企业管理咨询第四章咨询抉择

?企业管理咨询?第四章咨询抉择从优秀到卓越，麦肯锡靠的是方法。没有什么比忙忙碌碌更容易，没有什么比事半功倍更难。学习目的和要求：明确咨询的工作流程掌握咨询竞标的阶段及工作方法把握管理工具的价值与开展方法第四章咨询抉择咨询工具3.咨询竞标2.咨询流程1.第一节咨询流程一、接洽咨询阶段二、预备咨询阶段三、正式咨询阶段四、方案实施阶段五、最终完善阶段真题管理咨询可划分为哪几个阶段?4-94答：〔1〕接洽咨询阶段〔2〕预备咨询阶段〔3〕正式咨询阶段〔4〕方案实施阶段〔5〕追踪改进〔后续效劳〕阶段第一节咨询流程一、接洽咨询目标和任务是通过接洽和协商，明确双方合作意向工作步骤：(1)初步接洽(2)研究回复(3)深入商谈〔意见达成一致，进入下一个环节〕第一节咨询流程二、预备咨询目标和任务是通过快速、全面的调查，明确客户的关键问题，共同确定咨询课题，签署协议预备调查确定课题签署协议第一节咨询流程三、正式咨询目标和任务是通过深入的调查分析，判断各课题领域中的问题和原因，提出系统、可行的改善方案，为方案的事实作必要的思想和组织准备深入调查〔研究〕分析问题〔原因〕拟定〔改善〕方案综合调查专题调查向企业提交中间报告分析与机能层问题与管理自职能层或运行机能问题形成思路制定改善方案形成总体改善方案选择最满意方案提交〔咨询〕报告总报告及分课题报告工作步骤：(1)深入调查研究

1.综合调查,弄清楚问题的细节及原因.2.专题调查,探讨解决问题的可能性.3.向企业提交中间报告.(2)分析问题原因分析问题的步骤：1.重点分析与职能层有关的问题2.深入分析与管理职能层或运行机制有关问题(3)拟定改善方案工作一般分为四步：形成总体思路,由咨询组长提出；根据总思路，各课题组分别制定具体改善方案；在咨询组长的主持下，集体讨论、研究、协调各课题，形成系统的总体改善方案；对各方案进行评价，选择最满意的方案。(4)提交咨询报告第一节咨询流程四、方案实施

1、工作步骤指导实施，总结工作2、咨询帮助〔注意协助不当也会导致咨询工程失败〕

2、咨询帮助〔注意协助不当也会导致咨询工程失败〕咨询人员提供以下帮助：制定执行方案和保证方案完成的措施，对客户负责实施执行方案的人员提供培训和指导，指导实施方案的范围、责任、日程和方式，并在实施初期负责对实施方案进行调整和修改，检查诊断效果，稳固和完善诊断成果，具体商讨对方案实施效果的评价标准。第一节咨询流程五、后续效劳完整的方案还应该包括良好的后续效劳。意义：客户发现基于短期、工程型的咨询管理效劳不能满足自身要求，需要长期的咨询和效劳伙伴。并且新的问题和时机可以在变得棘手之前被发现和提出。效劳价值效劳选择组织领导

〔1〕.效劳价值可以客户和咨询方搭建良好的沟通平台，在不断的合作中互相了解、互相信任，最终形成长期密切的合作关系，成为战略开展伙伴；对整个咨询业起到推动作用。〔2〕.效劳选择a.表现在建立客户效劳档案，保存客户资料以便随时可提取，并且及时进行更新。b.对咨询工程阶段性成果的实施、改进提供有效的指导，及时更正错误，调整方向。C.监督环境，对咨询工程的效果进行进一步的跟踪并指导改进。D.采用跟踪或定期走访等方式与客户保持沟通，了解客户的想法。E.对客户需配套或许升级的管理内容提供进一步的咨询或指导。F.帮助客户解决日常工作中遇到的疑难问题。G.客户对时间要求比较高的，可以采取入住客户公司的方式。H.帮助客户培训其内部方案实施相关人员，提高其专业水平等。〔3〕.组织领导第二节咨询竞标阶段必要技能对问题的陈述及其范围达成协议积极倾听，提问有效，理解业务，模糊情形的概念化…….项目规划形成概念，清晰结构……准备项目建议书确定范围、估计时间和成本……演示说明项目建议书演示技能咨询工程竞标包括问题协商、工程规划、工程建议、演示。〔1〕对问题的陈述及其范围达成协议〔2分〕第二节咨询竞标一、工程问题

