.3分公司人力资源战略的开展趋势

3.4公司战略对人力资源战略的影响

第4章中国电信成都分公司人力资源战略的制定及保障实施

4.1人力资源战略目标

4.2人力资源战略制定流程

4.3人力资源战略的制定

4.4人力资源战略实施保障措施

结论

参考文献

致谢第1章绪论1.1研究背景及意义1.1.1研究背景人力资源是一种特殊而重要的资源。之所以特殊，因为它的载体是有思想、有社会性、有主动性的人；之所以说它重要，因为它是人类社会财富生产和积累的源泉。当前世界经济的开展，正处于人才、技术的时代，企业之间的竞争在于人才的竞争，人才竞争的关键又在于组织内人力资源管理水平是否先进，是否具有竞争性。因此，企业能否对人力资源管理足够的重视，上升到战略层面，切实提高企业人力资源管理水平，进而提高企业竞争能力，已经成为当下共识[1].目前我国电信行业的现状是，企业的规模大，资本雄厚，就规模而言已名列世界前茅，但与兴旺国家相比，我国企业的国际竞争力却较弱。我国电信业的核心竞争力主要来自于中国广阔的市场，而在制度方面和企业管理方面却都处于劣势，从世界排名来看，我国电信市场竞争力排名第二，仅次于排名第一的美国，排名不能说明一切，因为在制度方面和企业的竞争力方面则分别排在世界第26位和第30位，排名较靠后。从排名上看，我国电信企业规模大，但竞争力较弱。三十年的快速开展，企业竞争力并没有随着中国电信业务的快速开展而大幅度提高。尤其是在企业主要评价指标上，包括全员劳动生产效率、全员劳动生产效率增长率、每主线电信业务、收入业务增长率等，我国电信企业排名根本都在25名以外，由此可见，我国的电信企业的人力资源管理水平开展已经严重落后于市场经济的开展速度，.如何提高现有企业员工的综合素质，适应当前剧烈的市场竞争，是目前电信企业急需解决的问题。截止到2013年6月，中国电信的业务收入增长率不到6%,尤其受金融危机的影响，增长速度低于同期国内生产总值的增长速度。增长速度的变化不仅仅表达在数字上，它表达了电信业务经过前几年高速开展后，增长趋势必然减缓：以前，电信企业开展大局部主要靠量的扩张，靠不断增加投资来实现规模效应；一旦投资减少，电信业务增长势必减缓，从经济学角度考虑，这是一种典型的粗放式增长。要适应市场需要，就必须要转变生产经营模式，转变固有的企业经营理念，对企业的现有资源进行资源的最大化利用。要实现企业的可持续开展，企业的资本就必须加强流动，这其中当然也包括盘活现有人力资源存量。目前人力资源的现状是，企业大局部老员工是在方案经济环境下成长起来的，没有竞争意识和危机感，对剧烈的市场竞争认识不够，缺乏对国内外同业的研究，也没有应对剧烈的市场竞争足够的能力，有些甚至完全没有现代企业管理经验和企业国际化运营的经验。而中国自2001年参加WTO后，市场经济竞争的大幕已经拉开，企业的竞争加剧，这就要求我们的企业合理调整人才结构，迅速提高现有人员的综合素质，提高企业人力资源方面的软实力，因此对人力资源开展的需要更加迫切[2].鉴于此，本文以中国电信成都分公司人力资源战略的制定为研究对象，探讨了与该电信企业的开展战略相匹配，制定出人力资源战略，以及如何保障制定的人力资源战略能够得到有效实施。1.1.2研究意义对于任何一个企业来说，企业都有自己的未来开展战略，这就需要一个适宜的、相适应的人力资源战略，能够对企业的开展起到积极的支撑作用。本文运用人力资源战略的根底理论，通过理论研究、实地调研、工作分析等方法，对中国电信成都分公司的根本情况进行研究，确定公司战略方式和战略目标，并全面提高企业的核心竞争力，为电信成都分公司实现由单一的电信运营商向信息技术综合效劳提供商的全面转型奠定了扎实的根底，为企业的可持续开展提供强大的动力[3].其主要意义如下：〔1〕通过本文的研究，进一步完善相关领域理论知识，为企业人力资源战略的实施提供理论支持。此外，制定人力资源战略过程，同时也是对中国电信成都分公司现有的人力资源管理体系进行进一步梳理的过程，重新优化、调整的过程，同时也为其他电信企业人力资源战略的制定提供有益的借鉴和帮助[4].〔2〕同时，对分公司目前人力资源管理现状进行全方位地分析，通过分析方法，找出中国电信成都分公司人力资源管理活动中目前存在的主要问题，并分析问题的主要原因，通过对主要问题的研究，进行分公司人力资源战略的制定，制定出适合分公司开展的人力资源战略，并以此完善中国电信成都分公司人力资源管理系统，较好地促进了当前融合重组工作的开展，对促进公司开展具有很强的实践意义和深远的指导意义[5].1.2研究方法和内容本文以中国电信成都分公司人力资源战略的制定为研究对象，采用文献法、案例分析法和理论分析对中国电信成都分公司人力资源战略进行详细分析，主要研究内容如下：第一章讨论了企业人力资源战略研究的背景，以及实际意义，并采用何种分析方法；第二章介绍了中国电信成都分公司人力资源管理的现状与问题，即：分公司概况、分公司人力资源结构调查、分公司人力资源管理现状，以及分公司人力资源管理存在的问题；第三章采用SWOT方法，对目前企业人力资源内外部环境进行综合分析，分析得出结论，目前分公司在人力资源管理活动方面存在问题以及问题的原因，竞争优劣，为人力资源战略的制定作打下根底；第四章结合企业的总体战略，制定与企业开展战略相匹配的人力资源战略，然后制定出保障人力资源战略实施的措施；最后结合人力资源战略的相关理论以及中国电信成都分公司人力资源活动的实践情况，重新审视制定的人力资源战略，对人力资源战略是否到达预期的效果进行评估。另外，对人力资源战略的实施制定的保障措施是否发挥了作用进行一个科学的分析和定位。综上，通过本文的论述，能够使制定的人力资源战略与中国电信成都分公司的总体战略目标一致，保障成都分公司的持续健康开展。第2章中国电信成都分公司人力资源的现状及问题2.1分公司概况四川省电信事业始于清末，成都第一个电报局诞于生清光绪时期，在1950年11月15日成立了当时的成都市电信局，而中国电信成都分公司于2000年11月15日正式成立。经过一个多世纪的开展，中国电信成都分公司已成为四川省通信中心，中国西南地区的通信枢纽，全国八大中心局之一，通信能力居全国前十位。经过三十年的改革开放，中国电信行业得到了飞速开展，国家通信网的规模容量、技术以及效劳水平都有了长足的开展，全国性的大容量光缆传输网络已建成。成都分公司作为全国西南地区的经济中心、信息中心，中国电信成都分公司在全国"八横八纵"光缆干线网络中具有举足轻重地位，现已根本建成了覆盖全国、连接世界的通信网络，成为西南地区信息出入的主要"国道",为成都市经济信息化、社会网络化、居民生活信息化提供了得天独厚的条件。中国电信成都分公司已迈入二十一世纪，作为一家具有实力的传统的根底网络运营商和综合信息效劳提供商，必须抓住西部大开发和参加WTO的历史机遇，继承中国电信一贯宗旨"为客户效劳就是为人民效劳",加快企业改革，为每个用户提供包括语音、图像传播、多媒体通信及生活信息效劳，为成都市提供一个覆盖全市、功能强大、性能稳定、适应当前开展，满足社会需求的公共效劳。