任职资格与员工能力发展

任职资历与员工才干开展

目录一、任职资历体系的中心思念二、职业开展通道设计方法三、才干等级规范设计方法四、资历等级认证方法以人为本的人力资源管理体系问题：基于任务的HR管理所不能处理的问题？“萝卜〞：人；“萝卜〞的大小：人的岗位胜任才干；以人为本的人力资源管理体系A公司普通员工自动流失的缘由调查〔基业长青，2021年〕：35.65%3.48%12.17%46.09%2.61%个人职业开展其他竞争企业挖角薪酬直接主管的缘由以人为本的人力资源管理体系麦肯锡：中国高级人才职业选择要素调查要素1：能否制定对企业至关重要的决策要素2：职业开展的空间和时机要素3：薪酬与福利以人为本的人力资源管理体系营收生长获利才干顾客忠实度顾客称心度发明顾客价值员工保管率员工消费力员工敬业度指点力及员工开展才干管理的价值链模型才干管理的价值表达数据来源：翰威特咨询“任何一家公司假设想要获取竞争优势……就必需让每一位员工都坚持敬业。〞——杰克·韦尔奇47%数据来源：华信惠悦才干管理的价值表达价值驱动要素分析公司战略战略意图各业务单元战略关键业绩目的〔平衡计分卡〕了解影响公司胜利的主要要素公司业绩驱动要素分析胜任才干组织才干分析绩效管理体系薪酬鼓励体系如何什么战略图分析指点力开发继任方案体系长期的高潜质员工方案才干管理的价值表达在中国这样一个人才稀缺的国家，指点或训练〔才干开展〕并非可有可无的锦上添花，而是走出绩效不佳和资源再配置恶性循环的独一途径！——麦肯锡：<运营中国>，2007才干管理的价值表达职位管理招聘怎样选用人才继任方案组织的继任要求培训开发职位的培训需求选拔怎样判别候选人资历绩效管理怎样评价员工才干管理报酬怎样报答

人力资源管理的二大根底平台及其价值表达才干管理在HRM体系中的定位中国企业才干管理的开展演进才干管理中国企业才干管理开展的三个阶段混合方式素质模型企业内部的才干管理——任职资历管理体系任职资历管理体系任职资历体系导入职业开展通道任职资历规范资历等级认证才干管理体系的根本构成任职资历是指在特定的任务领域内，根据任职规范，对员工从事相应任务活动才干的证明！才干管理体系的根本构成问题：中国企业为什么推行任职资历管理？任职资历管理体系的本质是一套职业化技艺提升的方法论〔罗盘＋标尺〕，经过对员工职业化技艺系统、全面的评价，找出差距，明确提升的方向,使企业各类员工职业化技艺的开展更加系统高效！才干管理体系的根本构成54321职业开展通道5职类/职种4321岗位/职位基于任务基于才干从岗位/职位管理到职业开展管理职位开展还是职业开展目录一、任职资历体系的中心思念二、职业开展通道设计方法三、才干等级规范设计方法四、资历等级认证方法职业开展通道设计任职资历体系设计的逻辑框架分类〔横向〕分层〔纵向〕任职资历等级规范〔分类、分层〕职业开展通道设计举例：HW的五级双通道★★★★★5级★★★★4级★★★3级★★2级★1级指点者管理者监视者资深专家专家骨干有阅历者初做者管理通道专业通道职业开展通道设计HW公司职位族划分举例

职业开展通道设计管理族技术族营销族专业族操作族五级管理者四级管理者三级管理者系统类软件类硬件类测试类结构类技术支持类技术管理类质量管理类IT类销售类产品类营销策划类公共关系类计划类流程管理类财经类采购类人力资源类项目管理类商务类秘书类法务类装配类调试类检验类设备类物料类技术员类司机类HW公司职位类别分为三个层次，第一层次称为族〔共分为5个族〕，第二层次称为类〔共有50个类〕，第三层次称为子类〔共有96个子类〕。职位类别划分是通道设计的根底。职位类别/通道的设计受以下几个要素的影响：职类中的职位能否具备专业的类似性？〔不以部门的职能划分为根据〕职类中的职位能否有共同的职业开展目的？职类中的职位对人员的才干要求能否根本一致？