效劳沟通咨询公司和客户的目的：咨询公司让客户相信自己能够给客户带来最大的价值，树立自己的形象的声誉；客户希望一个真正能为企业做好诊断的咨询公司，从而通过实施改善方案获取经济效益。P103客户信息现实问题〔中国特色〕第二节咨询竞标二、工程规划首先要考虑咨询模式，咨询模式不仅影响知识的运用方式和咨询公司的思维模式，而且影响咨询公司运用具体工具与技术的方法1、战略分析考察的内容，三个判断的支撑组织的每个职能需要考察的内容：财务管理、市场营销、人力资源、信息技术2、常规分析即经营运作分析，包括活动分析和信息分析3、研究方法2、常规分析(1)活动分析活动指管理产品、效劳与资源的一个逻辑关系的决策和行动的集合分析工具---------价值链分析：公司全部被顾客认知的价值创造过程，重点放在生产、营销、交付或支付产品和效劳所必须开展的工作上(2)信息分析确认下来的价值链中各个活动之间的信息流第二节咨询竞标3、研究方法学科交叉系统研究P107征兆分析因果分析5W1H〔whatwhywherewhenwhohow〕生态分析定性研究。它是通过观测、实验和分析等,来考察研究对象是否具有这种或那种属性或特征,以及它们之间是否有关系等。由于它只要求对研究对象的性质作出答复，故称定性研究。具体分析:关键业绩驱动因素分析第二节咨询竞标三、工程建议工程建议书包含的几个局部相关问题团队介绍〔经验能力、专业人员〕分析方法〔计量模型、分析工具〕期望结果阶段安排〔工程周期、阶段划分、阶段内容、开始时机〕工作方法〔团队职责、客户职责〕资料提纲〔资料内别、资料来源〕标准条款质量评估〔评估标准、评估方法〕标准条款〔费率开支、支付协定、标准条款〕第二节咨询竞标四、工程演示展示咨询成果的绝好时机。.第三节咨询工具第三节咨询工具一、工具选择〔1〕知己知彼，咨询参谋清楚自己对管理问题的心理假设和专业假设，必须知道他们对组织所产生的行为。〔2〕假说显化假设来源：客户的直觉标杆企业的经验科学研究的成果智力激荡的产物二、专有方法〔1〕工具形成模型：概念模型实证模型修正模型工具模型关系机理运行机理扩展机理分析机理〔2〕原创工具专有方法：对咨询公司有很大的吸引力原因，它能够提供某种属于公司独特智力资产的东西。特里戈公司问题解决模型，解决问题和规划的独特系统方法。〔3〕开发方法美国波士顿的哈桥屋公司〔4〕方法利用第三节咨询工具三、模型诊断方法起源方法内涵应用阶段从数据中抽取诊断信息对诊断信息仿真对诊断信息分析比较，给出报告最终诊断，提出支持决策练习1、【多项选择】管理咨询的按目标和任务可划分为：接洽咨询阶段、预备咨询阶段、正式咨询阶段、方案实施阶段和追踪改进阶段〔最终完善阶段/后续效劳阶段〕。2、【简答】管理咨询各个阶段的目标和任务及工作步骤是什么？根本程序五个阶段P94—993、【简答、多项选择】〔1〕接洽咨询阶段的目标和任务是通过洽谈和协商，明确咨询双方是否有合作的意向。工作步骤三点：初步洽谈、研究回复、深入商谈。〔2〕预备咨询阶段的目标和任务是通过快速、全面的调查，明确客户的关键问题，共同确定咨询课题，并签署咨询协议。工作步骤三点：预备调查、确定课题、签署协议。〔3〕正式咨询阶段的目标和任务是通过深入的调查分析，判断各课题领域内的问题及原因，提出系统、可行的改善方案，并为方案的实施作必要的思想和组织准备。工作步骤四点：深入调查研究、分析问题的原因、拟定改善方案、提交咨询报告。〔4〕方案实施阶段的目标和任务是帮助客户企业实施改善方案，使整个咨询工作产生实效。工作步骤两点：指导实施、总结工作。〔5〕后续效劳：一个咨询机构的后续效劳主要表现为八点：P1014、【单项选择】在接洽咨询的，正式会晤一般在举行，正式会晤的对象一般是，时间为。5、【简答】在预备咨询确实定课题阶段，咨询人员需提交工程建议书，工程建议书一般包括哪些内容？初步接洽阶段客户厂家客户的主要决策人半天至一天P96第三段6、【多项选择】一般包括三方面的工作：综合调查，专题调查，向企业提交中间报告。7、【简答】正式咨询的拟定方案时期，拟定方案的工作共有哪些步骤？正式咨询的深入调查四步P97倒数第三行8、【多项选择】包括：P102〔1〕产品品种；〔2〕生产能力〔3〕产品开发周期与生产周期〔4〕产品质量〔5〕本钱差距分析9、【多项选择】咨询工程竞标包括：问题协商、工程规划、工程建议书和演示四个阶段。单项差距分析四个阶段10、【简答、多项选择】识记P102表4.1工程竞标的四个阶段及其技能要求阶段必要的技能第一阶段：对问题的陈述及其范围达成协议