2.2分公司人力资源组成结构本小节查阅了中国电信成都分公司人力资源档案库，通过对中国电信成都分公司员工进行问卷调查以及对采用中国电信成都分公司管理人员进行访谈等方式，对电信成都分公司目前的人力情况做好分析，涉及内容包含公司当前的员工综合情况、用工形式以及人力资源管理存在的主要问题。〔1〕员工根本构成情况中国电信成都分公司现有在职员工1799人，其中合同制员工682人，约占38%;劳务用工592人，约占33%;业务委代办员用工525人，约占29%,其结构比例如图3-1所示。中国电信成都分公司员工的学历结构如表3-1、年龄结构表3-2所示，岗位结构如图3-2:①学历构成针对中国电信成都分公司不同岗位〔包含电信合同工、劳务工、业务委代办员工〕的学历构成，具体学历层次从高到低分为六个层次，统计不同岗位的学历层次人数及占比。由图中可以看到，中国电信成都分公司员工学历不是很高，中专及以下学历员工占比约为46%,占比比拟大，为适应转型变革，对于如何提高这局部学历比拟低的员工素质，已成为分公司在进行业务拓展和持续开展的重要问题，这就要求人力资源部门在制定人力资源培训和员工职业开展时要有针对性。②员工年龄构成针对中国电信成都分公司不同岗位〔包含电信合同工、劳务工、业务委代办公司员工〕的年龄构成，具体年龄阶段分为24岁以下、25-29岁以下、30-34岁以下、35-39岁以下、40-49岁以下、50岁以上等，介绍各个具体年龄阶段人数及占比。从表上显示，分公司员工平均年龄为30岁，年龄正值黄金时间段；对于一个开展中的电信企业来说，员工队伍年龄比拟合理，符合当前的转型期对年龄的契合度。③不同岗位构成。劳务工、合同制员工和业务委代办员工岗位结构分别如图3-2,图3-3,图3-4.从电信合同制员工、劳务工和业务委代办员工的岗位分布情况来看，合同制用工和劳务派遣用工方式多根本集中在管理控制和运营维护。业务委代办用工是近两年新兴的用工方式，是为了适应市场经济的人力资源的开展需要，缓解公司销售和效劳人员短缺而采取的新的用工方式，这几种用工形式主要集中分布在客服热线和宽带装机和维护人员中、增值业务呼叫中心〔114,160等〕的话务人员。〔2〕目前存在的用工形式中国电信成都分公司目前的用工形式是多种用工方式并存，其中主要的有三种：合同制用工、劳务用工和业务委代办用工，劳务工是不与公司直接签订劳动合同，而是与成都电信指定的效劳公司签订劳动合同，然后再到中国电信成都分公司工作的员工，但不能算是电信的正式员工；合同制用工很好理解，即与中国电信成都分公司直接签订劳动合同的员工，这局部员工一般是公司的骨干员工；第三种用工模式是业务委代办用工，这种用工形式是近几年出现的新的用工方式，也不与成都电信签订劳动合同，而是与社会具备法人主体的外部公司签订劳动合同，然后再派到中国电信成都分公司工作的员工，这类用工模式是中国电信成都分公司近两年为缓解人力资源缺乏，在不增加人员管理负担和工资总额的前提下所尝试的新的用工制度[6].2.3分公司人力资源管理的现状目前我国的国有性质企业，人力资源管理开展缓慢，大多数企业的人力资源战略大多面向管理人员，而不是普通员工。人力战略的制定也一般不会涉及到普通员工的工作职能的适应开展需要的转变和优化。而中国电信成都分公司像多数中国企业一样，也是如此。将人力资源管理活动简单地认为是人才的培训，过分依赖从外部招聘人才。另外把人力资源战略又很简单的制定成分公司的培训方案，没有长远的规划。在企业进行总体战略调整的时候并不将人力资源战略的考虑在内，造成公司的开展战略与企业人力资源战略的开展脱节。对公司内部员工进行机械重复的在职培训，没有制定出相应培训目标和培训效果评估体系。对企业员工能否适应企业战略后新的工作要求，员工的忠诚度，员工的创造力方面都没有作出一个有效的长远的规划。简单的对学历比拟低或者是新入司的员工进行简单的培训就认为完成了公司的整体培训，从而忽略了对中高层员工的培训。目前，我国大局部企业对人力资源管理重视度不高，还停留在过去的人事管理的思想理念上，虽然改革开放也已经经历了30年，但是，从人事管理到人力资源管理的转变还尚需时日。分公司人力资源部一般的定位只是在企业战略制定出来以后，根据企业的战略进行人力资源的根底活动，没有考虑要从大局观上处理好分公司战略和人力资源战略的关系。在这样的背景下，人力资源部门被看成是一个后勤效劳部门。很多公司高层坚持认为，人力资源部门主要解决短期内的人力问题，从不人才的长期开展和规划。管理层普遍认为人力资源战略在公司战略开始运行后才设计，而不是将人力资源战略视为公司战略的一局部，在公司战略制定的过程中，不会将人力资源战略纳入公司战略方案制定的范围内。2.4分公司人力资源管理存在的主要问题目前，成都市电信公司主要存在以下问题：〔1〕对人力资源相关概念认识不清将人力资源战略简单地理解成人力资源的日常事务管理。将人力资源的开发理解为对员工的培训，最终将人力资源战略的制定简单的制定成员工的培训方案，并没有进行科学的分析和制定。对企业不同职位以及不同工种的层次缺乏有效的认识和分析，笼统地进行公司以前的培训方案，对员工的开展并没有得到有效的促进。盲目的在职教育培训并没有真实提高员工的工作能力，激发员工的工作积极性，也没有有效的对员工进行职业的指导，相反，不变的培训对员工造成了消极的影响，甚至出现应付了事的思想，对培训和人力资源开发的训练不重视。〔2〕员工流失速度比拟快中国电信的自然垄断状态被打破，人才可以自由流动。电信行业又是比拟注重技术的行业，流失的人员离开后，一般都会就职于其他的运营商，随着近几年电信市场的逐步开放，运营商数量的也逐渐增多，成都分公司专业技术人才的流失也越来越严重。特别是一些拥有高学历的员工，在公司的工作时间比拟短；而拥有较低学历的员工，在低端岗位的工作时间比拟长，流失率也比拟低。而公司在一些专业岗位上的员工，如网页制作、宽带安装岗位的员工，大局部都具有大专以上的学历，并且工作能力也不错，但由于薪酬待遇比拟低，工作比拟辛苦等原因，一般工作二年就会选择离开；而在一些根底岗位上的员工，如电信线路维护岗位、客户效劳岗位，许多的做了五到六年，工作时间比拟长，流失率较低，这局部员工通过长时间的工作积累了丰富的工作经验，也由于待遇较低辞职的较多[11].〔3〕企业对人才的培养与公司的战略开展目标要求有比拟大的差距主要表现在：一是高技术人才的占比比拟小。具有高级职称的员工只有40人，仅占3%;同时公司目前还有不少技术员工是大专以下文化。另外，公司目前在职员工具有本科以上学历的，大局部主要在公司的技术、后台维护等核心部门工作。销售部门高学历员工仅为技术运营、维护部门的一半左右。二是员工专业结构不合理。公司大局部员工中大多专业是学习通信工程的，专业比拟单一。