职类中的职位所包含的员工人数1年内能否能到达5人以上？按职位类别建立职业开展通道的意义：从公司整体出发，更加系统的设计员工的职业开展通道建立类似职位、分属不同职能部门相对一致的才干评价规范降低管理的本钱职业开展通道的划分原那么目录一、任职资历体系的中心思念二、职业开展通道设计方法三、才干等级规范设计方法四、资历等级认证方法对“人〞的管理对“事〞的管理团队建立五级义务管理对“组织平台〞的管理目的管理方针管理人才选拔与培育人才机制执行与优化建立与管理组织机制建立四级三级管理类才干等级区分的“三叶草〞模型才干等级规范框架设计1第一级初做者学习阶段经过按指令做事而奉献组织2第二级有阅历者运用阶段经过本人能独立任务而作出奉献3第三级骨干扩展阶段经过本人技术专长而作出奉献4第四级专家指点阶段经过指点他人而作出奉献5第五级权威指点创新阶段经过战略远见而作出奉献具有系统全面的知识和技艺根据专业判别制定战略推进专业程度的开展专业水准为同行认可对某领域深化而广泛的了解具有创新思想和方法作为资源为他人提供有效的指点为他人提供业务增长的时机具有某一领域的技术专长为他人提供一些专业支持跟踪本行业的开展动态，娴熟掌握相关知识具有独立完成任务所需的知识和技艺开场开展相关领域的知识学习本岗位任务所需的知识和技艺具有根本技术和胜任力积极学习相关的专业阅历和知识级别定义——专业类才干等级区分模型专业类才干等级区分的二维模型广度深度一级～五级才干等级规范框架设计讨论：营销通道职业开展才干开展模型？才干等级规范框架设计举例：某企业营销通道职业开展才干模型专业广度/影响范围专业深度/影响强度五级四级三级二级一级I型人才T型人才DE/Fellow资深营销专家Progcouselengineer营销专家Advengineer高级营销工程师Staffengineer营销工程师engineer助理营销工程师CEO/VP总裁/副总裁Departmentmanager部门经理Functionmanager团队经理举例：营销人员的才干等级才干等级的级数划分才干评价规范模型的原理分析个人素质任务技艺绩效结果才干评价规范及其演进方式1：素质模型——Hays18项培育人才效力精神成就导向归纳思想演绎思想自动性搜集信息监控才干影响才干灵敏性献身精神老实耿直组织认识人际了解协作精神关系建立指点才干自信方式2：中心技艺——NVQ管理者才干模型自我管理对组织平台的管理对人的管理对任务的管理方式3：国际著名企业运用实际Energy——精神Energize——鼓励Edge——决断力Execute——执行Passion——热情GE的4E+1PEnvision——远见Energy——活力Edge——决断力Execute——执行Ethic——职业品德摩托罗拉的5E全员通用素质〔适用于全体员工〕管理通道专业素质研发通道专业素质营销通道专业素质+++管理通道研发通道营销通道管理通道任务过程中心才干研发通道任务过程中心才干营销通道任务过程中心才干+++专业素质要项任务才干要项××通道专业素质+××通道××通道任务过程中心才干+现代才干规范模型及其根本构成举例：国内著名企业高层管理者才干规范模型职业素质（6）核心能力（8）责任心规划能力诚实正直决策能力影响力资源有效利用系统思维人才选拔与培养学习能力协作能力职业道德组织建设变革管理文化氛围建设举例：行为言语与非行为言语的区别讨论：区别以下描画中的行为言语与非行为言语：喜欢挑战自我，有内驱动力，盼望上进一向坚持手头的工程或分配的义务直到全部完成经常与他人商讨工程的任务目的和进度目的导向，具有剧烈的成就愿望对实现最终结果的方法提出疑问指出下属哪一部分任务没有到达目的要求希望达成目的并获得胜利情愿排除前进道路上的一切妨碍以“关注结果〞为例才干等级规范设计案例：用