1)积极倾听2)提问有效3)理解业务4)模糊情形的概念化5)能够同客户和谐相处6)职业销售7)澄清8)解决问题的技能9)创造性思维10)谈判（某些情形下）第二阶段：项目规划形成概念清晰结构理解咨询公司的资源与能力项目管理第三阶段：准备项目建议书确定范围估计时间和成本项目建议书撰写合同法第四阶段：演示说明项目建议书演示技能11、【分析、简答、多项选择】试比较：工程竞标阶段管理咨询公司和客户各自的目的有何不同？P103工程竞标阶段，咨询公司与客户各有其目的：咨询公司想让客户相信自己能够给客户带来最大价值，树立自己的形象和信誉，而客户那么希望挑选出一个真正能为本企业作好诊断的咨询公司，从而通过实施改善方案获取经济利益。〔识记P103表4.2工程竞标阶段的目的〕〔1〕咨询公司的角度〔2〕客户的角度12、【分析、综合】工程协商中咨询公司应获取的相关信息有哪些？13、【单项选择】工程规划阶段要考虑。共19点P104第一段首先咨询模式14、【选择】确立实施模型时，包括两种类型的分析：。15、【多项选择】在对公司问题的诊断中，都需要从战略的角度进行分析。〔eg：生产职能不需进行战略分析〕战略性分析和常规性分析组织职能、财务管理、市场营销、人力资源、信息技术16、【多项选择】应该研究以下问题：〔1〕核心业务；〔2〕业务单元；〔3〕战略地位；〔4〕战略潜力。17、【多项选择】分析时，咨询人员必须了解：〔1〕组织结构；〔2〕沟通渠道；〔3〕组织使命；〔4〕组织重点；〔5〕组织变化；〔6〕组织历史战略分析组织职能18、【多项选择】分析职能时，咨询人员需了解：〔1〕经理目标；〔2〕公司目标；〔3〕外部压力；〔4〕财务战略19、【多项选择】分析职能时，咨询人员需了解：〔1〕战略导向；〔2〕顾客需求；〔3〕产品互补；〔4〕产品调整；〔5〕市场目标；〔6〕战略缺陷财务管理市场营销战略20、【多项选择】分析职能时，咨询公司需了解：〔1〕人力资源战略；〔2〕战略与组织的匹配；〔3〕战略的投入；〔4〕政策地位；〔5〕战略效应21、【多项选择】分析时，咨询人员需了解：〔1〕信息需求；〔2〕IT战略；〔3〕职能评价；〔4〕政策制定。人力资源信息技术22、【选择】分析也叫，包括。其中的目的是考察已经确认下来的价值链中各个活动之间的信息流。23、【多项选择】管理咨询的：学科交叉、系统研究、征兆分析、因果分析、生态分析、定性分析和具体分析。常规经营运作分析活动分析和信息分析信息分析研究方法有七种24、【多项选择】学科交叉中，与管理学有关的学科有经济学、会计学、法学、心理学、社会学、统计学甚至政治学等。