面对剧烈的市场竞争，公司缺少各方面全综合性人才，多面手比拟少。专业结构的单一直接会影响中国电信成都分公司在专业技术方面有很大的优势，但在市场经营分析、企业的运营本钱管理方面显得先天缺乏，非专业出身的员工做了不少专业人才做的事。这与中国电信成都分公司的战略开展方向是不相一致的，对促进中国电信业的可持续开展具有一定的阻碍作用。〔4〕培训的理解比拟单一。认为加大培训力度就是加强了人力资源开发和管理工作了，这种思想是片面的。员工安排一些行业技能培训，一般就认为公司就已经进行了人力资源管理活动，希望通过长期的培训就能大幅提升员工的综合能力与素质，相应的企业业绩就会蒸蒸日上。可如果一旦发现培训的结果没有效果时，就认为培训质量不高或归责于其他的客观原因。这种片面思想是将培训作为目的，为了完成任务而去参加的培训，而实际上培训只是人力资源的一局部。人力资源活动有很多种，培训只是人力资源管理中的一环，而培训可以集中也可以在日常工作中，老员工带动新员工，经验是永远不会落后的。工作中，对于新人来说，部门老前辈的言传身教是一笔珍贵的财富。所以，每个部门都可以进行培训，也可以进行自己部门的培训方案。员工工作中最多的时间还是在自己部门中，在自己的工作岗位，同时，也是最熟悉自己的岗位，提高效率也是培训的一局部。〔5〕现有人才的分配不合理。目前中国电信成都分公司的人才的资源分配仍然比拟命令化，比拟单板，以公司领导指定分配为主，人才过分集中在没有压力、工作稳定的行政管理和维护单位。由于长时间的人事体制不合理，公司在人力资源的配置得不到优化。人力资源要产生效益，就必须充分发挥人力资源应该发挥的作用，如果不改变现有的人事管理制度，那么公司人力资源不管多充实丰富，投入多少确不能正比地产出应有的经济效益，不能解决目前人力资源优化的问题[12].人力资源就是要解决人才的配置问题，量才而用绝不是一句空话，战略的制定就是为了实施，实施就必须要有效果。分公司对于不同层次的人才要注意挖掘现有员工的工作潜能，再进行科学合理，定期的调配。比方职位的出缺可以适当的采用竞聘的方式来选出新的员工。〔6〕在工资分配上还不能完全实现公平分配，多劳多得，优劳优得。劳动力价值表达在薪酬上，而成都电信分公司在在这方面显然做的不够。作为一家大型国企，薪酬制度已经严重滞后于市场经济。薪酬分配上依然坚持平均主义，平衡模式，公司的绩效考核与个人工作效率、工作能力没有关联，绩效考核制度化、形式化。另外，公司的薪资平均主义依然盛行，每位员工的住房补助、社会保险等根本一样，没什么区别，完全表达不出不同学历、不同能力、不同技术层次的员工的应得。薪酬的分配不合理，时间长了，往往会影响公司专业核心人才的主观能动性和创造性[13].〔7〕过分重视对外部人才的招揽。过分依赖从外部招聘人才，却忽略对企业在职员工的的潜能的开发，会降低公司在职人员的工作积极性，影响老员工的对企业的忠诚度。另一方面，外部人才招聘会加重企业的人力资源本钱，一些技术专业人才的流失和管理人员需求的增加给企业控制人力本钱带来双重压力。同时，也有可能对内部员工带来对企业的新人危机。第3章中国电信成都分公司人力资源问题原因分析及战略研究公司要进行盈利，就必须在市场环境中生存，公司的内外部环境对企业的经营、管理以及经济效益、业绩都有着重要的影响，通过对企业所处环境的微宏观分析，能够找出对企业开展自身的缺乏，通过对竞争对手的比拟找出优势和劣势，为企业人力资源战略的制定提供正确的方向。3.1分公司人力资源SWOT分析3.1.1时机与威胁从电信业的开展趋势中我们可以看出，中国电信成都分公司开展面临着如下的时机：第一，目前整个社会的就业压力依然比拟大。由于电信企业对人才的需求主要还是集中在通信技术人才，在人员招聘这一块，当前公司还是以招收通信专业的应届大学生为主，而这些大学生的专业方向大都是信息技术和通信专业，还有市场营销和企业管理专业[16].经过这几年高校的快速扩张，越来越多的大学生面临就业问题，也承受着越来越大的就业压力，据相关部门统计，仅2013年高校毕业人数就达699万，与此同时，在这两年里，IT行业从经济危机中逐渐恢复过来，特别是通信设备的出口受挫，因而招聘的人数不多，目前企业对于人才的需求量也不是很高，未来几年，大学生就业形势依然严峻，供过于求的状态会一直延续，对于企业来说，现在吸引优秀人才就处于极其有利的地位。从前，电信企业一般能招聘到的几乎都是很多二类、三类高校的毕业生，或者邮电院校的专科生，然而像中兴、华为等国内设备制造商和阿尔卡特、北电、朗讯等国外大通信设备制造公司招收到了很大一批的邮电院校的毕业生。而现在因为IT行业整体上处于疲软状态，再加上高校毕业生处于供过于求的形势，很多优秀毕业生必然会相应地调整求职的条件[17].第二，在薪酬水平方面，电信企业一直处在中等偏上水平，对应聘者还是有比拟大的吸引力的。与其它行业相比，电信企业的薪酬水平要高于社会平均薪酬水平。中国电信成都分公司究其本身固然存在很多缺乏的地方，但是换个角度来说，跟其他不同行业公司相比拟，依然具有明显优势，福利全、工作稳定、压力比拟小。因而在福利待遇方面还是具有一定吸引力的。任何企业都面临着一个不变的事实：市场竞争越来越剧烈，竞争对手日益增多；新兴电信运营商在个人开展前景、用人机制和薪酬水平方面表现出更大的吸引力和生命力，中国电信成都分公司通用也感受到了在人才竞争方面的压力，如何留住人才依然是有一个需要面对的主要问题。3.1.2优势与劣势三十年以来，电信企业成为开展最快的行业之一，特别是迈入21世纪，电信企业吸引了大批的高素质人才，近二十年来，企业招收到了许多高素质、专业性强的高技术人才。成都分公司在人才方面的竞争优势主要有两个：第一个就是中国电信成都分公司拥有一批技术能力强、经验丰富的技术骨干，另外国外电信运营商在中国设立公司就需要有一批这样的技术骨干，这是成都分公司先天的优势；第二个就是拥有一批熟悉通信业开展状况、具有丰富实践经验的管理队伍。除此之外，由于十几年的运营经验沉淀，中国电信成都分公司早就拥有了一套成熟的企业经营管理流程，管理制度齐全，运营顺畅，人才培养分配有自己的制度；中国电信长期经营着大局部固定和宽带业务，业务量比拟稳定，为企业的可持续开展提供了可靠的业务保障[18].当然，中国电信成都分公司在许多方面存在缺乏：〔1〕企业规模大，员工数量多，技术含量低，生产率低。这主要比拟单一但量大的固定业务。一是固定业务种类繁多，设备复杂，网络点多面广，二是电信公司承当大局部的公共通信业务，这就要求它的营业网点必须多，客户效劳多，售后维护人员多，与此同时相应的后台支持人员也必须增加。中国电信虽然拥有50多万的职工总数，但是创造经济效益和劳动生产率较其它新兴运营商还是比拟低的，更何况中国电信成都分公司沿袭旧有体制担负了许多社会职能，因而社会包袱相当沉重，局部员工由于知识结构和能力结构不能与时俱进，早已成为电信企业通信业开展的累赘。