行为言语进展“责任心〞分级才干等级规范设计才干等级规范设计行为言语格式：模糊概念格式一级：完全没有责任心二级：根本没有责任心三级：有一定的责任心四级：有较强的责任心五级：有非常剧烈的责任心演练：用行为言语进展“分析客户需求〞分级才干等级规范设计才干等级规范开发的根本步骤业务分析级别角色定义确定标杆人物标杆行为分析提取关键任务要项定义关键任务要项的胜利行为通道分类模块要项规范项才干等级规范设计行为规范的三层构造胜利地完本钱职类任务的行为特点或结果行为规范行为模块1行为模块2行为模块n行为模块……行为要项1行为要项2行为要项……规范项1规范项2规范项k第一层第二层第三层行为要项mn=4~6m=3~5k=2~3行为模块提取方法讨论：三级管理者主要有哪几类的行为活动？行为模块——高绩效任务的关键行为分类举例：HW公司三级管理者行为模块的提取才干等级规范设计举例：HW公司各级管理者的行为模块级别对象模块1模块2模块3模块4模块55级领导者组织与文化建设干部培养方针管理职业素养与工作态度无4级管理者目标管理与促进决策组织文化建设组织与流程建设和周边协调干部培养职业素养与工作态度3级监督者任务管理团队建设流程执行资源有效利用职业素养与工作态度才干等级规范设计行为要项的设计方法讨论：三级管理者“义务管理〞的行为要项设计？行为要项——胜利完成该行为模块所必需的假设干 关键行为活动举例：“义务管理〞行为要项的设计讨论：三级管理者“团队建立〞的行为要项设计？“团队建立〞行为要项的设计才干等级规范设计举例：“团队建立〞行为要项的设计才干等级规范设计举例：“流程执行〞行为要项的设计流程执行内部优化才干等级规范设计举例：“资源有效利用〞行为要项的设计建立、坚持、维护任务环境文档管理信息的搜集与提供才干等级规范设计举例：“职业素养与任务态度〞行为要项的设计职业素养任务态度才干等级规范设计行为要项的设计方法——归纳总结从行为模块展开的内在逻辑上分解设计从行为模块的活动范围上分解设计从行为模块本身的组成部分上分解设计行为规范之间要表达行为的内在逻辑关系讨论：三级管理者“义务管理——指点和控制任务 方案的实施〞行为规范的设计？才干等级规范设计举例：“义务管理〞的行为规范行为模块任务管理行为要项行为标准制定合理的目标与计划（部门目标的制定是依据上级目标及本部门工作现状，体现对上级目标的分解与对本部门工作的牵引；工作计划符合SMART原则并设有监控点。）根据上级部门的规划或部署，与相关人员共同制定部门工作目标，明确各项工作任务要求和改进方向。根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源成本，以使其得到有效合理的利用。与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法和活动。根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环节，并设计相应的监控点及防范措施。组织实施工作计划（按计划要求及本部门资源状况分解工作任务，对下属进行相应的事先指导与工作辅导，协调所需资源、激发员工热情，确保工作任务高效完成。）明确本人及下属的工作职责、任务要求和衡量标准，并以承诺的方式加以记录和保存。指导团队成员制定相应的个人工作计划，为下属提供相应的情况分析、资料、信息等，进行事先指导，确保下属具备明确的工作思路。按工作目标的要求，合理分配工作资源，组织各种资源及时到位，对未到位的原因立即查清，并提出相应的补救措施，必要时上报主管及相关人员。认真听取员工对工作实施的意见和建议，正确实施正向牵引，激发员工工作热情，提高工作参与度，确保工作士气。