25、【多项选择、判断】时，管理咨询是一个完整的系统工程，包括接受委托、制定方案、实施诊断、提出建议和指导改进的全过程。系统分析26、【简答、判断】系统分析是一种研究方略，是咨询研究最根本的方法，是指把要研究的问题作为一个系统，把一个咨询工程看成系统工程，通过对系统目标、要素、环境、资源和管理进行综合分析，准确地诊断问题的本质，深刻揭示问题的起因，明确咨询目标，找出解决问题的可行方案，并通过一定标准对这些方案进行比较，帮助客户决策者在复杂的问题和环境中作出科学抉择。27、【分析、简答】系统分析方法的具体步骤有哪些？〔1〕限定问题；〔2〕确定目标；〔3〕调查研究，收集数据；〔4〕提出备选方案和评价标准；〔5〕备选方案评估；〔6〕提交最可行方案。具体见P107—P10828、【多项选择】法包括经营者行为征兆、职工行为征兆和企业行为征兆等。29、【选择】法是一种常用的因果分析法。5W：对象〔what〕、目的〔why〕、场所〔where〕、时间〔when〕、人员〔who〕；1H:方法〔how〕征兆分析“5W1H〞解析30、【选择】在进行生态分析时，我们从对企业进行分析：〔1〕从整体把握企业各个职能模块之间的关系；〔2〕把企业放在整个社会中，分析企业所处的变动的外部环境。31、【综合】为什么近几年来，人们对定性研究的态度由原来的否认、疑心转变到今天的肯定与支持？两个角度P109前三段32、【单项选择】被用来塑造和标准定量调查问卷的设计，以及更为详尽生动地解释定量研究的各种结果。33、【多项选择、简答】重点识记P110表4.4业绩驱动因素的根本表现形式。〔1〕业绩驱动因素有六个：战略驱动、营销驱动、结构驱动、鼓励驱动、制度驱动、文化驱动。(2)eg：引入和培育新的业务属于战略驱动；改变鼓励政策等是鼓励驱动的表现形式；引入新的竞争理念、工作理念是文化驱动的表现形式。定性研究34、【综合】企业应如何利用业绩驱动因素提高公司业绩？35、【简答、多项选择】工程建议书主要包括以下九个局部：〔1〕相关问题；〔2〕团队介绍〔经验能力、专业人员〕；〔3〕分析方法〔分析工具、计量模型〕〔4〕期望结果；〔5〕阶段安排〔工程周期、阶段划分、阶段内容、开始时机〕；〔6〕工作方法〔团队职责、客户职责〕；〔7〕资料提纲〔资料类别、资料来源〕；〔8〕质量评估〔评估标准、评估方法〕；〔9〕标准条款〔费率开支、支付协定、标准条款〕P111—114P110—111三点36、【多项选择】书中团队介绍应包括经验能力和专业人员两方面的内容。37、【选择】一般一个咨询工程适宜的周期为。38、【简答】对咨询工具的掌握涉及哪些方面？工程建议3—6个月三个方面，P115第二段39、【选择】咨询工具选择