当然企业针对冗员固然不能干脆地推给社会，但是从另外一个角度上来说冗员不去除，大批企业优秀人才又难以得以重用。这确实是当务之急需要重点解决的问题[19].〔2〕薪酬水平不具备竞争力。中国电信成都分公司现在采用的依然是工资挂钩业务，但是业务的增长速度如果放缓，就会导致了企业人均薪酬水平皮鞭较低。与国内通信运营商相比拟而言，中国电信成都分公司的员工人均收入依然不是很高。员工收入基数相对较低，然而大规模、大幅度提高员工收入又受制于企业经济效益不佳，社会包袱较重，企业冗员过多等问题。所以，电信企业与其他运营商在人才领域竞争方面确实不能单纯依靠提高薪资报酬，那是片面的，人才的竞争应该是全方位的竞争。〔3〕晋升通道窄，人才流失严重。虽然事实上中国电信成都分公司由于规模大，员工数量多，业务量大为企业开展提供了强有力的支持，但是企业因为本身的性质决定的，晋升通道窄，薪资水平没有相应的增长机制，自然而然造成了人才的不断流失，会给企业和电信行业带来不可预估的损失。从地域来看，电信企业人才成由西向东流向，优秀的人才大局部会选择经济比拟兴旺的东南沿海，中西部地区的通信企业受到的影响是比拟大。电信市场的进一步开放，人才竞争愈来愈剧烈。一些高素质、高学历的人才都普遍选择了外资企业，而国内的电信企业就相当于承当了为外国电信运营商输送人才的任务，各种因素造就了国内电信企业留住人才的压力越来越大。〔4〕人员淘汰机制不完善。对于那些不能胜任工作的员工，成都分公司从某种程上讲不能完全像民营、外资企业一样引入淘汰机制，那样予以辞退，一些老员工能够进入企业，完全是历史遗留的问题，很多都是政府或者劳动部门分配来的。相反，企业一个能力很强的员工提出辞职，有更好的职业开展时机，企业一旦没有行之有效的方法去留住人才，就是一种损失。企业久而久之就会形成了一种反向的员工管理怪象，即企业的员工可以随时自由地解雇企业，而企业却不能主动地去辞退员工。SWOT分析结果见表4.1.3.2人力资源管理存在问题的原因成都电信分公司之所以会存在以上阐述的问题，其原因是公司在人员的年龄、学历、人力资源制度等方面存在缺乏，其产生问题的原因主要是：第一，公司人才分配上存在问题，公司骨干员工的学历、年龄比拟集中。统计数据说明，具备本科学历的员工中的86%年龄都在35周岁以下的；而另一方面，在单位的中高管理层中，年龄34岁以下占比缺乏15%,领导层偏老龄化。一方面是公司同年龄段的员工相互挤压，另一方面是晋升通道太窄，人才的需求如果长时间不能得到满足，自然就会选择离开。第二，目前国内大局部固定业务都主要由电信经营，业务量大导致电信企业员工数量大大超过移动和联通。另外目前成都分公司采用的是根据业务量核定工资的薪酬管理方法，而业务的增长速度是有限的，自然薪酬的增长也是不具有市场竞争力的，就造成中国电信成都分公司人均薪酬水平普遍比同等级竞争对手要低。第三，企业的薪酬制度不够完善。从目前的薪酬制度来看，表达了三个方面的特点：一是收入差距比拟大，公司薪酬杠杆偏向"三高"人员。这有利于公司留住核心人才，但是与同行业竞争对手相比，成都分公司核心员工的薪酬水平还是偏低的，员工对目前的薪酬普遍存在不满意的情绪；同时在岗位设置、薪资职级划分等方面还普遍存在着缺乏，不合理现象依然存在[14].第四，绩效管理方面，缺乏量化指标。目前公司现有的管理人员考核方法还是采用原有的国企考核的方法，绩效考核形式化、文本化比拟严重，没有紧紧抓住主要绩效目标，对于员工工作效率并没有很好的表达；而在绩效考核内容上，由于单位规模较大，人员多，相同的岗位又比拟少，岗位之间也没什么工作关系，许多员工之间根本没有联系，甚至相互之间不了解对方的工作，让不同岗位的人员相互考评，其打分的真实性有待商榷；考核标准权重分配比例不合理。目前公司仍旧采用二次分配的方法分配绩效工资，依然沿袭了以往横向拉平政策，缺乏合理公平的绩效分配薪酬，让一局部工作效率高、有能力、工作量大的员工得不到应有的报酬，而另一局部能力平平，工作业绩较差的人员收入却要高得多[15].以上问题的存在，说明公司在人力资源管理规划缺乏战略性的思考与研究，没有根据环境的变化制定新的人力资源战略。3.3分公司人力资源战略的开展趋势21世纪是人才的竞争，电信成都分公司面对剧烈的市场人才竞争，中国电信成都分公司已早有发觉，已经开始对公司人力资源管理活动进行重点调整，在近几年做了不少的工作，成都分公司人力资源部也开始进行战略转型，从以前简单的日常人事管理工作向现代的人力资源管理开展，在企业招聘、专项培训、薪酬管理、绩效管理等方面作了一些有益的尝试，经过这几年的努力，有了长足的进步，比之中国电信其它子公司，是人力资源变革的先行者[7].主要表现在：3.3.1确立新的战略思想在短短的时间内，中国电信成都分公司分公司大大地整顿了各种业务，把一局部末梢业务转归给了成都邮电纵横集团公司，诸如设计监理、工程施工、修障、装机等，因而从事上述工作的员工就理所当然地分流到了这个集团里，分公司的员工总数由原来的接近1000人下降到目前的缺乏600人，人数降了一半，人力本钱节省了将近一半，但是劳动生产率大幅度的提高了。与此同时，借助一定程度上的扶持政策以及引进现代企业管理模式，纵横集团规模自身在不断扩大，不过依然保障了被分流的员工的待遇维持原来的水平，从而公司用工体制改革得以顺利推进。3.3.2实践人力资源管理活动第一，在人员招聘方面。公司每个部门首先按部门的业务及职能的增长需要，制定年度招聘方案；然后按照某种程序对员工进行筛选和招聘；岗位竞聘制度在公司内部开始逐步试行，缺员的岗位可以利用竞聘上岗，有效地激发了员工的工作积极性，有些部门甚至还尝试了部门内轮岗方案，取得的效果也是巨大的[8].第二，在人才培养方面，公司开始注重制定年度培训方案；根据年度培训方案制定当年的培训预算；为了新拓展的业务还将人员培训与业务的开展同步进行专项业务培训，具体操作步骤如下：首先新员工入职培训必须进行，凡进来的必须进行统一培训，并且对他们在试用期的表现在培训结束后进行考核；其次从新员工入职培训就要建立企业的后备人才的储藏库，对企业的关键职位实施后备人才储藏制度；最后根据员工的专长、特点和公司管理实际，在这一批新员工中选送优秀分子参加技术和外部管理培训。第三，在薪酬与鼓励方面，公司开始逐渐摒弃薪酬平均分配的旧有原则，把薪酬体制改革进行到底，打破原来的岗位技能工资体系，改完现代管理的绩效工资体系，根据岗位的不同职能对应不同的工资体系，每个岗位设置的奖金系数当然也是不相同的，并且对于技术能力要求高的特别照顾，另外，分公司还制定了房屋优惠租赁方法以及优秀人才奖励措施，其目的在于稳住人才队伍，鼓励骨干人员；绩效评价进一步和员工薪酬、福利调整结合；推行各项补贴制度和员工奖励制度，利用微机管理来进一步推行福利与薪酬制度[9].