指导和控制工作计划的实施绩效改进行为模块行为要项行为标准任务管理制定合理的目标与计划组织实施工作计划指导和控制工作计划的实施（按工作计划及所做出的承诺及时检查、评估工作进展情况，对下属工作及时进行有效指导，对存在问题及时协调解决。）绩效改进（按照本部门工作职责及目前工作任务要求，分析和总结工作中存在的问题，从提高组织效率和工作有效性出发，提出切实可行的改进目标并具体实施，促进工作绩效的不断改进。）根据工作目标的实际完成情况及周边部门的反馈，分析工作中存在的问题，确定明确的部门工作改进目标，制定相应的改进计划。结合部门实际情况，与相关人员商议，制定可操作的改进措施并确保执行，不断提高组织效率和工作有效性。定期对部门工作改进情况进行评估、检查，对有关的改进措施及时充实调整，以达到所要求的绩效。讨论：三级管理者“团队建立——人才培育〞行为标 准的设计？才干等级规范设计举例：某公司三级管理者“人才培育〞的行为规范行为模块行为要项行为标准团队建设氛围营造人才培养（积极主动的营造员工成长的环境，创造人才脱颖而出的氛围，根据部门岗位要求及员工发展潜力，指导下属不断提高任职能力，以高度的责任感培养、推荐干部；通过梯队建设激发团队活力，改进团队绩效。）有效沟通改进创造、培育和维持良好的外部工作关系行为规范的设计方法——三个根本条件能否相互独立/不重叠能否属于该要项的关键行为能否可以在详细任务中找到证据目录一、任职资历体系的中心思念二、职业开展通道设计方法三、才干等级规范设计方法四、资历等级认证方法才干等级认证流程才干评价的三种根本方式方式1：360度评价方式2：专家小组评价方式3：评鉴中心资历等级认证——认证小组的根本构成认证小组的根本构成资历等级认证——认证方法才干等级的认证方法行为面谈〔STAR方式行为面谈〕任务结果〔看任务结果如何？〕任务结果样本第三方证词〔1〕〔2〕〔2.1〕〔2.2〕资历等级认证评分——操作实例1评分含义各单元评价判断标准补充说明5分完全达标且部分超标形成了职业化的做事习惯，过程规范具有一贯性，并融入相应的流程、制度、规范或模板、案例；工作总是能提前或按时完成；任职活动输出超出质量要求，符合规范、到位；有公司/产品开发级关键红事件支撑。行为标杆4分完全达标工作按时保质完成；活动输出完全符合规定要求；除达到了3分的标准之外，有一些关键红事件、荣誉奖记录；或具备来自上下游部门良好的评价和反馈。形成习惯3分基本达标综合考虑管理范围和工作难度，属于正常情况；从工作的覆盖面、频率来看，平时基本都做了，未出差错；从进度来看，进度把握较好、未出差错；没有好的可圈可点的（突出）表现（关键事件）；虽做得不错，但与期望值有一定差距。所有的行为标准项都有一个合格的证据证明，即曾经做到过。2分大部分未达标许多方面存在需改进的地方；被动执行，无大的差错；仅仅按照要求完成所负责方面的相关任务；进度要求等方面属于正常情况，但过程中有一些小的问题，影响不大大部分行为标准项都可以找到不合格的证据证明。1分基本不达标该关键行为活动出现非创新领域（例行活动）的重大关键黄事件；在职业道德、行为规范方面有重大违规事件。差距显著注：1、关键红事件：重大贡献、成果突出；2、关键黄事件：重大工作失误。资历等级认证评分——操作实例2要项定义行为等级标准关键行为表现流程管理规范例行事件的处理程序和方法，将成功经验通过制度与流程固化，并在执行过程中不断优化工作中被动的参与制度与流程的制定工作能够在工作中将例行事件的处理程序和方法规范化，并要求下属执行在Ⅱ的基础上，能够主动参与公司级的制度与流程的制定工作，推动部门成员理解并贯彻执行已颁布的制度与流程在Ⅲ的基础上，不断将工作中的各种成功经验通过制度、流程、规范等方式固化，使成功经验得以复制，使失败的教训形成案例，让后人引以为戒在Ⅳ的基础上，能根据实际情况的变化或制度/流程执行过程中发现的问题，