第四，在绩效管理方面，分公司人力资源部开始对职能部门和业务部门分别制定效绩考核方法，按照公司的相关规定，有针对性地制定了许多可量化的、可操作的考核标准和方法，让个人利益、部门利益与公司各业务开展和管理工作相适应起来，在实践意义上也有突破性的进展；公司开始通过一些软件系统诸如企业内部网络建立员工系统，对员工及员工的主管进行互相评价、管理和信息沟通；员工也逐渐开始认同这些绩效管理和评价方法，对员工的工作积极性产生了有益的作用。3.3.3重视组织文化建设分公司从成立开始，就极其重视组织文化建设，逐步把企业的核心价值观作为了企业文化重点建设的一局部，企业有良好的凝聚力和社会形象，员工对企业有较强的荣誉感、忠诚度和认同度。企业还制作了《员工手册》，标准了员工特别是客户效劳人员的言语、礼仪，进一步明确员工的行为标准；在公司内部网建立统一的员工和领导无障碍交流平台，关心员工，为员工能够及时倾吐自己心声提供了广阔的平台，建立健全了员工沟通渠道和申诉制度；鼓励员工参与管理的合理化建议制度以及拥有一定程度上的内部宣传手段。〔4〕加强了人力资源部门力量，使其发挥纽带和桥梁作用。人力资源部门设立各个模块的专业职位，各司其职，职责明晰，并且内部选聘一些高素质人力资源人才，通过任职培训，使他们能尽快掌握现代企业人力资源管理知识和技能；通过加强人力资源部与各部门沟通力度，通过部门间日常互动，给其它部门领导提供一些在人事方面的咨询效劳，普及一些劳动法律、政策方面的法律知识，也解决了一些实际问题；另外，还可以为其它部门的负责人做一些人力资源根底知识培训。总而言之，中国电信成都分公司人力资源管理体系完全按照现代企业制度的要求，搭建属于自己的框架模式。3.4公司战略对人力资源战略的影响方针政策决定公司开展的方向与定位，同时决定公司资源的分配，尤其是人员的分配，也是人力资源的分配。不同时期的人力资源战略起到的作用是不一样的，对处在战略转型的企业而言，人力资源管理不应该再仅效劳于企业的日常运营，仅仅满足企业的正常运转，而必须是一种变革性管理：制定新的人力资源战略，以此来适应企业的整体战略转型。公司不同的企业文化决定不同的人事管理方法，企业文化比拟严谨决定了人事的集中管理和人才需求的单一化，而相对活泼的企业文化却需要人事管理进行动态变化，需要多种类型的人才[21].分公司要实现从"单一的电信供给商"向"现代化电信效劳商"的转型，网络与技术转型是根底，业务与效劳转型是关键，人力资源转型是保障。要取得转型的成功，人力资源战略必须按照企业实际经营情况重新制定，确定人力资源需要调整的方向，就需要好好研究目前分公司人力资源存在的问题，问题产生的原因，以及采取何种调整才能更好的使人力资源得到最大优化。第一，公司人力资源管理战略的调整必须及时配合企业的战略开展需要，这就要求人力资源部尽快改变传统角色，不再只是一个单一的执行部门，而是要主动全程参与公司战略转型方案的制定，执行新的战略，同时人力资源管理的战略的调整需要与其他子战略的保持一致，到达步调统一。第二，优化现有的人力资源管理，重新制定新的人力资源开展战略，为企业的新业务开展提供强有力的后援支持。公司进行战略调整后，公司业务势必会作出相应的调整，新业务也伴随着新的人才需求，人力资源部门就需要审核部门需求，重新制定新的人力资源招聘方案，相应的人力资源战略就需要重新调整，制定实施。随着现代通信技术不断的更新换代，掌握3G、4G等前沿技术人才、既懂销售又懂效劳的综合性人才成为目前需要重点引进的人才。下一步要充分考虑后如何做到将这些人才发挥他们应有的能力，培训、职业开展规划都是需要通盘考虑的。一支强有力的新技术人才的后备力量，为分公司能在未来新技术竞争中立于不败之地提供强有力的支持[2.第三，人力资源管理要由传统的管理向现代企业先进的人力资源管理理念转变。对现代企业来说，人力资源已经成为企业日常和未来开展的重要组成局部，人力资源的全方位改变应包括两方面内容：一方面是要加强人力资源的细化分解工作，建立完整的人力资源数据库，能够实时反响公司人员动态信息，包括性别比、学历层次、年龄变化等，并结合企业业务、运营的其它情况，以部门为单位，为人力资源战略的制定和调整提供数字材料。另一方面是要进行人性化管理的改革，创新各项人力资源活动，学习其它企业先进的人力资源管理，提高企业对人才吸引力，这就要求公司给员工提供一个有人性化的人力资源环境〔包括工作环境、有市场竞争力的薪资〕，从而提高企业的盈利水平。第4章中国电信成都分公司人力资源战略的制定及保障实施针对成都分公司人力资源管理方面目前存在的问题，本章将结合企业战略开展的要求，提出人力资源管理战略的制定措施，为其设计战略性人力资源管理体系，并就战略保障实施措施提出具体建议。4.1人力资源战略目标结合中国电信成都分公司的开展战略，优化人力资源结构，而人力资源战略的制定，应成为企业总体战略的推动器，成为企业战略重要的一环，人力资源战略目标应与公司其它的子战略步调一致，共同推动[20].〔1〕提高公司的运行效率。分公司人力资源的整合可以促进企业运行效率的提升。公司要将人力资源进行全盘优化，吸引人才、培养人才最后能够留住人才，使员工在公司内能够实现职业开展的理想，充分发挥员工的主观能动性，为公司创造更多的经济效益，降低公司人力资源本钱，提高公司业绩，为公司战略目标的实现起到良好的推动作用。〔2〕公司竞争力的可持续开展。每一个公司都有着不同人力资源战略，与公司总体战略匹配和不匹配的人力资源战略，会产生不同的效应。因此中国电信成都分公司人资源优化的目标就是要制定适合中国电信成都分公司未来开展的独特的人力资源战略，对存在人力资源弊端进行改革，以此来提升中国电信成都分公司的市场竞争力，这种力量可能会比通过其它方面获得的市场竞争力更加强大持久。〔3〕提高企业的经济效益。人力本钱目前是企业各项本钱中压力最大的。新的人力资源优化目标的实现可以通过调发动工的积极性，薪酬鼓励，学历深造等方式提高人均产能，降低公司人力资源本钱，同时使公司现有的员工的能力得到更为充分的发挥，为公司创造出更多的价值，进而到达提高公司经济效益的目标。4.1.1人力资源战略在分公司战略中的地位人力资源战略是企业总体战略的一局部，对公司能否实现总体开展起着有力的支撑和推动作用。企业总体战略如果变化，那么人力资源战略应该作出相应的调整。企业战略一旦作出调整，就会引起企业相关的业务和工作方向势必会调整，而这些变化也会引起人力资源的不相适应，那么人力资源战略也必须作出调整。实践中说明，如果企业只调整总体战略，而相应的人力资源战略没有变化，那么企业的战略调整只会是失败的。由于失败，企业的领导们就会重新审视战略调整是哪局部出现问题，去找出问题的症结所在，因此，不管是企业如何调整开展战略，人力资源战略也需要同企业总体战略一起，共同调整。企业战略的特点主要表达在：全局性、长远性、竞争性、可行性和相对稳定性。企业战略可能会有多种，但不管哪一种都包含企业生产战略、企业组织文化战略、企业开发战略。这三个战略都会不同程度地影响到企业人力资源战略的制定、执行和调整。人力资源战略是企业开展战略的重要组成局部。企业战略不同程度的变革对对应着一个不同制定的人力资源战略。变革程度的细微调整和变化，相应的人力资源制定的战略就会不同。人力资源战略需要根据企业整体的需要，服从于企业整体的变革，就需要不断地根据公司的整体开展变化作出适合公司开展的战略调整。4.1.2人力资源战略和分公司战略的匹配人力资源战略或许具有其独特性，它区别于企业其它的子战略，因为人力资源战略需要涉及到企业的各个方面，换句话说，每个部门的调整都离不开人力资源战略。而一个好的人力资源战略就需要随着企业战略的变化作出最有效的调整，发挥最大的利益价值，从而到达人力资源战略与分公司总体战略的完美匹配。分公司的开展战略对人力资源战略的调整有重要的引导性，企业战略应该深入到人力资源管理活动的方方面面，包括招聘、薪酬等各个人力资源模块。〔1〕企业要取得壮大和开展，要通过内部资源的优化，资本的运作取得效益的增值。企业要开展，开展新的业务，就需要从社会招聘新的员工进入企业，辅之以培训，组织文化的熏陶，并通过积极的绩效管理和薪酬制度，最大限度地调发动工的积极性，使新员工能够较快地适应企业开展的需要，并能够忠诚于公司。公司外部资源的扩张主要是通过收购或者兼并其他企业。因为不同公司具有不同的制度和文化，因此新的公司合并进来就必须通过人力资源的各项活动使新企业完成新文化的改革，员工完成新的价值认同。〔2〕企业如果保持生产规模不变，总体战略保持稳定。在这种情况下，一般就需要保持员工数量的稳定性。此时的人力资源薪酬管理就通过要提供有竞争力内部薪酬待遇，保持员工队伍的稳定。〔3〕企业如果实行战略收缩，减少生产规模，那么就需要淘汰员工，为了企业能够在瘦身后仍然较强的竞争力，就必须采取措施稳定留下的核心员工，提高整体士气，尽量保持核心主要人次的稳定。4.2人力资源战略制定流程本文将人力资源战略制定分为四个步骤，如下列图所示〔图2.1〕。〔1〕全面分析阶段本阶段主要对企业文化和目标进行分析，主要对企业战略和、企业文化、企业内外部环境、员工期望、SWOT分析等方面来进行分析。企业内部环境主要包括：企业的文化；企业的内部资源；企业的愿景；企业的战略规划；企业员工的现状和他们对企业的期望值。企业外部环境主要包括：企业所处地域的经济开展趋势；企业所处行业的现状、企业产品的生命周期、现状及开展趋势、企业的研发能力等；企业在行业所处的地位；所占的市场份额；企业主要竞争对手的现状及开展趋势；行业的人力资源状况；潜在的竞争对手。SWOT分析的目的是能够使企业清楚地认识到自己在行业中的所处的位置，全方位与竞争对手相比拟，发现自己的存在竞争优势、存在的弱点以及如何抓住可能出现的开展机遇、潜在的劣势等。企业的开展战略是企业为自己制定的长远开展规划，为实现目标而选择的开展路线与政策规划，具有指导性和方针性。人力资源战略是分公司总体战略的重要的组成局部，分公司要想达成预设的目标就离不开人力资源战略的配合和支持。企业组织文化能够对人力资源战略产生潜移默化的影响。企业管理不仅是一门学科，还是一种艺术，一种企业独有的"气质",应该是企业区别于其它企业的符号，也是一种竞争优势。企业文化决定了企业的价值、员工的行为准则，有些还包括了社会责任，所以任何人力资源战略的制定都应该与企业的组织文化相匹配。另外，员工期望与企业人力资源战略的制定有着千丝万缕的联系。企业中任何一个员工在进入企业的时候都有自己的期望和职业规划，当员工期望得到根本满足时，员工的职业抱负能够实现，他才会留在企业，员工队伍才可能稳定。正如沃尔玛所倡导的企业文化"有满意的员工，才有满意的顾客",先有员工，再有企业。〔2〕人力资源战略制定阶段人力资源战略的制定包括以下5个步骤：确定战略目标、战略的实施步骤、战略的执行、战略的保障、人力资源的优化。制定一个适宜的人力资源战略，首先要明确分公司人力资源的目标和开展方向，配合公司的整体开展。人力资源战略是根据分公司的开展战略目标、人力资源改革的方向、分公司员工的期望综合确定的。人力资源战略目标是对企业开展战略，未来企业所要到达的员工数量、开发与管理本钱、学历与能力、劳动效率、产生的绩效、企业文化等提出更高层次的具体要求，同时也可以参考马斯诺的需求层次论。总体目标确定后，人力资源战略后需要逐级分解到各子公司、各部门以及每个员工。人力资源战略的实施方案是对人力资源战略能否有效实现的保证。它对人力资源战略的实施进行细化，从时间、技术、政策等多方面提供必要的支持规划，并确定了何时完成目标，如何达成目标。总体平衡是指人力资源战略等子战略之间的综合平衡。人力资源规划是人事部门为确保在规定的时间，确定岗位职责，并招募到符合要求的员工，并使他们能够很好的胜任企业和部门所分派任务的活动。人力资源规划是人力资源战略实施方案的具体表达，它是一种可以直接实施操作的方案。人力资源规划的内容主要有以下两个方面：一是分析现有的人力资源情况，做好数据统计；二是结合企业未来的业务开展方向，预测业务开展需要的人力需要，及时补充人力。〔3〕战略实施阶段人力资源战略的实施包括人力资源管理、人力资源的有效分配等方面，通过人力资源战略的有效规划，实现企业既定的人力资源战略目标。〔4〕评价和审视阶段制定和实施人力资源战略，战略不是一直不变的，而是一个动态的全过程。企业将人力资源制定并实施以后，需要进行全程跟踪反响，要及时根据反响的情况对人力资源战略的每个步骤进行分析评估、总结，分析原因总结缺乏，要为下一步及时修正人力资源战略提供科学有效的实验支持。4.3人力资源战略的制定4.3.1岗位管理和招聘战略的制定分公司人力资源管理活动的目的就是维持公司的正常运转，而人是公司运转的主体。而充分利用好人才，就要建立一个充满生命力、竞争力的人才引进、培养制度[23].竞争是市场经济突出的特征。为促使企业优秀人才脱颖而出，最大限度开掘企业人力资源潜能，并优化人力资源配置，全员也要包括企业经营管理者在内的竞聘上岗制度必然要在企业内部被持续推行，这样领导干部就有危机感，员工就有积极向上的热情。如何实施好竞聘制度，企业执行部门必须严格按照规章流程来操作，采取外部招聘和内部竞聘的措施。因此，企业必须严格按照市场经济的规则，制定出岗位说明和明确要求，在充分做好竞聘宣传的情况下，制定出透明公平的竞聘细则，另外也要做好相关解释工作，任人唯贤。竞聘的岗位需要有试用期，试用期不合格的可以进行重新竞聘，原竞聘人员不能参加。合格的发布正式的任命通知[24].现而今，我国电信企业员工过于庞杂。首先要对员工实行绩效考核末位淘汰制，换句话说，根据员工的年终排名，年末考核排名靠后的进行辞退，末位淘汰制可以使员工队伍保持良性流动，另外还可以促使员工不断的进步，不断的超越其他人。但是，对先一轮因各种原因而未能竞争上岗的员工和每年末位淘汰下来的人员，企业需要有自己的制度，这对于这局部人员如何使用需要出台相关的标准，是坚决辞退还是留下来看第二年的表现。对于淘汰下来的员工，可以继续在原岗位工作，看二年的绩效考核，也可以进行培训后再分配；如果确实淘汰并予以坚决辞退的而空出来的职位，可以优先考虑晋升一些比拟优秀的员工，或者进行竞聘。在优胜劣汰的人力资源体系中，那些能力不强，无法胜任职位的必然遭到滔滔，而一些优秀的、能力强的员工就能抓住空出来的时机，通过竞聘或者晋升的方式得到更大的锻炼。但是，对于那些淘汰的老员工，必须要做好妥善的安排，是降职留用还是坚决辞退，要有一个深思熟虑的制度，否则，对于企业内部的团结是不利的。优胜劣汰的人力资源制度一旦简历起来，就可以增强企业全体员工的紧迫感和危机感，同时也调动了所有员工的积极性，建立起尊重人才、尊重知识的企业文化，营造一个良好的竞争气氛，让企业充满活力和激情，新的人力资源管理体系的简历就是为了优胜劣汰，留住和吸引优秀人才[25].人力资源管理必须结合公司未来的开展战略，要求比拟高，另外还要和公司目前的业务情况融合，就是为了要把相应的人才储藏工作做起来。近几年来，中国电信成都分公司让许多外单位的人才和大中专毕业生进入公司，从某种意义上说，改善了公司全体员工的年龄结构和知识结构，但是人力资源部门仍然有很多问题需要认真思考，诸如对企业开展战略所需人才支撑的问题是否解决、是否有盲目引进的情况、每个人是否在各自岗位上发挥作用、企业的缺人问题是否得到有效解决。为了达成目标，人力资源部就要把日常人才引进工作和人力资源的有效配置认认真真地做起来。特别是要求人力资源管理与战略指挥棒必须保持一致，为了到达此种目的，人力资源部门的人员必须要从办公室中走出来，深入到基层中去，亲身了解各个岗位的具体职责和工作内容，了解员工的工作强度和工作环境，并且要时刻关注通信行业发生的变化，把日常的工作和企业开展战略结合起来。总而言之，要针对企业和未来的开展，引进一些能够促进企业开展的创新型人才[26].4.3.2培训开发和职业生涯管理战略的制定建立ABC三级岗位培训体系。企业历来都很重视培训工作，也下了很多功夫和本钱，同时也结合目前通信行业的国际环境，2012年公司组织了中高层管理人员到美国一所大学进行了为期15天的短期培训。另外也选聘一些大学知名教授、优秀的培训机构讲师，当然公司也培养自己的培训讲师，这三局部师资力量把ABC三级培训体系建立起来：A级培训主要对象是公司的领导层和职能部门主要负责人，开设课程主要是领导力等课程、运营管理、政策学。B级培训主要对象是"百人工程"人才库人员、机关管理人员和其他中层干部，课程主要是战略管理、运营管理、经济学等，为期二十天左右全天学习。C级培训主要对象是各部门的业务骨干，学习的主要是执行力、合作等内容，为期3-5天脱产学习。双通道职业开展机制。依照成都市电信公司的具体情况，分公司设置了管理、技术、销售三个职业开展方向，鼓励员工对于专长要精益求精。针对那些技术类的员工，公司提供如下职业晋升开展方向：一般维护人员→技术助理→技术主管→高级技术主管→技术专家。与此同时，针对那些业务员，公司也可以提供以下职业晋升开展方向：一般业务人员→专业业务人员→业务主管→高级业务主管→营销专家.以往的情况是管理岗位可以晋升，技术岗位也可以晋升，但有空间限制。而技术的岗位一旦受到限制就只能走管理晋升的通道，可是对于技术型人才，这种晋升适得其反，反而丧失了自己的专业。但是现在，公司实行所谓的双通道职业开展机制，由于岗位设置像一个大写的"H",也就是说，专业技术人才和管理人才都可以同等地向上晋升，不再有岗位限制，只要在本职岗位上干得出色，技术类员工照样可以晋升到部门领导、公司领导级别的岗位，成为更高等级的技术专业性岗位等等。有了新的晋升制度以后，大局部员工对工作岗位的选择摈弃了旧的观念，如"千军万马过独木桥"申报管理岗位的现象少了许多。与此同时，借助两条通道之间互相调整和交互开展，在鼓励所有职位类型的员工得到加强了，为公司更好的储藏符合市场竞争需要的"复合型"人才。4.3.3绩效管理战略的制定绩效管理是人力资源管理活动中的重要组成局部，是人力资源活动取得成绩的一环，绩效管理是否成功，这关系到人力资源管理的是否能取得成效。绩效管理是以能力开展方案、工作目标、关键绩效指标为载体，以表达股东价值为内驱力，对全公司所有员工通过流程化管理实现有效指导和科学奖惩、及时监督、工作绩效的客观衡量，调发动工的积极性，使之能够向公司战略开展的方向努力，不断提高工作效率，创造更多的经济效益，增加股东价值，员工和企业一起成长，从企业成长找到自己的归属感[28].绩效管理主要有三个重要步骤。在进行绩效方案时需要制定关键绩效指标，设定指标以后要确定绩效达成的时间和标准，另外，为了不断促使员工能够自我学习和提高工作能力，就得制定相应的员工能力开展方案。关键绩效指标确实定，是要结合岗位的职责，结合员工的实际工作能力设定，指标的达成表达了一个员工是否能够胜任该岗位，而关键指标来源于部门和你直接主管的绩效指标的分解，关键绩效指标的设计应遵照以下重要原则：〔1〕可以量化的。〔2〕是与员工岗位职责直接相关的工作成效。〔3〕能够充分表达不同职位工作的重点。〔4〕是基于公司的整体战略目标而设定。员工的关键绩效指标应是由其直接领导与员工在年初制定，并进行过充分的讨论和评估后决定的，然后决定员工应完成的当年的工作分解，完成工作的时间截点以及其应到达的工作目标，在年末进行考核时，由主管领导根据年初所定的绩效目标，对照员工达成的成绩，对应得分标准，为员工绩效进行科学的打分[29].员工职业开展方案是能力开展具体的实施方案，一般由员工和其直接主管沟通后确定，是员工能力、工作效率提高的具体改良方法，由主管在实际工作中对员工进行实际指导，在方案的规定时间内，使员工能够达成某种目标，提高能力。平衡记分卡作为一种现代企业新的绩效考核方法，可以结合公司战略开展目标，从四个维度考量，以此来实现KPI的考核，另一方面，也全面地评价公司到个人不同层面不同考核标准的绩效。还可以让公司根据绩效的评价，调整公司的管理模式和开展战略，从微观考虑，可以及时调整业务方向[30].中国电信成都分公司当前在员工在绩效管理上不知道变通，因循守旧的作风还比拟严重，考评内容不清晰，考核指标的针对性不强，考核结果不能及时反响，由此，第一，必须得结合工作分析，确定岗位职责，为了让评价的标准更加符合实际，使其量化，使其更有可操作性，就必须得完善与调整绩效管理与评价的标准与系统；第二，不要再强化绩效评价过于注重分配的导向作用，甚至要使其弱化，要切实地反响员工在工作中的表现，为下回的调整和培训提供方向；第三，人事部门要正确认识绩效管理与评价的方法，注重通过绩效反响的信息，进行有效的绩效反响面谈；第四，针对部门不同的职能，不同的岗位职责，进行不同的绩效评估，真正让绩效管理为企业的开展战略效劳，真正实现公司的可持续开展。绩效管理是一个有序的长期的活动，成都分公司可以按照一定的步骤来制订一个合理的绩效管理制度。具体操作步骤为：首先确定绩效目标，绩效目标可以由人力资源部门下发，可以横向也可以纵向进行比拟，科学合理地分析并制定不同部门的绩效目标并经业务部门领导审核通过，然后根据各主管部门领导并报分管总经理制定每个职位的关键绩效指标；然后是对绩效考核进行培训，对于不同职能的领导、员工应给予不同的绩效培训，领导需要考核员工，员工需要达成绩效，只有对绩效指标都理解，才能保证绩效管理得到最大限度的发挥效果；最后是对于绩效考核进行评估，可以制定绩效评估反响情况表，定期给员工和领导填写，通过调查表对绩效考核进行了解和改良，进行绩效排名，名次不一样当然对应不同的薪酬和奖金等级也不一样。4.3.4薪酬管理战略的制定市场化的薪酬管理战略。〔1〕让员工参与报酬制度的设计与管理。一个更符合实际和更适合员工需要的报酬制度的形成得自于员工在报酬制度设计与管理的更多地参与进来。员工对该制度的回应、对薪资制度含义的理解以及对报酬的看法更多来源于员工的沟通、参与与信任。公司让员工参与报酬制度的设计，可以在报酬目的和政策上进行有效真实的沟通，进而让管理者与员工之间的信任感建立起来，这样能弥补本身带有缺陷的薪资系统，反而会使它变得行之有效。一些外资企业的实践说明：让员工参与薪酬设计和不让员工参与薪酬设计，其效果是相差很大的。所以，公司把制定和修改完善薪酬体系跟群众紧密联系起来，让管理层和员工屡次充分地讨论和商议改革方案，公司尽可能地吸纳合理有价值的建议和意见，这自然要符合科学的原则。只有这样，企业才能不断地创新薪酬制度，迎合市场的需求[32].〔2〕薪酬一定限度公开，增强沟通交流。薪酬对于每个人而言是公开，要在一定范围内如果是不影响薪资保密制度的情况下，对内部员工公开。针对目前的中国电信成都分公司的运营状况，不透明的操作会大大地让员工感到不平等，这会极大地影响员工的工作效率，有时甚至会影响企业内部的团结，长期以往，隐性的薪酬制度会极大地降低自身所具备的满足和鼓励功能。就是要让员工相信只要自己付出了努力，公司就一定会给与相应的报酬。如果公司还没有把信任和可信度建立起来，那么员工就不太会信任公司明文规定的报酬制度。所以，当前的薪酬必须要坚持透明化，还有公司领导和管理人员必须要跟员工的交流和沟通畅通起来，借助相互沟通和交流彼此的想法，使员工相关的薪资信息开放出来，诸如：获得额外奖金、平均业绩增加和报酬的变动幅度的员工等，这样才能更加有效地实现报酬制度。〔3〕注重内在报酬。一般来说，报酬可以分为内在报酬和外在报酬。而相对于外在报酬而言，内在报酬就是工作本身的价值表达。外在报酬主要是企业对员工提供的金钱、津贴和晋升时机等。在现实生活中，知识型的员工往往会把工作满意感和内在报酬联系起来。所以，中国电信成都分公司为了让员工从工作本身中得到最大的满足，可以利用人力资本流动政策、员工影响力、工作制度来实行内在报酬。这样，企业既可以不再依赖良好的薪资制度并且依靠内在鼓励来满足和推发动工，还能使企业摆脱加薪再加薪、仅靠金钱鼓励员工的恶性循环[33].4.4人力资源战略实施保障措施

4.4.1加强组织领导顺利实施人力资源战略就得靠组织领导。要想能够保证分公司人力资源战略顺利实施就必须把公司内部所有的主动能力充分调动起来。要让所有的员工认识和愿意去适应新的变化，通过合理的指导把人力资源战略新的思路和理念灌输给所有参与公司变革的员工，使之能够更快融入到新的人力资源战略体系中去。把人力资源战略工作组建立起来，工作组让总经理总体负责，再让各分管具体事务的副总负责协调推进，充分借助职能作用，建立起共同推动、相互配合的工作机制，构建出合力合作的态势。人力资源战略工作组必须定期对公司开展状况做出评估，并且补充修订规划内容，更重要的是要各项工作督导落实，进一步保障公司人力资源规划有效施行[34].所以，一个有效的人力资源战略不光制定的比拟科学，在实施中也需要各部门以及公司的每个员工通力协作，共同把这项新的规划落实到每项具体的事务中，保障战略方案的按步实施。4.4.2落实责任分公司人力资源战略通过细分为人力资源六个模块的各个子战略，包括：岗位管理和招聘战略、培训开发和职业生涯管理战略、绩效和薪酬管理战略。每个子战略不光涉及到人力资源部门，而且和分公司每个部门的用人方案、业务核心的转移、新的业务开展等都息息相关，涉及到人力资源活动的方方面面，这就要求不只人力资源的HR们需要切实的按照战略的制定方向执行，对于每个部门的领导和员工也需要对人力资源战略不折不扣地执行，以保证企业战略的实施。对于领导层和人力资源部门经理来说，需要把整体措施和目标明确地规划好，逐个分解到年度工作方案中，把各部门的考核指标进行编入，配备相应的奖惩措施，通过建立完善的措施和制度来保障中国电信成都分公司人力资源战略各项指标的按期达成，其实最后就是能够使企业的战略目标能够完全达成。同时，对于没有按照战略方案来执行的，进行一定的奖惩措施，建立科学的奖惩制度，通过规章和制度对人力资源战略的实施进行有章可循的规划。4.4.3人力资源信息管理系统支持取得做出决策所必须的关联信息和准确信息的方法就必须依靠人力资源信息系统〔HRIS〕，这需要借助电脑系统或者其他现代技术手段把决策全过程进行推动起来。从当前的大环境来看，企业人力资源战略迈向了扁平信息化和数据化的道路，这就得依靠HRIS的支持。企业一旦应用了先进的技术手段，就必然会使业务流程的进程很显着地提高[35].HRIS系统可以极大的减轻HR的工作强度。这是HRIS主要特点，通过以系统计算代替手工纸质写作，HR的工作效率会有不错的提高，以前需要几天才能完成的工作，通过计算机系统，现在可能需要几个小时就可以完成。任何人力资源的信息都可以以电子文档的形式存在，并通过系统进行传递也可供人随时查询。在HRIS系统中，可以通过设置访问权限，给每个员工配置人事账号和密码，通过登陆自己的账号和密码可以了解自己的人事信息。另外，在系统中也可以设置网上在线交流平台，每个员工可以通过平台和即时交流工具随时与自己的领导或上级进行工作的交流和观点的交换。HRIS系统可以大大节约人力交流的本钱。有了系统的帮助，HR就可以很轻松的驾驭人力资源管理的各项活动，另一方面，从减少人力本钱的角度考虑，减少HR的数量也是减少人力本钱，当然是在不影响人力工作在企业内部的日常管理工作。HRIS的还有一个有限就是真正实现了员工们之间的无障碍交流，通过系统，员工可以对领导或者工程提出自己的意见和建议，可以随时了解到企业每天发生的信息，可以增加员工对企业的归属感。中国电信成都分公司在人力资源系统的开发和应用实际上已经走在前列。目前的人力资源管理系统运营的比拟良好，可以根本满足招聘、培训、薪酬和绩效管理等方面的活动管理。可是要想使员工不断提出的改善要求得到满足，保障人力资源战略和企业战略的有效实施，还需要HR和系统研发者们共同努力，发现系统中的缺乏，能够真正效劳于分公司的人力资源管理活动。结论人力资源是公司进行社会活动、市场化竞争的根底，人力资源管理已经成为目前各大公司管理的重要组成